大败局1-第20部分
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振山任总经理，开始对外四处举债。
1996 年2 月，山东人梁希森以带资装修方式进入利达玫瑰园，其前后在玫瑰园的债权达2。38
亿元人民币。8 月，邓臹仁、梁振山矛盾爆发，玫瑰园风波浮出水面。
1997 年3 月，香港金时有限公司陆苍成为玫瑰园新主人，其时，玫瑰园的债务已高达6。5 亿元
人民币。9 月10 日，北京市第一中级人民法院裁定北京利达玫瑰园别墅有限分司进入破产还债程
序，债权申报总额高达10 亿余元人民币。
1998 年7 月21 日，法院公告，北京利达玫瑰园正式破产。
1999 年6 月8 日，玫瑰园拍卖公告正式发出，起拍价3。88 亿元人民币，首付20％。
1999 年7 月16 日上午10 时30 分，正式拍卖玫瑰园。拍卖过程极短，仅两人竞拍，希森集团
加价1000 万元购下玫瑰园。
2000 年6 月10 日，北京玫瑰园别墅重新开盘。
玫瑰园：在没有赚的花园里
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2000 年9 月，玫瑰园在全国住宅社区环境交流大会上获〃环境金奖〃。业内外人士对其未来的
命运仍然莫衷一是。
2004 年〃玫瑰园入选〃中国十大超级豪宅排行榜〃第4 名。
【后续故事】
败走玫瑰园之后，邓臹仁继续在北京地产圈从事策划业务。他赶上了2000 年之后中国房地产
市场的井喷年代，因此生意还是很红火。他曾经为潘石屹的现代城项目担任过总顾问，还经常在北
京和上海一些大学给MBA 班学员上课。多年来，邓臹仁一直不改其桀骜本色。有一次，他被邀请
去一家房地产公司做咨询，临告别前，他对总裁说：〃这公司什么问题都没有，员工也很称职，只
有一个人有问题，应该被开除，那个人就是你。〃他评论北京房地产业时说：〃北京的房地产市场，
唉，我老实同你说，一个弱臹儿。从1 岁到10 岁总会有长进，但改变不了它是弱臹的事实。〃
2000 年8 月，他创办北京环宇信达行。2003 年6 月，该公司被宣告解散2005 年，他创办邓与
周商务咨询有限公司，任总裁。2006 年11 月，他在博客中自曝行踪：〃在一美国上市公司担任CEO，
在东北投资房地产。〃
【案例研究一】
在一个经济转型的发展中国家，投资浩大、社会资源关系复杂的房地产业历来是最容易产生暴
利和腐败的领域之一，玫瑰园的刘常明、梁振山与本文的蔡林芬等无非是其中一些失足败露的典型
而已。
上海滩房产女大亨沉浮录
蔡林芬1951 年出生于上海杨浦区的一个普通工人家庭。1987 年，蔡林芬自筹资金在上海市虹
口区开了一家小餐馆1 年后，蔡林芬就成了〃万元户〃。这时，蔡林芬动员丈夫辞职，两人联手打理
〃夫妻店〃。
蔡林芬的看家菜是上海人最喜欢吃的〃三黄鸡〃。因为臼量好、价格便宜，酒楼生意渐日火暴，
不到1 年的时间，〃天天酒楼〃在上海小有名气。生意做大了，当老板的就琢磨着扩大经营，赚取更
大的利润。这时，蔡林芬决定将酒楼交给丈夫管理，自己再创一番事业。
蔡林芬是个精明人，跑了几次广东，决定做〃马海毛〃生意。广东有一个〃马海毛〃生产基地，专
门生产本色〃马海毛〃。蔡林芬带着样品回到上海，开始寻找印染厂蔡林芬的想法是，上海女人时髦，
如果投其所好，在市场上投放彩色〃马海毛〃，肯定有市场。于是，蔡林芬与广东方面签订了经销合
同，同时又在上海承包了一家印染厂。结果是，色彩鲜艳的〃马海毛〃投入市场后，在上海滩刮起一
股〃马海毛〃旋风，接着，〃马海毛〃又风靡大江南北。本色〃马海毛〃的进价是500 克20 元，染色加工
后的价格是500 克100 元加工染色〃马海毛〃这个〃金点子〃为蔡林芬带来了巨额利润。20 世纪90 年
代初期，上海女人的穿着打扮在全国是〃领导新潮流〃的，染色的〃马海毛〃风靡全国，蔡林芬由此被
商界誉为〃马海毛大王〃。短短两三年时间，蔡林芬手中的财富已经高达2000 万元人民币。
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手里有了2000 万元，怎么办？蔡林芬有个老同学，20 世纪90 年代初期担任上海卢湾区副区
长，他告诉蔡林芬卢湾区徐家汇路有一块地段准备拆迁，总面积约为7000 平方米。为了取得开发
资格，蔡林芬向副区长行贿6 万元。地皮搞到手了，副区长因受贿被判刑15 年。
蔡林芬注册〃天富〃房地产公司，决定在徐家汇路盖两幢高层精品楼盘，并且取名〃天天花园〃。
蔡林芬不懂房地产知识，除了〃天天花园〃的设计委托专业设计院外，天富房地产发展公司里竟然没
有一位员工懂得房地产知识，公司重要部门的负责人基本上是蔡林芬的家庭成员和亲朋好友。2000
万元很快用完，蔡林芬陆续向银行货款4。6 亿元。
以蔡林芬的学识，连最简单的财务报表也看不懂，她根本就不知道该如何支配这数亿元人民币，
手里有了钱，蔡林芬就胡花乱花，她先拿出1000 万元装修〃天天酒楼〃，又斥巨资在上海静安寺附
近闹中取静的长乐路为自己购买了两幢豪华别墅，别墅里专门设有美容美发厅，仅美容美发设备就
耗资数万元。为了让蔡家孩子们出人头地，蔡林芬将外甥、侄女送到贵族学校，仅〃赞助费〃就挥霍
了160 万元。这个时候，蔡林芬有了两个情人。蔡林芬与情人的关系不是偷偷摸摸的，而是公开的。
情人在天富房地产发展公司担任要职，月薪数万元人民币。为了树立自己乐善好施的社会形象，蔡
林芬先后向社会捐款高达600 万元。
照她这样挥霍，就是有一座金山也会被吃空的。结果，两幢楼盖到一半，
总共4。8 亿元资金就没了。有人给蔡林芬出主意，发明了一种名为〃手拉手〃的借货方式，具体
说来就是，知名企业和上市公司将多余资金存入定点银行，银行将多笔资金集中起来专项转贷给蔡
林芬。蔡林芬为此付出的代价是，收到贷款后自己出面向存款户支付高额利息。在不到1 年的时间
里，蔡林芬从228 家企业拆借出总计5。6 亿元人民币，除了要向银行支付利息外，蔡林芬又拿出1。2
亿元人民币作为高额利息返还给了存款客户。〃天天花园〃终于在徐家汇路黄金地段拔地而起，其代
价是粍资10。4 亿元人民币。这座〃天天花园〃究竟价值几何呢？经权成部门评估，共有270 套房子
的〃天天花园〃价值5 亿元人民币。也就是说，〃亿万富婆〃蔡林芬亏了5 亿元人民币。
为了还贷，蔡林芬再度铤而走险她将已出售的房子反复出售。果然，一共只有270 套房子的〃
天天花园〃竟被卖成了600 多套，创下了申城楼巿的〃奇迹〃，事后，经有关部门调查，蔡林芬对外
重复抵押、重复销售共57 次，骗得6296 万元人民币。其中，一套最好的房子竟然卖给了7 个业主。
从1998 年开始，天富公司不断被人告上法庭，官司涉及全市27 家法院。10 月15 日，已被监
控的蔡林芬跳楼自杀未遂，腰部掉成骨折。2000 年7 月21 日，上海巿第一中级人民法院以合同诈
骗罪判处蔡林芬无期徒刑，剥夺政治权利终身，并没收全部个人财产。
【案例研究二】
用〃玫瑰〃来形容暴利，似乎是最恰当不过的了：它绝对诱人又十分的扎手。那些在玫瑰园里沉
浮过的各色人等，无一不是为暴利驱使，始而狂歌，终而哀号。下面这篇文章讲的是中国最成功的
房地产商追求暴利、反省暴利乃至拒绝暴利的心路历程。
深圳万科是很多企业研究人士心目中最具有反思精神的企业，其掌门人王石更是一个很有个性
和人格魅力的企业家。万科坚持多年出版的《万科周刊》尽管是公司内部刊物，却因其鲜明的人文
精神而在企业界享有惊人的认知度。
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万科的暴利是怎样赔光的？
万科创建于1984 年5 月，其A 股股票现在深圳证券交易所的代码为000002 号，可见资历之
深，它是中国大陆首批公开上市的企业之一。到1997 年底，公司的总资产达39。6 亿元，净资产18。3
亿元。万科以中高档住宅开发着称，在深圳、上海、北京等城市创立了声名远播的品牌〃城市花园〃，
并以出色的物业管理领导行业潮流。
万科曾是暴利年代最典型的受益者和受害者。
万科是20 世纪80 年代搞贸易起家的。最早的时侯，搞贸易的利润在80％以上，利润高，大
家都去搞，结果从80％掉到8％又掉到2％。后来王石作了个计算，把万科1984 年至1994 年的贸
易；盈亏相加，结果是负数。于是，他得出一个十分苦涩的结论：市场是很公平的，你怎么从暴利
的钱，你得再怎么赔进去。
在最具暴利特色的房地产业，万科更是尝到过无限甜蜜。王石回忆说：〃万科买第一块地是1988
年的事儿，到1992 年，我已经可以做到买一块地一拆迁一转手，就是100％的利润。〃可是王石很
快领悟到，市场暴利终归要趋于平均利润。他认为，追求暴利将导致两种恶果：一是风险极大，高
利润与高风险成正比，一把赢不一定把把赢，追逐暴利往往是灭顶之灾；二是浮躁心态，一心只想
一夜暴富，小利往往看不上眼，反而会丧失许多机会。
万科公司的A 股、B 股先后上市，筹资近10 亿元。企业资金多了，就搞跨地域经营，地产项
目遍及全国12 个城市，涉足行业五大类，有商贸、工业、地产、证券、文化。项目立了，资金投
下，才感到人力跟不上，资金太分散了。其结果是企业规模徘徊在12 亿—15 亿元之间，再也上不
去了，利润到1。5 亿元时也上升乏力。而同时期走专业化道路的三九集团，1996 年规模有40 多亿
元，海尔有60 多亿元。王石深刻体会到，如果管理不成熟，资金多了反给企业造成大的灾难。
王石说：〃缺钱对民营企业并非坏事，因为资金有限，不允许你盲目投资，不允许你犯大错误。
如果你的战略目标不清楚，又没有控牛芰Γ嗔朔炊凳隆Ｎ页６阅切┪鼻⒊畹钠笠邓担�
恭喜你呀！你犯不了大错误。〃
正是由于尝到了暴利的百般滋味，万科开始奉行一种稳健的发展策略。20 世纪90 年代中期，
深圳房地产业被〃利润率低于40％不做〃的暴利心态左右，而王石却提出〃高于25％不做〃。这在当时
颇有哗众取宠之嫌。但由于万科遵循社会平均利润率的经营标准，如今在房地产业依然显示出持续
发展的后劲。在多元化之路上磕磕碰碰之后，王石竭力主张专业化，为了实现这个目标，他把一些
赚钱的企业都卖掉了。万科的调整基本上是经历了3 个阶段：首先是从多元化经营向专营房地产集
中；然后是从房地产多品种经营向住宅集中；最后就是投放的资源由12 个城巿向北京、深圳、上
海和天津集中。其间对其它企业关停并转，该卖的卖，回笼资金1。3 亿元。
王石认为，新兴企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有空子能赚钱，就干哪行。
而国家每年的行业政策都有变化，因此利润空间也不一样，新兴企业很容易随着政策的倾斜而转行，
从而形成多元化的格局。多元化导致高速增长，因此在创业阶段多元化无可指责，但企业规模、专
业化程度、行业市场占有率要受到影响。他有一个体会是：〃如果你真想把企业搞大，让国际基金
把钱给你，你就得转一个弯子。你对外国投资者说：'我的增长一直是100％。'你以为他会高兴？那
要把他吓死，他认为你是泡沫经济，他需要你稳定增长。〃
1997 年前后，中央提出对国有企业实行〃抓大放小〃的政策，当时不少民营企业家觉得一个新
的〃空手套白狼〃的机会又到了，于是纷纷动起国有存量资产低价转让甚至零资产转让的脑筋。这时
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候，有切趺之痛的王石却撰文提醒道：新兴企业千万不要认为这是扩张的时机，现在对〃无产者〃
来说是—个机会，有10％到15％的人会因此成为〃有产者〃，他们千不好无非还是一个〃无产者〃，他
们可以去搏。但是对那些20 世纪80 年代末90 年代初创立的企业来说，现在不是扩张的时候，要
控牛ё∽约骸Ｌ煜旅挥邪壮缘奈绮停叶脊懿涣耍阍趺垂埽�
从万科的案例我们可以发现，中国的新兴企业初期规模较小，创业资金也很少，因此往往寻求
利润较高的行业钻进去，寻求短期内急速膨胀。一旦成功，就成为企业固定的发展思路。更为关键
的是，新兴企业的创业者大多没受过现代企业管理训练，他们容易将本来有局限性的实践经验当成
必然规律。创业成功既确立了
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