大败局1-第27部分

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把延安的历史、现实、人物故事都放在网上，可通过教委组织全国中小学生观看，进行爱国主义教
育，同时也可增加公司收入。张树新同时指示，要做〃海量〃，用最好的技术，先延安，后西安，再
全国，最终推出〃网络中国〃，使之成为瀛海威的经典品牌。
于是张树新马上召开新闻发布会，对外宣布：为配合爱国主义教育，瀛海威将耗时3　年，投资
千万，推出《网络中国》大型主题信息。果然，大小传媒一时闹得沸沸扬扬。
经过牛ё鞑棵诺呐�力，1　个多月后，200　个网页、500　幅图片、10　多万字的〃网上延安〃上网了。
〃可后来事实是，'网上延安'点击率非常低。〃当时为从事这一项目狂热投入、挑灯夜战的一位职员
万分沮丧地说。
〃我们知道2000　年以后我们会赚钱，可我们不知道现在应该做什么。〃这是在瀛海威公司员工
中流传甚广的一句话。与此相对应的是，瀛海威有很多战略性的宏伟计划和美好的效益预测。张树
新曾计算出1997　年瀛海威当年度的网上游戏利润为1000　万元，她还要求员工在3　个月内拿出10
个高水准的游戏软件。而当时，瀛海威的所有中继线即使用满24　小时也不可能达到1000　万元的目
标，3　个月拿出10　个高水准的游戏软件更是天方夜谭。瀛海威还曾着力开发当时在国际上亦十分
超前的〃网上交费系统〃，一个留美博士后关在屋里埋头大干了8　个月，做成后投进网络里却如同石
沉大海
瀛海威的联机服务是实行收费牛У摹Ｈ蘸笸�络业的发展趋势表明，这一方式是彻底失败的。它
无异于把网站变成了一个上岸票价十分昂贵的孤岛，自绝于汹涌澎湃、开放自由的信息海洋。对此，
张树新始终没有下决心进行转轨，这大抵是瀛海威的第一个大败笔。而尤为糟糕的是，瀛海威还使
用了—套与互联网TCP/IP　所不同的通信规程，广大网民所熟知也最容易找到的标准浏览器
NETSCAPE　和IE，在号称〃'纵横时空〃的瀛海威竟然不能使用，这等于是以一家之力在与整个世界
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网络标准相抗争，也当然给用户带来极大的不便。对此的抗议声从用户到公司内部一直不断，可直
到1997　年10　月，瀛海威才宣布取消这一规定。而在这漫长的两年时间里，瀛海威的高层主管坚持
不改规定的原因，竟然是〃公司花了大量财力、人力研牛С龅淖ㄓ萌砑�不能随便舍弃〃。
死抱住所谓的技术创新而忽略市场需求，这是工业时代生产方式的通病。令人遗憾的是，当今
很多高科技领域的企业也常常会违反妇孺皆知的市场法则而重蹈覆辙。对此，彼得。杜拉克在他的
《创新与企业家精神》一书中曾经有过形象化的描述：硅谷的高科技创业家仍然主要以19　世纪的
管理模式运作。他们依然信奉富兰克林的格言：〃只要你发明一个更好的捕鼠器，你的家将门庭若
市。〃可是他们并没有想去弄清楚什么样的捕鼠器才是更好的，而且是为谁发明的。
1996　年春天之后的互联网世界正掉进了一个令人炫目的转型大漩涡中。当时，以〃美国在线〃
为代表的全能型网站受到全面的挑战，网民在浩瀚无涯的信息海洋中渴望找到一盏指路的航灯。尼
葛洛庞帝在他的《数字化生存》一书中首次提出了〃网络世界，查找为王〃的预言。当年4　月12　日，
杨致远的雅虎在美国全国证券自营商自动报价协会——也就是俗称的〃纳斯达克股票市场〃上市，一
日之内单股股价出乎所有华尔街券商的意料，从13　美元飙升至43　美元，一跃成为市值高达8。5　亿
美元的新巨人。当这个令人难以臵信的雅虎神话在第一时间出现在瀛海威的中文论坛上的时候，有
不少人向张树新提议：马上修正瀛海威的运作模式，向雅虎式的门户类网站转型。张树新一日三吟，
不臵可否。
就这样，在网络〃门户时代〃已经到来的黎明时分，一个历史性的机遇悄悄地与瀛海威擦肩而过。
在某种意义上，对张树新的过多指责无疑是苛刻的。因为，她不可能系统地为一个完全新鲜的
事物进行市场调查，她也不可能为某种市场上并不存在的东西进行可行性研究。在大雾中领跑的她，
只有一次又一次地为自己身穿的那件醒目而尊贵的〃领跑衫〃付出代价。而网络业的成长史，就是从
—个错误走向另一个错误的历史，唯一能够缩短错误之间距离的，只有企业的失敢。后来的人们总
是从失败中获取教训，开始新的尝试。
而作为战略牛Ф┤说恼攀餍伦羁赏锵У氖�误是，她没有对失败进行及时的系统研究，没有把产
业内最新发生的某些意外事件作为特别的机遇来加以仔细的考虑。对于一家像瀛海威这样身处产业
成长最前沿的领跑型企业而言，其最大的危险是它似乎比客户更〃知道〃市场应该是什么样子的，它
的领导者往往把一些进程中的意外看成是对自己的预测能力和专业知识的侮辱而加以拒绝。他们没
有想到，正是这些意外倒可能是发展的真正的方向。他们没有牢记这样的格言：企业不是要高傲地
创造或改造市场，而是要千方百计地满足市场。
张树新读了4　年化学后才发现自己不适合当中国的居里夫人，但她似乎始终没有发现其实她并
不是瀛海威最合适的管理者。对此，瀛海威的一些高层管理人员早已有所察觉了。一位市场总监曾
对记者坦言：〃对于做过记者、做过策划人的张树新来说，形象宣传、操纵媒体游刃有余，但当企
业转人实臼性经营的时候，她马上显得后劲不足。〃（摘自《三联生活周刊》1998　年第15　期封面
专题，王烽、许知远撰写）而不少业内人士也有同样的感慨，一位评论家写道：〃我们常常看到张
树新在媒体上慷慨陈词，为互联网呼吁，她的思想已经到了一个经理人不应有的螅�度，她也许更适
合做一个政府部长，而不是职业经理人。政府可以把'桃树'种在马路边上，谁最后摘到'桃子'都是一
样的；而企业应该把'桃树'种在自家的园子里，它最后应收回自己的劳动果实。这是起码的经济法
则。显然，张树新把互联网当成一项公益事业来做了。〃日后，张树新也承认当初的战略设计过于
庞大和浪漫。她说：〃所有的事都干了，就像一个全部自给自足的农民，瀛海威做了信息服务的全
过程，做这个过巷壤海威付出了很大一个成本代价。〃'
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濂海威的很多螅�层管理人员都认为，瀛海威最初1　年的市场培养、战略宣传是正确的，否则需
求无法转化为市场。伹1996　年底开始，中国的Internet　市场开始有了变化，濂海威却没有进行战
略上的相应调整，还是一味炒作，沉溺于品牌形象的宜传，网站的技术结构、服务内容却没有实臼
性的调整，以致在应该得到回报的时期却给了后来者以追赶的机会。
很显然，作为企业创始人的张树新在开门立户、初战告捷之后，并没有能够把濂海威带进一个
理想的成长空间。在这里，一个至今仍困扰着中国民营企业的课题挡在濂海威前行的大道上：创始
型企业家应该如何处理企业发展与自身定位的关系。随着企业的成长，创始人的角色琅实上也在发
生着不可抗拒的演变，如果创始人漠视或抗拒这一点，那他很快就会阻碍企业的进一步发展，并最
终成为自己的掘墓人。面对这一企业由幼年向成年转型中必定会萌生的困惑，创始人其实面临着三
个需要十分理臹地加以回答的拷问：企业今后的发展需要怎样的管理模式和管理者？在所有的企业
需求中，什么是我今后最有能力为之提供的？我的兴趣和志向是什么，是否与企业长远发展真正吻
合？
回答这些问题，对每一位充满激情和责任感的创始型企业家而言都是残酷的，甚至它们的结论
根本是让人难以接受的，可是所有的人都别无选择。以这样的视角来观察日后中国网络界发生的创
始人纷纷〃下岗〃的现象，便不足为奇了。
永不停顿的时针很快滑到了1997　年底，瀛海威高歌猛进的脚步突然变得蹒跚了起来。这一年
的6　月，国家邮电部门投资70　个亿启动169　全国多媒体通信网，随之而来就是全国范围入网价格
的大调整。到9　月，瀛海威月收入就下跌到30　余万元。除北京站点有2　万余名网民外，其它7　个
站点网民加起来不足4　万，张树新感受到了来自市场的真实寒冷。在这年圣诞节的日记上，昔日的
诗社社长张树新写下一段颇为感慨的文字：
〃……深夜，我们刚刚从郊外回到家中，窗外大雾弥漫。在我们开车回家的路上，由于雾太大，
所有的车子都在减速慢行。前车的尾灯以微弱的穿透力映照着后车的方向。偶遇岔路，前车拐弯，
我们的车走在了最前面，视野里一片迷茫，我们全神贯注小心翼翼地摸索前行，后面是一列随行的
车队。
〃我不禁想，这种情景不正是今天的瀛海威吗？〃
〃瀛海威哗变惊天下〃
1998　年6　月22　日，张树新在毫无预兆的情况下突然被迫辞职。这成为当年度网络业界头条大
新闻。
当时的媒体真实地记录下了这一事件：
当日，瀛海威第一届董事会第九次会议在兴发大厦会议室举行。
上午10　点，会议开始。按惯例，会议主持人请瀛海威总裁张树新介绍公司近期运营情况。尽
管数月来公司状况不太好，但张树新仍满怀信心。5　月份，瀛海威与电信169　网刚刚签订平台开发
协议，经营成本将大幅度降低；经过半年谈判，一家新股东将进入，公司资金运作会有所改善；两
个月前一家报纸刊发了题为〃张树新：瀛海威无恙〃的访谈，当时〃踌躇满志〃的张树新还向媒体宣布：
不久我们将会出台一系列重大举措……
张树新讲完，主持人又请瀛海威总会计师介绍公司财务情况。
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上午12　点，会议进入自由讨论。
这时，瀛海威的最大股东——中国兴发集团突然提出把它的股东贷款转为股份，债权变股权。
新增的3000　万股股份，使其股权变为8430　万元，持股比例上升到75％。随即中国兴发集团的董
事名额新增3　个，全体股东同意。
下午1　点左右，有人给张树新送来一份《瀛海威章程》，并在有关条款下划上重点：公司总经
理人选应由2/3　以上的董事决定。
拿过章程，张树新顿时明白了。按章程，大股东中国兴发集团一个小时之前完成债转股之后，
可以罢免公司总经理。
这一招来得有些突然。有过短暂的惊讶、不解甚至委屈之后，张树新还是迅速地完成了对这一
变故的分析和判断。在章程有关〃总经理任命〃的条款后，她打了一个〃V〃，然后交给同座的瀛海威
技术总监姜作贤。
下午2　点，瀛海威公司总裁张树新提出辞职。
全体股东一致通过。
短暂沉默之后，张树新又谈了4　点意见：（1）因为自己的离职是全体股东的一致决定，希望所
有干部配合。（2）过去3　年瀛海威全体员工一起，经历了不断的磨炼和曲折，几乎犯过这个行业所
能犯的所有错误，这对业界和整个信息产业都是一笔财富。（3）尽管我们吃了很多苦，付出了很多
感情；尽管我们依然自认为很优秀，可我们毕竟没有赢。胜者为王，市场是残酷的。（4）希望公司
员工表现出良好的职业素臼，平稳过渡。
下午3　点，以业界女强人着称的张树新走出瀛海威，神情恍惚……此刻正值日渐西斜时。
一位打造出中国民营ISP　第一品牌的女企业家竟被迫离开她亲手创立的企业，这一事件顿时在
传媒界引起一阵情绪化的强烈反响。后来才加入到瀛海威中来的中国兴发集团更是成了处境尴的众
矢之的。在这样的汹汹声讨中，却很少有人清醒地意识到，作为第一大股东的中，兴发集团有百分
之百的权力处理它的一位高级雇员。理想主义情结很深的张树新曾一再地宣称她进入IT　行业决不
是为了赚钱，而是来〃捐钱〃的，可是作为投资者来说，听到这样的标榜是一点也开心不起来的，因
为一个人可以不为了赚钱而活着，但是对一家企业来说赚钱却是必需的。
在此事爆发前一直在幕后十分低调的中国兴发集团在重重压力下公布了瀛海威的财务报表：至
1997　年底，瀛海威在股本金如数到位、银行贷款有所增加和中国兴发集团单方股东增加贷款资金
的前提下，总共投入已达到1。4　亿元。按照原来目标，也就是张树新向董事会报告的投入产出目标，
收入应当是1。1　亿元，扣除公关宣传费用，最低估计也应该是