管理的常识:让管理发挥绩效的7个基本概念-第23部分

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，一部一部日本的动画片在中国市场播放，那些动画片上的故事和品牌深入小孩子的心，3年后，中国儿童用品市场前10位有8个是日本产品，排在第一的就是“Hello　Kitty”。

　　拍摄动画片就是这个计划的行动安排，虽然设定3年做到中国市场前10名是一个非常具有挑战的目标，但是因为寻找到缩小差距的策略点，行动的合理性保证了目标的实现。所以计划最关键的就是找到解决差距的策略点，围绕着这个策略点展开资源和行动，目标就会实现。

　　我特别提醒这一点，是因为大部分人制定计划的时候，并没有关注到这个问题，大多数人只是分解目标，探讨目标实现的可能性，而没有了解理想和现实之间的差距，更加没有根据两者之间的差距来确定行动的方向和资源的获取。今后在做工作计划的时候，一定不要只关注怎么样实现这个目标的安排，而是要关注目标和现实有多大距离，这个距离怎么消除。管理者要和员工反复讨论如何消除差距的问题，经过反复讨论就会得到可行的行动安排，计划就可以有效地制定出来。

　　计划的有效性

　　计划作为管理职能，是否能够发挥作用，取决于计划是否有效。大部分的情况下，人们在制定计划的时候，往往采用先让下面的分公司或者部门确定本部门或者分公司的计划，再汇总到总公司来集成，之后确定计划的方式，因此计划的有效性就大打折扣，因为人们确定计划的目的不同。如果考核是完成计划就给予奖励，分公司就会想尽办法让自己的计划目标小一些，而如果匹配资源是和计划目标值挂钩，分公司就会想尽办法提高自己的计划目标，不管最后是否实现，先获得资源再说，因此这样制定计划的方式是非常错误的，需要纠正过来。

　　如果要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排，因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。预算先由财务部设计出来，再根据预算来安排整个计划目标，所以计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解，计划最核心的部分是预算。

　　除了预算之外，保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。也就是说，在制定计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施。但是很多企业，喜欢的方式是先签订目标责任书，之后再公布奖励的办法。我希望以后不要采用这样的方式，希望可以在签目标责任书的同时，激励的政策同时和目标责任人签订，只有这样人们在接受计划目标的时候，才知道为什么一定要达成这个目标，因为达成目标可以获得明确的奖励。我们要知道激励政策就会决定人们对这个计划的承诺程度，所以最好在编制计划的同时，把激励政策同时制定出来，政策一定要非常清楚全面，又要稳定和兼顾变化，这样就可以确保计划得以实现。

　　保证计划的有效性，有三个最重要的因素：第一，管理人员对计划的态度，非常重要。所以在下达计划、确认计划的时候，请安排非常正式的方式，不要简单和太过随意，而是要隆重和正式，正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识，对待计划的态度也认真，要遵从。第二，不要用原来的方法解决问题。计划为什么失效，主要是外部环境变的时候，人们还是采用原来的方法来解决问题，如果沿用原来的方法来解决问题，就会发现计划失效……因为计划的确和环境有冲突，管理者还是采用原来的方法来解决，就一定会出问题。第三，上司的支持不够充分。计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划，计划的实现需要资源，只有上司可以解决资源的分配问题，因此，获得上司的支持是保证计划得以实现的条件，也就是计划有效性的一个来源。

　　目标管理

　　计划管理表现在管理方式上是目标管理，目标管理是由彼得·德鲁克提出来的最重要思想，我也在前面的章节里强调组织管理的核心，就是目标牵引的能力。目标是成就的标准、成功的尺度、行为的诱因。彼得·德鲁克1958年就明确指出，管理成效取决于目标设置和目标协调。通过目标设置激发出动机：既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力。目标必须具体、明确、适当，且要事先制定。每一个人的需要可以通过个人目标的实现而得到满足。更重要的是，积极性的调动是重视目标和追求目标的过程，组织的领导人要使各级人员都能看到并达到个人的目标，这是调动积极性的关键。目标使人努力，努力使人取得成绩，成绩使人自信自尊，自信自尊使人有更大的成绩。（彼得·德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。）

　　由此我们了解到计划的实现，是依据目标管理来进行的。目标管理包括两个部分，目标设置与目标管理。在目标设置理论中，德鲁克强调“目标既要有一定的难度又要切实可行”，沿着这个原则，在设置目标的时候，可以遵守四个基本的原则：第一，目标一定要很明确，不能宽泛。比如不能设置这样的目标，“成为一流公司”，因为这个目标太宽泛，没有标准。比如“我们要做天底下最好的产品”，这个目标也是错的，因为最好的产品也是无法判断的。第二，目标要可以衡量。目标一定要可以衡量，可以检验，能够数量化并能够验证。第三，目标之间要平衡，因为任何一个组织或者个人，都会有多个目标，所以目标之间要平衡。第四，目标要有预算，可以书面说明，书面表达的目标可以保证符合逻辑。

　　一般的管理中，目标有两种，一是经营性目标，是硬性的，比如财务上的销售额、利润、成本、质量等指标；另外一种是管理性目标，是软性的，比如效率、流程和服务。管理类的软性目标，请依照成本控制和效率提升来设置就可以了，比如，部门预算、流程响应时间、内部服务满意度等。

　　目标管理是让职工亲自参与工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，它是一种全局性的组织变革措施。目标管理的注意事项有：第一，必须设定总目标，而分目标要与总目标方向一致；第二，每一个职工的分目标就是企业总目标对他的要求，也是他对企业总目标的贡献，并依此对其进行监督和考核；第三，承认每个职工有自我成就、施展才能和希望自治的需求；第四，为了巩固成绩，必须注意人的行为，并予以激励。

　　因此，目标管理就是让每一个人都有目标，每一个人都有实现目标的措施。

　　我们可以用一张图把目标管理表达清楚（见图7…1）。

　　图7…1　目标管理系统法

　　采用目标管理的时候，就是采取上图所表达的方法。图7…1表明：目标自上而下层层分解，措施自下而上层层保证，目标管理的核心就是总目标成为每一个人的具体目标，而每一个人又把实现目标的每一项措施具体化和细分化，具体化和细分的措施可以确保目标的实现。自上而下地分解目标，自下而上地层层保证，这就是目标管理。

　　我们之所以在目标管理中做得不够好，主要是因为在目标层层分解方面做得不错，但是在措施具体化和细分化方面做得不好，更加没有做到层层保证。所以，需要管理者了解到目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化。真正目标管理的工作习惯，就是目标设定之后要有目标沟通，之后花更多的时间和每一个下属讨论实现目标的措施，只有把措施讨论清楚了，目标管理才能做到位。

　　为什么“计划没有变化快”

　　在计划与目标管理中，最大的挑战是计划如何面对变化。在日常管理中，更多的说法是“计划没有变化快”！好像这样的说法被很多人认同，但是我不认同。我同意今天变化非常快速，我们所处的环境、技术、顾客需求、同行以及商业模式等，都在变化和创新中。但是，这并不意味着计划就无法适应变化。我们也知道，计划是管理的基础，如果计划不能够面对变化，也就让管理陷入混乱中，管理的基础就不存在了。

　　事实上，计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化，是计划本身没有设计好，一个好的计划一定是可以包含变化的，是可以预测趋势的，是能够和趋势走在一起并获得机会的。一个涵盖变化的计划，一定是要判断趋势，具有前瞻性以及适应变化的柔性。

　　我们必须承认，今天的环境已经完全改变，以往我们所熟悉的条件几乎不存在，接踵而来的都是全新的挑战。我们已经不再把我们生活的这个世界看做稳定和可预测的了，而开始把它视为处于混沌的状态。这些不可预测和变动，既能够给那些有准备的组织带来巨大的机会，又带给那些反应迟钝的组织以致命的威胁。对于每一个管理者而言，这就是他所面对的环境。

　　所以不是计划是否准确的问题，而是计划如何包含变化的问题，计划如何具有柔性以适应变动的环境。所以，为了适应这种环境的不确定性，“战略的柔性”成为人们的思考方式。对于今天的任何一家企业来说，既要有明确的战略方向，又要能够适应顾客需求的变化，既要有明确的战略目标，又要能够把握变化而提升适应能力，这就要求我们从计划本身做出适应的安排，而不是面对变化无所适从。

　　保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定。政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。也就是说，如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，再确定程序以保证资源得以监控，而规定可以保证获得资源的条件是存在的。

　　让计划包含变化的途径是：如果发现变化比计划快，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序，但是政策不能调整。往往调整了规定或者程序，计划就可以保留，并包含了变化。

　　结束语　员工的绩效由管理者决定

　　管理者要学会向下负责。

　　让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的。对于这个方面的认识，管理者都不会缺少，而缺少的是对于下属成长的安排和支持。我一直认为，下属的绩效是由管理者决定的，也是管理者设计的。只要管理者了解到下属的长处，并能够按照其长处设计下属的工作和职能，绩效会自然得到。用一句话说就是，下属的成长和绩效是管理者设计出来的。

　　向下负责：为下属提供机会

　　负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说会对一个人负责的时候，实际上已经把这个人放在自己的生存范畴中。我们可以这样定义向下负责，“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以向下负责就包含了，第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。

　　发展下属

　　向下负责的核心是发展下属。发展下属是由四个方面组成的，这四个方面缺一不可，它们是：

　　·提供工作团队清楚的方向感与努力的目标。协助人们了解其工作对于实现企业目标的重要性是非常关键的，很多员工不能符合企业的管理要求或者企业的发展，很大程度上是因为你没有与下属沟通工作团队的方向和目标。你不能够有技巧地与下属沟通新的见解与观察，使得下属根本无法了解目标与方向，自然就无法得到好的结果。但是这样的情况出现后，很多管理者会把责任推到下属身上，认为是下属没有能力。但我坚持确信，没有不好的士兵，只有不好的将军。在这个方面最明显的不良表现是没能力与执行计划的员工妥善沟通计划的目的与目标，不能很好地解释各项作业的目的和重要性。

　　·鼓舞下属追求更高的绩效。能够鼓舞下属更上一层楼是第二个重要的方面，有能力让员工努力超越目标，达到他们原认为不可能达到的境地是对于管理者能力的一个考验。没有下属能力的提升，就不会有超越，企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。在这个方面的不良表现无法激发出