穿布鞋的马云:决定阿里巴巴生死的27个节点(出书版)-第22部分
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合伙人制度解决的第二个维度的问题是如何让更多的阿里年轻人，秉承阿里文化价值观的年轻人、有经营贡献的年轻人脱颖而出。这样就给阿里注入了新鲜活力和生命力。而且合伙人的数量不是一人两人的接班制，而是群体性接班。其安全系数就大了许多，这样就保证了公司的持久性发展。
在制度层面上，为了让公司存活102年，阿里巴巴做了很大的努力。但以此保障102年的企业寿命，这仍然是困难的。群体性接班有群体性的问题，一旦一群优秀的人中没有一个最有凝聚力的人、有领袖气质如马云的人，就很容易陷入群龙无首、各自为战的状态。在中国这个人治历史悠久的国家，制度性解决是否可以代替人治，仍然需要时间检验。这个难题其实是亚洲企业所共同面临的问题。当李嘉诚在80多岁的高龄仍然为企业做重大决策时，我们要更加小心谨慎地对待企业寿命和接班人的问题。时间会给出答案。
隔空论辩
阿里巴巴的合伙人制度，按照马云在内部邮件中所说的，从2010年起在内部运行。但真正引起媒体热议的，是在阿里巴巴集团就合伙人制度同香港证券交易产生分歧时。
开始时是媒体和市场上关于阿里巴巴就合伙人制度同港交所谈判的猜想。显然无论是港交所还是阿里巴巴，都承受着巨大的压力。港交所受到的舆论压力是，它会被指因为固守成规和缺乏创新精神，错失阿里巴巴的IPO，这一IPO可能是近年来规模最大的互联网公司的IPO。阿里巴巴受到的舆论压力则是，阿里巴巴的合伙人制度授予了合伙人过大的权力，因而可能导致股东的权利缺乏保障。在这种压力之下，包括港交所总裁李小加、阿里巴巴董事局副主席蔡崇信和阿里巴巴董事局主席马云都先后发声，就合伙人制度隔空辩论。
2013年9月10日，马云借用内部邮件解释阿里巴巴的合伙人制度，并且说：“我们不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命和文化的合伙人。我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放、创新、承担责任和推崇长期发展的文化。”
两周之后，9月25日，港交所总裁李小加发表长篇博文称：“要客观看待事情，不被负面情绪牵动，不受指摘影响，也不被个别公司或个案的具体情形而影响判断。归根结底，我们需要做出最适合香港、最有利于香港的决定，而不是最安全最容易的决定。我只是希望大家能在这一涉及公众利益的重要议题上进行诚恳、公开、平衡客观及尊重各方的讨论。”
第二天，蔡崇信发表了署名文章，文章继续解释阿里巴巴为何采用合伙人制度，同时也有向港交所施加压力的成分。在文章结尾，蔡崇信说：“我们没有期望香港监管机构为了阿里巴巴一家公司做出改变，但我们确信香港应该认真探讨适合未来发展趋势的创新监管环境。今天，作为香港人，我想问的是：香港资本市场的监管，是被急速变化的世界抛在身后，还是应该为香港资本市场的未来做出改变，迅速创新？！古人云：沉舟侧畔千帆过……”
他们都是通过网络来发表自己的言论，而不是接受记者访问。但他们都想通过自己在网络上发表的文章来影响公众舆论。
然后，他们都做到了。阿里巴巴和港交所的隔空论战其实是个上佳的舆论战案例。一个备受瞩目的IPO，双方都在借助舆论向对方施加压力，同时解释自己的行为依据，未曾对媒体开言，但双方的文字又构成了媒体关于双方所思所想的全部信息来源。马云、蔡崇信和李小加的文章都传播甚广。
不知道这是否会成为对外传播信息的先例，即重要的信息不再通过发布会或接受媒体访问来发布，而是通过一封措辞精妙的博文或公开信。
只是从结果而言，双方又都没解开那个结。如果说阿里巴巴首选上市地点为香港，香港证交所也希望拿下阿里巴巴IPO，那么，他们各自的目的都没达到。
节点22 2011年2月，诚信反腐
我们从来不会因为利益而改变自己，也不会因为压力而放弃自己的原则。我们将会面临任何挑战，宁可关掉自己的公司，也不放弃自己的原则。
触及底线
2011年2月，阿里巴巴2326家“中国供应商”涉嫌欺诈，严重败坏了阿里巴巴的声誉。这件事情触及了马云的底线，马云认为想做一个优秀的生意人、一个优秀的商人、一个优秀的企业家，就必须有一种同样的东西，那就是诚信。诚信是基石，最基础的东西往往是最难做的。但是谁做好了这个，谁就可以走得很长、很远。
作为全球买卖双方的B2B商务平台，阿里巴巴实行的是会员制，每年绝大部分的收入来自会员年费。
阿里巴巴的会员分为三种模式：“中国供应商”是指为国内的中小企业拓展海外的市场服务；“中国诚信通”为国内中小企业拓展国内的市场服务；“国际金牌供应商”是为国外供应商提供的服务。2011年爆出的问题全部来自“中国供应商”。
2008年11月，阿里巴巴在“中国供应商”的体系下推出名为“出口通”的产品，产品刚推出来的价格为1。98万元。相对于“中国供应商”5万元的会员费，这款价格算是相对较低的了，但是相对“中国诚信通”不足3000元的会员费，“出口通”的价格还是较高的。但是这款业务的提成相当高，提成额度是最高销售额的25％，相当于销售员一单能拿到4950元。当时阿里巴巴的销售员底薪是仅800～1000元，也就是说如果签不到单的话，销售员的生活境遇就会比较惨淡了。这样一来，就导致一些员工为了获取私利，在明知对方是骗子的情况下与其签约。最后就会出现客户通过阿里巴巴的平台购买商品付款后，商家就消失不见的状况。
一开始，在阿里巴巴的商人论坛上，会有一些受骗的客户爆料，但是由于许多受害者在海外，事发至少两年的欺诈事件国内媒体并没有去集中报道。但是在国外至少有两个以上的网站汇集了超过600个受害者的投诉。这种欺诈案例一般都表现为：当客户急需一批产品的时候，他会在阿里巴巴需求供应商，当客户跟公司的负责人取得联系之后，公司会要求客户提供1万元的押金，而这笔押金支付后，客户会发现这家公司“消失”了，再也联系不上了。而这些公司中包括“中国供应商”。因为这些骗子公司都会拥有一个“中国供应商”的认证，所以买家愿意去相信进而付款。案件的发生，显然没有内部人员的联合，公司无法取得认证资格。随着受害者的呼声越来越高，马云开始意识到事情绝非那么简单。于是，在2011年1月开启一项独立调查。调查的结果令马云大感震惊。结果显示，那些诈骗的卖家花钱买到“中国供应商”的会员资格，用假的生意执照，骗过AV认证；然后用低价诱惑海外的买家下单、付款，这一切都被销售人员默许，甚至有些销售员还会协助骗子公司加入这个平台。
在诚信和利益之间，马云早就表过态：“我们从来不会因为利益而改变自己，也不会因为压力而放弃自己的原则。我们将会面临任何挑战，宁可关掉自己的公司，也不放弃自己的原则。”
针对这次爆出的欺诈案件，阿里巴巴内部，CEO卫哲及COO李旭晖辞职；100多位涉嫌欺诈的主管和销售人员被辞退；主动监控和清退存在的欺诈行为，及经过阿里巴巴多方面的数据分析后证实有欺诈倾向的付费会员。在经济上，阿里巴巴拿出170万美元来赔付。早在2009年下半年，阿里巴巴就建立了“Fair Play Fund”（公平交易基金），用以解决“出口通”与海外买家之间的欺诈纠纷，这次被清退的欺诈卖家的会员费余额都放入这个基金，然后根据交易金额给予买家一定比例的赔付。同时，阿里巴巴选择和国际认证机构“天祥集团”合作，为了给其中国供应商做最大限度的认证，推出基于第三方的深度认证服务，确保认证的可靠性。除此之外，阿里巴巴还提高了其非会员费收入在总收入中的占比。这其中重要的一部分来自增值服务的增长，比如“网销宝”“精准营销”“询盘管理”等。
这次阿里巴巴诚信问题爆发的时间点刚好距“国际消费者权益日3·15”不远，因此，当时这个话题就一时成了热点。从媒体反映和公众舆论来看，阿里巴巴的这次“铁腕”行动态度不错，“挽救”措施效果良好。
马云最看重诚信，在接受采访时，他曾对企业家的诚信做出过阐释：“中国加入WTO最大的挑战就是诚信，企业做生意首先要建立的就是诚信，诚信是最大的财富。这是今天的企业，特别是中国企业要面临的问题。
“阿里巴巴中文站的‘诚信通’现在成了火爆品牌，我们昨天和一个学者谈论‘诚信’的问题。他说，在现实层面可能很难解决诚信这个问题，在网上反而容易解决了。诚信通其实很简单，以后谁要和你做生意，先看你在网上的诚信通活档案，你获奖了可以放上去，法院对你们判决了也可以查到。我希望全中国每个企业都有一份网上的活档案——这是信誉的档案！
“今天通用电气和我们有网上的合作，选择‘诚信通’的商人作为其潜在供应商，沃尔玛也选择阿里巴巴做合作伙伴。我们不评论企业是否诚信，诚信是做出来的。一个企业在网上的诚信记录由它的客户来写，是不断新加入的客户来看你的诚信档案，让他来评定你是否具有诚信。
“所以只能是诚信通客户才能进行诚信的评论，每一次评论都是详细的记载，到目前为止，还没有竞争对手在记录中恶意中伤的事情发生。如果你的记录里有不好的记录，我们要张榜公布出来的。你做了坏事，我就让你活着比死了还难受。”
抢业务增长量与规范管理的平衡
在互联网公司中，阿里巴巴是最注重文化价值观的公司，马云擅长的也是管理。在阿里巴巴也有许多管理手段和员工行为准则，但为什么仍然会出现中高层管理者腐败的情况呢？从2006年到2012年，阿里巴巴由于业务飞速发展，员工从几千人增加到2万多。这样高的人员增速哪怕是一个管理大师也难有奇招。无论是公司的文化价值观还是管理制度，在这样一个员工膨胀的速度面前基本是无法招架的。文化价值观需要时间的浸染，管理制度也需要在实践中运行。2012年，马云下了一道指令，全集团只进200名，出多少没有限制，我想他充分认识到了，快速增加的人员对管理造成的压力。从创业者的角度看，阿里巴巴反腐这样一件事情到底带给我们哪些启示呢？
第一，当业务海量增加时，我们是控制性地发展业务，还是开足马力地增加人员，迎头赶上？所谓控制性，指的不是让业务量规定发展的速度和规模，而是以一个可控的、适度的，并且健康的方式发展。这个问题值得所有未来需要规模化的创业者思考。每个人的答案可能不同，但每一种选择都会出现许多相应的问题。
第二，运营一个有权力、有利益的平台时，其制度建设和管理方式的前置、人员培训的强度、内部杀一儆百的力度，都需要有一个预期的把握。阿里巴巴是一家领头羊公司，领先型公司都会付出比别人多得多的代价，因为没有案例可以借鉴，没有类似的企业可以学习。而阿里巴巴之后，类似的公司就有可学习的依据了。
第三，从阿里巴巴对高层清除的决心和结果来看，一个公司若涉及公司以外的客户的利益，其反腐的决心和措施一定要得力，否则公司的发展将会受到根本的威胁。
透明化处理内部问题：“将伤口给别人看”
2011年初的阿里巴巴B2B欺诈案调查，是2011年马云所称“七伤拳”的第一拳。这一拳的结果，以CEO卫哲和COO李旭晖引咎辞职告终。马云雷厉风行地捍卫了阿里巴巴的价值观。
《中国企业家》杂志在卫哲离职之后专访马云，详细还原了“卫哲事件”的过程。从这次捍卫诚信和价值观的努力中，我们可以看到阿里巴巴努力奉行的对外风格。马云和卫哲两人开诚布公地谈论此事，内部邮件也公之于众。
卫哲说：“我加入阿里巴巴4年多，已经是3年的阿里巴巴人，正在走向5年‘阿里巴巴陈’！在这四五年里，我刻骨铭心地体
