管理的常识:让管理发挥绩效的7个基本概念-第7部分

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　　奉献关系所产生的基本现象是：每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的接口；下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。也许你会觉得我的描述太过理想化，但如果不是这样做，组织就只是一个存在的结构而不能够充分发挥作用。

　　但是我们遇到一个难题，就是如何让组织关系变成奉献的关系。我想也许可以从以下几个方面来着手：

　　第一，工作评价来源于工作的相关者。很多组织的人员评价会采用各种评价的方式，但是不管使用什么样的方式，共同点都是工作评价会以工作结果作为评价的根本对象。如果想要获得奉献的关系，需要改变评价的主体以及评价根本对象。在这个评价体系中，最为关键的评价主体是与工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。如果你的上司没有与你构成流程关系，就不需要作为你工作评价的主体。同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。举个例子，假设你把工作完成得很好，但是因为你认为别人都没有你做得好，所以你采用自己一个人独立完成的方式，虽然工作的结果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事，我们就不能够评价你的工作很好。

　　第二，“绝不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。让我们一起分享《华为基本法》的第四条和第十四条，华为精神是：“爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们绝不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”作为一家企业的法则法规，它面向企业的每个员工提出了企业对员工的要求。然而，在华为基本法里我们看到更多的条例并不是“要求”，而是企业对每一个员工的承诺。华为管理层将“我们绝不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”作为对每个员工业绩的承诺，这一点落实到中国的企业中比任何西方管理科学中提及的“关键绩效指标”都更见效果。

　　第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。其实在形成每个人的奉献行为的时候，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的荣誉而非个人的荣誉，注重个人在团队或者组织中的角色或者所发挥的作用。多年来中国的组织一直存在一个习惯，那就是习惯把所有人的努力最终变成一个人的成就，所以我们就有了所谓“组织教父”、“精神领袖”之说。在中国组织的习惯里不会存在多个成功人士的说法，只能够是一个人的成就，结果出现的情况是两个极端：一个是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功；另一个极端就是认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸侯格局尽现，无法看到长久的成功或者大的成功，这些现象真的应该让我们好好反思。

　　一个人可以聪明绝顶、能力过人，但若不懂得积极热心、愿意付出，不论多成功都得付出事倍功半的努力。

　　不肯付出的人在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行。

　　一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。

　　组织处在不确定的商业世界中

　　今天的商业世界比以往任何一个时期都混乱，这是每个人面对的事实。尝试着理解在这样一个混沌的商业背景下，组织需要做什么样的管理转变，或者说应该关注什么样的关键因素，以保证组织能够自我调整，适应混乱的现实。

　　然而，中国的大部分企业组织是处在一个相当稳定的结构中，组织运行还多是沿用一种传统等级制度的、机械的、稳定的方式。最高管理者制定战略（也有企业聘请外部咨询顾问或者聘请专业人士给予帮助），中层管理人员执行战略，每个企业都在留意甚至追求精密的控制和报告体系。随着信息化程度的提高，更多的企业满足于大量的数据分析和一层一层地向上报告，高层管理者也满足于根据数据说话，而且对于应用新的信息工具沾沾自喜，基层管理者不断地强化组织的稳定，形成了一个我称之为“超稳定的结构”。这样的结构对于降低成本、维持品质以及提高执行力会有极大的帮助，但是，以今天的竞争环境来说，降低成本和高速增长必须并存，维持品质和毁灭性创造并存，提高执行力和不按常规做事并存，这些看似矛盾的并存现象却是企业必须面对的情况。以往超稳定的结构已经无法适应这个变化的环境，从前运作有效的组织管理模式已经不再能够那么有效地运行了，所以我们看到企业组织处在一个非常尴尬的地步：一方面需要系统自身的稳定，一方面需要把自己放在竞争环境中不断变化；一方面需要留住优秀的人才，一方面又需要不断地引进新的人才以打破固有的平衡；一方面需要保持竞争优势，一方面又要超越自己，放弃固有的东西。所以每一家企业组织都面临着一个全新的现实，这个现实的特征就是我前面提到的：第一，组织不再是一个“封闭的系统”；第二，组织的经营环境已经不再是稳定的状态；第三，组织中不再存在明确的杠杆。

　　如果我们承认这些观点，那么组织管理所要解决的就是在混沌状态下如何运行的问题，我认为应该关注以下几个层面的思考。

　　1。管理者需要学会混沌的思维方式

　　混沌的思维方式是相对于稳定均衡的思维方式而言的。稳定均衡的思维方式是我们习惯的组织管理思维方式，这种思维方式最在意的是如何确保所有的行动回归到预定的计划上来，管理者所努力的方向是保证结果与计划相符，所以在发挥管理职能的时候会很坚持控制和计划这两个管理的基本职能。比如我们在计划管理中习惯使用的“例外管理”就是这样一个例子，我们计划实现某种均衡状态，一旦偏离这种均衡状态，我们会采取行动，这就叫“例外管理”。但是混沌的思维方式刚好相反，它不是不关心计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找到能够带来超乎寻常的结果。我们还是拿“例外管理”来做例子，在混沌思维方式下，如果不是关注是否出现偏离均衡状态的行动而是关注不断寻找改进的机会，最著名的例子是日本本田公司在美国摩托车市场的成功。在本田公司进入美国摩托车市场的时候，美国市场在大家的眼里公认的消费习惯是“更大更奢华”，本田公司也是本着这个方向努力并制定了计划，但是没有成功，当本田公司偏离了这个计划，抓住了人们对小型车的兴趣这个点的时候，没有想到在5年之内就主宰了美国摩托车市场。

　　2。组织需要构建自己的弹性能力

　　所谓弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加压、自我超越的能力。我们常常看到有些企业似乎永远不会犯错误，似乎总能够抓住机会获得竞争的优势地位。也许你会归结为这家企业运气好或者这家企业本身处在领导者地位，因为这家企业能够控制市场或者控制环境。我想这样的理解是非常错误的，支撑这家企业的关键因素之一是企业自身的弹性能力。我们可以看看海尔的成功，当海尔开启质量之路的时候，并没有停留在这个方向上，而是在合适的时间率先进入服务战略，而当服务给海尔带来强有力的竞争地位的时候，海尔又要求进入组织流程再造，之后进入全球化的努力，海尔的每一步改变，都抢在市场变化的前端，都能够在行业中领先一步，所以海尔总是可以让自己处在不断竞争的地位并保持竞争优势。反过来，很多企业总是在外力的压力下才做调整，甚至环境改变了还在幻想着能够对付过去，自己不做主动的改变，甚至一些企业还认为自己拥有的优势是长久的和不会被淘汰的，还沾沾自喜地活在自己的世界里而对外部的变化熟视无睹。在稳定均衡的状态中，企业可以保持自己原有的竞争优势，企业也可以按照自己对于市场的理解的经验来判断未来，但是当企业进入一个混沌状态的环境的时候，所面对的问题是全新的问题，没有经验和先例来借鉴，更可能的情况是以前的优势变成了劣势，所以组织需要自我超越，自己加压不断改变才是正确的选择。

　　3。在组织内部打破均衡状态

　　稳定均衡状态的思维方式倾向于把发展的过程理解为一种平稳的趋势，混沌状态的思维方式则把发展过程理解为一种半稳定的临时状态跳跃到下一个半稳定的临时状态。所以在混沌状态的思维方式里，所有的发展都是时断时续的。我们相信混沌状态的思维方式的理解更接近于实际的市场情况，那么组织就需要打破自己的平衡来获得市场的机会，管理者此时需要关注的是如何保证组织能够迅速地上升到新的变化空间，在时断时续的发展中，能够到持续的阶段而避开停顿的阶段。这就要求管理者必须清醒地认识到：管理上的每一个举动或者疏忽所造成的后果很可能是错过了持续发展的阶段，所以，组织内部需要不断地打破平衡，不能默认没有能力的人在岗位上，不能默认老朽的管理者在关键岗位上消磨时间直至退休，不能对市场上的技术采取观望的态度，不能放任服务水平下降而寻找借口，绝不能追求“一团和气”。

　　4。实现组织学习

　　学习型组织的构建在今天已不是时髦的话题，问题的关键不在于是否要建立学习型组织，而是如何实现组织学习。组织学习最根本的是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应。举个例子，一个印刷企业在8～9月总是进入高峰期而使得生产无法满足市场要求，如果单从学习的角度来说，我们会选择加班和订单外包来缓解问题，所以提高工人的熟练程度、强化外包工作的管理就成了组织学习的内容。但是这并没有解决高峰期和低谷期的问题，如果是真正的组织学习，反而应该分析产生生产高峰的根本原因是什么，是订单的问题还是计划性差的问题，是产品结构的问题还是客户结构的问题，是市场区域的问题还是销售政策的问题，通过分析这些事件背后的原因才是真正的组织学习。

　　这四个层面并不能够完全解决组织的混沌状态所带来的变化，但是至少我们需要知道组织已经处在一个非均衡的、混沌的环境中，在这个环境里组织必须是动态的，一旦管理者能够转变自己的思维方式，使自己掌握混沌状态的思维方式，能够实现组织的真正学习，能够自己超越自己，主动打破自己组织内部的平衡，不管出现什么样的突发事件，也不管环境如何改变，组织总是可以让自己凌驾于变化之上，处于主动的位置。

　　第3章　什么是组织结构

　　组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

　　组织结构有着自己的特性，一方面结构的作用是保持稳定，只有稳定的结构才可能产生效率，但是发展又需要结构变化，只有变化的结构才会带来发展。

　　组织结构的管理，或者组织管理，无论从任何一个角度讲，它实际上围绕着责任展开。

　　组织结构是自我约定的关系

　　组织结构为什么能够发挥作用？为什么可以分责分权？这是因为组织结构的自我约定关系。组织结构最为重要的特征就是组织内的关系可以自我约定，而自我约定关系可以决定资源的获得和权力的分配。我曾经给上课的同学开过一个玩笑，就是请大家确定一个40人的班有30个正副班长，大家都笑了，可是当我把道理讲通，我相信你也会同意有30个班长。

　　一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源，如果班级想强大，有凝聚力，就得先拥有资源。资源从哪里来？其实是资源和权力一个组合的过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。在所有的EMBA班里，如果希望自己的班是最强大的，希望跟商学院有一种可以平等沟通的能力，比如要求学院必须配置最好的老师，就要拥有对话的条件，而条件就取决于班级拥有的资源。如果这个班争取到60万元，这60万元和商学院的资源做一些配合，就可以请到最好的老师。比如你们很希望见到某一位著名