穿布鞋的马云:决定阿里巴巴生死的27个节点(出书版)-第23部分

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卫哲说：“我加入阿里巴巴4年多，已经是3年的阿里巴巴人，正在走向5年‘阿里巴巴陈’！在这四五年里，我刻骨铭心地体会到，以客户第一为首要的阿里巴巴的价值观，是公司存在的立命之本”
马云说：“卫哲和李旭晖的辞职是公司的巨大损失，我非常难过和痛心。但我认为作为阿里巴巴人，他们敢于担当，愿意承担责任的行为非常值得钦佩。”
亦有负面评论。《中国企业家》杂志说，卫哲辞职后网易科技发起一项调查，结果参与调查的3000多个网友中，超过70％的人认为“卫哲辞职另有隐情”。杂志也列出了一些质疑：“欺诈在阿里巴巴包括B2B、B2C平台上都长期存在，为什么现在才想起祭出价值观大旗，独让B2B的CEO辞职？马云或别有用心？从前几年开始，阿里巴巴就突然撤换过淘宝网CEO等高管，也突然让10多位创始人变身合伙人。这次，也是马云惯用的，在阿里巴巴内部整肃队伍，以强调其权威性的一步棋？”
但是马云的开放态度最终还是战胜了质疑的声音。令我印象深刻的是，2011年在青岛举行的绿公司年会上，马云主动谈起卫哲事件和阿里巴巴的价值观。而且，卫哲也在场。“阿里巴巴一直在倡导一种开放、公开、透明的中国企业绿色责任。所以，在这件事上，我也想跟大家开放、公开、透明地分享。”马云说。
一年之后，阿里巴巴再一次将自己的伤口展示给公众。这一次的重灾区是“聚划算”。阿里巴巴集团先是免去了“聚划算”总经理阎利珉的职务，辞退了3名员工，接着，阎利珉被杭州警方刑事拘留，并于2012年8月8日被判处有期徒刑7年。
马云和阿里巴巴的出手不可谓不重。
阿里巴巴集团人力资源部在公开信中说：“本着扶正祛邪，最大限度保障市场公开透明的出发点，整个事件的处理过程我们都对外界保持了开放的态度，以期望对自身警醒，对业界警示借鉴。”
后来在我的一次访问中，马云说，今天的大互联网公司，谁敢说自己没有类似的问题，但是唯有阿里巴巴敢于将自己的伤口给别人看。
2014年，当当网一位销售总监私吞1500万元回扣，被判8年有期徒刑的新闻被爆出；百度游戏总经理廖俊被带走调查一案，或也可作为佐证。
尽管2011年的阿里巴巴B2B欺诈事件和2012年的聚划算反腐事件中，都有负面评论的声音出现，比如指责马云并没有为此事承担责任，而只是以价值观的名义将当事的高管和员工清理出局。但不可否认，阿里巴巴的确做到了它自己声称的“开放、公开和透明”。两次事件，全都是阿里巴巴主动对外公布。
我们无法想象，以阿里巴巴集团2011年之后所处的舆论环境，以及阿里巴巴集团的体量，如果内部腐败事件被动地爆出，马云和阿里巴巴又会面临怎样的公关危机。主动公开内部对欺诈和腐败的调查，帮助阿里巴巴避开了媒体上更多的口舌是非。
节点23　2011年6月，淘宝一拆三，三拆七，七拆二十五
我觉得我们中国也很奇怪，20世纪60年代尤其奇怪，动不动就想改变世界，动不动就想完善世界，动不动要上升得非常高才觉得伟大。我今年48岁，记住：改变别人，先改变自己；要完善世界，先完善自己；要帮助好别人，先帮助自己；如果你不能帮助好自己，那一切都是瞎扯。
组织结构大变革
2011年6月17日，阿里巴巴集团资深公关总监陶然，在其个人微博上发布淘宝一拆为三的消息，并得到了阿里巴巴官网的证实。从此，阿里巴巴开始了对自身结构进行重新整合的过程。
阿里巴巴集团的官方声明称，为了更加有效、精准地服务现有客户，淘宝将一拆为三个相互独立的公司。淘宝网将沿袭原淘宝C2C业务；新成立的平台型电子服务商淘宝商城，将专注于平台型B2C业务；而新诞生的一淘网，将把阿里巴巴系的业务开拓到一站式购物搜索引擎领域。这也是自淘宝业务成立以来最大规模的自我结构变更事件。数据显示，截至到2010年底，淘宝网拥有3。7亿注册用户，单日独立IP访问量高达6000万次。
调整后的阿里巴巴电商体系，力求以变革生成多股力量，全面重塑中国电子商务现有格局。独立后的三家电商公司将统一受阿里巴巴集团管理，并自由调配其资源，更进一步与阿里巴巴系其他子公司形成新型协作关系，共同将阿里巴巴的“大淘宝战略”提升为“大阿里巴巴战略”。而在2012年7月23日，阿里巴巴集团再次宣布其公司体系重新调整为淘宝网、一淘网、天猫商城、聚划算、阿里巴巴国际业务、阿里巴巴小企业业务和阿里云计算七大事业群体系。此次集团结构的变更也被外界称为阿里巴巴的“七剑出鞘”，七大事业部总裁直接向阿里巴巴集团CEO马云汇报。
在马云写给员工的邮件中，他表示：这次集团拆分为七大事业群的目的是在“今天和未来的严峻经济形势下，完善自我，全面提升集团对小企业和消费者的服务能力，帮助小企业渡过生存和成长难关，同时让更多的消费者受益于互联网时代的丰富生活。最终促成一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”。
也就在“七剑出鞘”体系成立半年之后，阿里巴巴集团迎来了规模更大的公司架构变更计划。2013年1月10日，阿里巴巴集团在杭州宣布，为了应对未来复杂的商业系统生态变化趋势，为了迎接移动互联网时代带来的机会与挑战，集团对公司现有业务及组织结构进行了相应的调整，新成立25个事业部。随着新事业部体系的诞生，阿里巴巴集团战略决策与执行体系也做了相应的调整，新成立了战略决策委员会（由董事局负责）和战略管理执行委员会（由CEO负责）。
“变化是痛苦的，没有一次变化会顺利发生。”马云说，“我们必须变化，我们必须变化在变化之前。”作为企业的管理者，从一开始就要看到市场的先机，在危机来临之前，制定出策略。在马云看来：“把大公司拆成小公司运营，我们给市场、给竞争者更多挑战我们的机会，同样也是给了我们自己更多的机会。”阿里巴巴想做的不是垄断帝国的形态，而是构建整个互联网商业良好的生态链。从2012年初的“修身养性”，到现在阿里巴巴系完成大范围的拆分重建，马云所设想的互联网商业生态体系已经基本完成。
互联网是个变化很快的领域，如果不懂得适应时代，改变自己，就会落于人后。就像马云说的：“我觉得我们中国也很奇怪，20世纪60年代尤其奇怪，动不动就想改变世界，动不动就想完善世界，动不动就要上升得非常高才觉得伟大。我今年48岁，记住：改变别人，先改变自己；要完善世界，先完善自己；要帮助好别人，先帮助自己；如果你不能帮助好自己，那一切都是瞎扯。”
（注：25个事业部：共享业务事业部、商家业务事业部、阿里妈妈事业部（展示广告、P4P、淘客联盟）、一淘及搜索事业部、天猫事业部、物流事业部（天网）、良无限事业部、航旅事业部、类目运营事业部、数字业务事业部、综合业务事业部、消费者门户事业部、互动业务事业部、无线事业部、旺旺与客户端事业部、音乐事业部、聚划算事业部、本地生活事业部、数据平台事业部、信息平台事业部、云OS事业部、阿里云事业部、B2B中国事业部（CBU）、B2B国际事业部、B2C国际事业部。）
业务快速变化需要新组织结构支撑
从2011年6月分拆淘宝，一拆三，到后来的三拆七，再到2013年1月的七拆二十五个事业部，中间只有一年半的时间。如此短的时间内组织结构调整的频繁和变化的幅度之大不可想象。主要原因当然是阿里巴巴业务发展的增速超快，原有的组织结构难以或者说不能最高效率地支撑新业务的发展，所以需要调整。我在这个调整中看到以下几个理由：
第一，给更多的年轻人成长和跃出的机会。每一次组织变革都是新老交替的最佳时间，是职场黑马展现才能的节点。
第二，让公司对不断增长的业务变化保持最大的灵活度和柔软度，以避免组织的僵化。事实上，在分拆成25个事业部后，很快就遇上ALL　IN无线的战略，公司没有商量地调集最适应的员工进入无线互联网发展中最需要的地方，其调集的速度是惊人的。我曾问过张勇，有没有不服从公司安排的，他回答说在阿里巴巴好像没有这样的人，内部调动极其正常。也就是说，面对外在变化，阿里巴巴的员工可随时随地按照业务和发展的需要进行组合。一个小公司做到这点是容易的，一个3万多人的公司，就像一支特战队一样。如果没有前面频繁的组织结构的变化，通过组织架构的变化而打造了一种因变而变的文化，很难想象ALL　IN无线能这样执行下去。
我们看到的许多公司战略很好，但涉及人员挪动时却频频受阻。为什么在阿里巴巴这种情况不存在呢？就是因为一直保持随时迎接变化的心态，而这个心态的保持不是有观念上的教化就可以的，而是要在不停的挪动中保持的。
我记得我们的管理团队在参观完阿里巴巴之后，有一个人对我说，她最大的感受就是随时挪到公司需要的任何一个地方工作，而且是没有前提条件的，这是一个公司应对市场挑战能胜利的决定性因素。
第三，战略到位，执行跟得上。我们看到有许多传统产业的公司，他们在拥抱互联网的过程中，在组织结构上，通常的做法是把互联网的人放到营销部门。这样做的结果是所谓互联网思维在公司里永远停在营销这个层面上，很难从根本上改变公司的做法。原因是没有深刻的认知，更重要的是没有组织结构的改变来支撑。
一个公司当战略清晰后，首先要动的就是组织结构，然后是人员的保障。没有相应组织结构保障的战略只会是口号。
了不起的拆分试验
淘宝一拆为三的新闻发布时，“小伙伴们都惊呆了”。
一个原因是时间点。2011年6月15日，马云刚刚在杭州紧急召开完支付宝股权转让问题的媒体沟通会。现在来看，支付宝股权转移事件引发的喧嚣，是2011年阿里巴巴和马云遭遇的最严峻的挑战之一。结果第二天，阿里巴巴集团就宣布了另一条爆炸性的新闻：将淘宝一拆为三，分别是C2C的淘宝网、B2C的淘宝商城和电子商务搜索引擎一淘。
这两条新闻如此之近，以至于马上有评论者认为，这是马云和阿里巴巴为了转移支付宝事件的批评之声，制造出的新闻。
与此同时，这个行为也的确足够大胆。毕竟，淘宝已经是中国最成功的互联网公司之一了。马云和他的高管团队却要对淘宝下手，将这家公司拆分成三家公司。
阿里巴巴集团的CMO王帅后来跟我说：“决定拆的时候，我们也很紧张。那时候有人说了个笑话，如果淘宝这个几千亿的公司在我们手里给拆没了，那我们这帮人也算有本事。那大不了就拆没了呗！”
首席战略官曾鸣则说：“最坏的情况就是，可能有一家公司做得没有想象中那么好。”
媒体上另一种对拆分的解释是：解放淘宝商城，应对B2C领域出现的众多竞争对手，其中首当其冲的是京东商城。2011年4月1日，京东商城宣布自己完成C轮融资，投资方包括俄罗斯DST和老虎基金，融资额15亿美元，打破了2005年阿里巴巴创下的10亿美元的记录。甚至有人猜测，阿里巴巴集团可能会选择将淘宝商城分拆上市。
后来我问过王帅，他的回答是：“除了马云在公开信中谈到的各种业务上的考量之外，那时候，我们觉得可能我们公司还不具备管理几千亿平台的能力。通过拆分，我们就真的回到创业状态了。虽然这个决定很难，但是我们知道必须拆。”
马云自己则说：“我们应该为自己骄傲！有几家公司敢在处于遥遥领先的地位、业务快速发展之际，还能摆脱对优势的依赖，能有自我变革的意志和力量，实施主动调整？”
阿里巴巴已经努力地去做了同外界的沟通——这也是大多数公司需要向阿里巴巴学习的地方，他们会主动地同媒体和公众沟通，向公众通报公司的变化和想法。在淘宝拆分两个月之后，阿里巴巴组织一群记者到杭州，同三个公司的负责人以及曾鸣、邵晓锋等集团高管交流。但从我的角度来看，当时我们这些媒体人还是低估了拆分淘宝的意义——这一次拆分也是2012年底阿里巴巴再次调整组织架构，将公司拆分得更细的前奏。
之所以低估，一个原因是2011年关于马云和阿里巴巴的新闻实在太多。而且，从2011年开始，公众舆论的风向开始变化，对马云和阿里巴巴的批评之声越发多了起来。在这种情况下，阿里巴巴在公司治理