世界100位首富人发迹-第3部分
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课余时间小试牛刀身手不凡赚来财富“种子”
进入高中，他一边学习，一边炒股，兴趣越来越浓，越来越倾向到大学攻读金融学。21岁时，巴菲特在股市获利达9800美元，这笔钱是他日后赚钱的“种子”，是致富的孵化器。大学期间，巴菲特特别醉心投资之道，成为“金融教父”——本杰明·格兰姆教授的得意门生。格兰姆教授自己开办了一家投资公司，他是最早研究用各种数学方法来分析股票与行情，而不是靠感觉选择股票的专业人才。教授以自己的实战经验向巴菲特传业授道，学生心有灵犀，一点就通，终身受益。
经过系统学习和名师指点，巴菲特不再靠运气来选股，而是变得更加理智。课余，他会继续在股市中小试牛刀，并多有收获，被同学称为股市的“奇才”。
大学毕业后，格兰姆邀请巴菲特到自己的公司——“纽约投资”公司共事，巴菲特自然大喜过望。他仔细研究《股市导向》杂志，以教授的理论与实践经验来寻找那些被格兰姆称作“烟蒂股”的股票，即几乎免费就可以得到的股票。当他确定下来后，会向格兰姆请教，然后，力所能及地购买。4年后，巴菲特在股市投下的1万美元变成了4万美元。
低迷购进用资本吃掉竞争者
这时，巴菲特感到自己已经能够独立行事了，他决心开创自己的事业，谢绝了挽留，辞职后开了一家“巴菲特投资有限公司”，资产是炒股得来的4万美元，股东是他们夫妻俩人。创业之初，纽约证券市场处于熊市，巴菲特将主要精力用来创办实体，开了一家制衣公司，小有积累，但是没有富起来。一段时间后，他果断地回到股市中，因为他的天才与兴趣是金融投资。他密切关注股市的发展，精心挑选“垃圾”股，同时他会进行实地考察与分析比较。巴菲特有敏锐地市场眼光，比其他人先看到一个炒作的题材。
当时，美国的传播业处于低潮，许多报刊与广播公司亏损，绝大多数人认为，这种状况将继续低迷，股价会不断走低。而巴菲特认为，它们是成长性企业，后期看好，其股市价值远远低于实际价值，在股市上人家抛出，他偏吃进，人家讨厌，他喜欢，巴菲特尽一切可能大量吃进包括《华盛顿邮报》、美国广播公司等在内的多种传媒业的股票。很快，这些企业因业绩好，止跌上涨，巴菲特再高价位出手，赚到上百万美元。
巴菲特以这种方式进行勤奋耕作，创业2年后，他的投资公司市值达到2200万美元，而创业资本只有4万美元，个人净资产400多万美元。巴菲特在股市上开始发家，赚到了财富中的第一桶金，人们开始对他刮目相看。
伯克希尔·哈撒韦公司原来是一家不错的投资公司，规模不大，但有较好的声誉，1965年，因经营不善，该公司濒临破产，每股价格仅12美元。通过反复调查比较后，巴菲特力排众议，甚至对亲朋好友的忠告也置之不理，以合作的方式购下该公司，出任董事长兼总经理。
巴菲特作出了人生转折中最重要的选择，他有了自己的立足之地，一家独立的投资公司，以此进入证券市场，如鱼得水，赚尽天下财富。伯克希尔公司开始活跃起来，不断全盘收购或部分收购多家纺织公司、百货公司、食品公司、糖果公司的股票。一些股票评论家对此非常不理解，认为巴菲特做法保守，尽吃“垃圾”股。巴菲特不为世人的讥笑而动摇自己的选择，因为他奉行的是企业的实际价值。后来人们逐渐看到伯克希尔公司的市值不断上涨，股票从无人问津的12美元一直攀升到20美元、40美元、80美元，直至成为纽约证券交易所最昂贵的股票。朋友们也惊奇地观察到巴菲特的财富如神话般地增长，巴菲特成为了纽约以投资证券致富的新贵族。
我们还可以从巴菲特的其它实战案例中，进一步来欣赏“股神”的特殊魅力：巴菲特以20亿美元的大手笔收购美国一家大型地毯公司，其中充满了惊心动魄的斗争，“股神”运筹帷幄，决胜千里，显示了气吞山河的气势。罗伯特·肖，地毯染织商的儿子，他在1967年与弟弟J·C·肖一起创建了Shaw公司——一家生产地毯的大型企业，并发展成当时世界最大的地毯制造商。90年代末，肖的公司不景气，公司股票的价格从原来的每股17美元下跌到13美元。肖希望巴菲特进行投资。能让巴菲特的伯克希尔·哈撤韦公司来投资是一件令人注目的事情，因为它向华尔街的其他投资者发出了一个信号——这家公司的股票是值得拥有的。肖认为，他的地毯生产企业的费用是超级廉价，相信它会成为巴菲特的囊中之物。巴菲特表示，地毯业是“一项基础行业，因为人们将会一直使用地毯。这是一个相当容易学上手的行业。说得更明白些就是这个行业很普通，没有独占优势的利润，其实是压低收购该公司的价位。
之后，肖来到奥马哈，直接在伯克希尔投资公司总部与巴菲特洽谈，巴菲特只让对方夸夸其谈，表现出一副无动于衷的样子，但也没有让肖感到绝望。肖知道与这位老手打交道需要耐心和谨慎，反复强调公司是世界最大的地毯公司，属于成长性企业，后期一定看好，只是目前出现经济困境。巴菲特仍然紧紧地捂住他的底牌，表示他公司并没有直接买下一家企业的兴趣。当肖无可奈何地准备离开时，巴菲特有意无意间向肖说：“假如伯克希尔公司在公开市场上购买Shaw公司股票，他们是否会介意？”。真相大白，伯克希尔公司在每股13元左右的价位上开始大量收购Shaw公司的股票，人们很快明白这是巴菲特惯用的技巧，尽量降低收购成本，获得最大利益。
8月25日，肖和Shaw公司副董事长诺里斯·利特尔再次走进巴菲特公司总部那间翡翠绿的办公室。会晤期间，巴菲特决心以每股19美元的价格买下Shaw公司80％的股票，这一开价在当时就将股价抬升了55％。消息披露后，常规交易时间里，比平时的交易量扩大了14倍，创出了纽约证交所当日个股交易量的最大涨幅。10月末，巴菲特以20亿美元的大手笔收购了Shaw公司，拥有了一家世界最大的地毯制造厂，在前后历时4个月的谈判后，才最终完成，人们从中看到华尔街“股神”的气势。
伯克希尔·哈撒韦公司的总部设在奥马哈市，工作人员只有14人，巴菲特通过总部控制了近50家公司和9万名员工，经营范围从珠宝商店到制砖厂，应有尽有。公司还拥有众多企业的股份，其中包括可口可乐、美国运通公司的股份。公司年收入240亿美元。1998年，公司市值804亿美元。
全球第一首席执行官杰克·韦尔奇（1）
在北京和上海的4场演讲费高达100万美元，比克林顿来中国的出场费还要高。一张一天全程活动的套票3万元……
003韦尔奇自述首席执行官（总经理）执政法则 ——全球第一首席执行官（CEO）杰克·韦尔奇
杰克·韦尔奇这位被企业界追星的人物，在世界顶级的通用电气公司20年间，创造了不平凡的业绩，完成了他初掌管时的250亿美元的销售额，盈利15亿美元，而到1999年时达到1110亿美元销售额和107亿美元的盈利（全球第十），市值位居世界第二。他所领导的企业集团有12个事业部，其中有9个事业部入选《财富》杂志500强。他被誉为全球第一CEO（首席执行官）当之无愧。他有内涵丰富的管理理念，有做首席执行官的一系列法则。1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇在7个候选人中被选为美国通用电气公司第八任总裁兼首席执行官。通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇。1991年销售额为60236亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中名列第八位。
他的“全球第一CEO”是
用汗水、智慧加天文数字铸成
杰克·韦尔奇上任伊始，就给自己和通用电气（GE）规定了四个雄心勃勃的战略目标：
1GE所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一或数二。
2GE应能将其全部资源，集中于他认为至关重要的产业和业务方面。
3公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重。
4要实现高于美国国民生产总值（GNP）增长率的发展速度。
20年来，韦尔奇的战略目标几乎全部得到实现。GE的13个主要产业集团，都在相应行业的世界市场上占据数一数二地位。到1990年，高技术和服务业利润占GE总利润的比例已从50％提高到80％。销售额从1982年的217．89亿美元，上升到1991年的602．36亿美元，翻了一番多，大大超过美国GNP率。无怪乎美国《幸福》杂志一篇论及80年代美国企业领袖何处觅的文章说：四位佼佼者中首推杰克·韦尔奇。《幸福》杂志还将韦尔奇誉为“带领GE进入21世纪的总裁”、“美国80年代企业领袖的楷模”、“全球第一CEO”，韦尔奇当之无愧。
韦尔奇驾驭着托马斯·爱迪生创建的公司，于1998年获得了100．4亿美元的销售收入（全美第五名）和9．3亿美元的利润（全美第二名）。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11％，利润增长13％，每股收益增长14％。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026％的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。在担任通用电气CEO的近20年中，韦尔奇领导GE完成了993次兼并，市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元，并连续9年保持增长超过10％的纪录，连续多年被评为“全球最受尊敬企业”。韦尔奇被无数企业管理者顶礼膜拜，被奉为20世纪“最伟大”的CEO，也并不过分夸张。
腹内手术：体制创新和扁平化管理
杰克·韦尔奇1935年11月出生于美国马萨诸塞州。1957年获得马萨诸塞大学化学工程硕士。1960年，获得利诺伊大学化学工程博士学位并加入GE。1971年成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月，成为GE副董事长。1981年4月，成为GE董事长兼CEO，是GE最年轻的董事长与CEO。2001年4月卸任。同年，《杰克·韦尔奇自传》出版。
韦尔奇在17年的任期内首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后，他精简了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构，十年之后，已被削减到四到五个层次。精简后剩下的13个部门，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。
为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项业务开拓策略，从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一或第二的地位，否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才会具备竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才在市场上占据统治地位。随后他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的共识，他们认为没有必要仅仅由于一项业务在该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克·韦尔奇的意见。就这样，短短的5年内砍掉了25％的企业，裁减了10多万份工作。从1985年开始，到1990年韦尔奇把公司的行政人员从1700人减少到1000人稍多一点。在韦尔奇担任GE最高负责人之前，公司的大多数企业负责人要向一个群部负责人汇报工作，群部负责人又向高一级部门负责人汇报，直至公司最高负责人。而且，每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销计划以及检查每一个企业的情况。韦尔奇解散了�
