世界100位首富人发迹-第26部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
荩⑺忱爻晌１趿鲜凸镜亩禄岬囊辉薄�
1936年，美国开始从严重的经济危机中挣扎出来，石油股票价格也逐步回升。格蒂4年以前以每股2．5美元收购的股票此时价格已涨到20美元一股，1935年以9．6美元一股买的股票也涨到了20美元。到1936年年底，海滨联合石油公司的股票已涨到29．5美元一股。这样一来，格蒂家族的财富便陡然增长了好几倍，连一向反对购买股票的母亲也不得不为儿子的远见卓识叹服此后的十多年里，保罗又不断地扩大他的股权，到50年代初，海滨联合石油公司的董事会里除一人之外，其他的董事都是在他的股份下产生的。那时，格蒂已经完全掌握了该公司。
投 资 沙 特
二战结束，美国经济迅速繁荣，汽油的需求量直线上升，本国的原油已无法满足市场的需要，美国的石油商们开始向国外，主要是向中东地区寻求发展。格蒂也想向外扩张。但当时中东地区已被英国石油公司、荷兰皇家壳牌石油公司、新泽西美孚石油公司和海湾石油公司等7家大公司所控制，要想插上一脚谈何容易。
谁也不会想到，格蒂最后看中了沙特和科威特之间一块不毛之地，这是一个属于两国共管的中立区，是一大片人迹罕至的沙漠。格蒂的石油地质学家驾着飞机从空中观察地形地貌，断定那下面埋藏着石油。经过谈判，格蒂获得了60年石油开采特许权，但他必须满足沙特提出的苛刻的条件，要冒极大的风险。美国不少石油人士公开指出，格蒂这样做注定是要破产的，他们认为那里根本不可能出油。
格蒂却信心十足，他首先付给沙特国王950万美元现款，此外，即使没有石油，他每年也要付给沙特人100万美元。而最令人吃惊的是，他竟答应每生产一桶石油付给沙特人高达55美分的开采税，这比其它石油公司付给科威特的每桶22美分多出一倍半——他之所以敢于这样做，是因为他认为在沙特开采石油成本低廉，而且石油价格必定会上涨。
他坚信那块地从长远来看必定能赚大钱。为此，格蒂在4年里先后投下了4000万美元，但只产出少量劣质油。这种油很难提炼，几乎毫无商业价值。石油界人士的预言似乎已经被验证了，连格蒂本人也显露出焦躁不安的情绪。在经历了4年的挫折后，成功突然降临了。
1953年2月10日，格蒂第一次在穹地顶部附近钻他的第六口探井。这大概就是乔治一开始就想要钻探的那个地方。终于在3482英尺深处钻到了伯格汉含油砂层。发现的含油砂层宽约250英尺，这表明科威特的伯格汉构造 （其含油砂层宽873英尺）在向南延伸时逐渐消失。
西姆斯向国务院报告说：“除了未预见到的地质构造上的不整合面之外，所有的迹象都表明，即便按照石油丰富的中东的标准来看，瓦伏拉的发现也是意义重大的。”《幸福》杂志称这一发现是“伟大的，历史性的”。
中立区石油的发现对太平洋西方公司的股票产生了奇妙的影响。在1953年3月这一个月之内，它的股票由每股23．75元翻到47．75美元，使格蒂的财富因此成倍增加。格蒂当时觉得，这些股票在一次卖空或清算中每股至少可值85美元。这一次，据石油地质学家们保守估计：格蒂在沙特的油田储油量在13兆亿桶以上。
1957年，格蒂的资产已超过10亿美元。这一年，在《幸福》杂志列出的美国最富有人的名单中，格蒂名列榜首。
他拥有财富外还有什么
格蒂一生结过5次婚，有4个儿子，但他从来没有尽过丈夫和父亲的责任。他与每一个妻子的婚姻关系都是短暂的，甚至在与前一个妻子还没有办理离婚手续时，就与另一个女子结了婚。他从不关心他的儿子，有个孩子在出世后不久就患了重病，一直到死，格蒂从来没去看望过一次。儿子和父亲的死，还不如他那条心爱的狗死掉更伤心。因此，他的儿子长大后对他也毫无感情，虽然他们和他们的母亲也得到格蒂经济上的资助，但冷酷、自私、吝啬的父亲从不把他们当做他的石油帝国的成员看待，惟恐儿子们会夺去他的财产，削弱他的绝对控制权。
为了摆脱妻子们和儿子们的纠缠．同时也为了照管中东的产业，格蒂从60岁以后就移居欧洲，过着一种几乎是流浪者一般的生活，他流浪，并不是因为贫穷，而是为了寻欢作乐。他经常带着两三个女人出去旅行，为她们花钱也很慷慨。他声称要给他的100个情人留下遗产，于是他就不断地修改他的遗嘱，多达25次。
当他成为美国头号富翁的名声传出去以后，他的照片被大量地刊登在报纸和杂志上。这时，他就不能再隐姓埋名去“流浪”了，因为那样太危险，随时都有可能被绑架，安全成了最重要的了。他一面否认自己有多少财产，一面考虑应该有一个比较安全而又不太引人注意的住所，于是他在伦敦附近用巨资买下了英国破落贵族的宫殿——萨顿宫。他把这座建于11世纪的宫殿每扇窗户都装上铁栏，养了十几条经过训练的、凶猛的阿尔萨斯狗。另有武装警卫人员日夜看守着这座私人堡垒。
尽管格蒂非常富有，却从来不肯将他的哪怕是一分钱捐献给社会。另一位石油大王小洛克菲勒却与他完全不一样，他慷慨地为社会福利事业和政治家们捐助，并多次劝格蒂也拿出钱来做点好事。格蒂总是不置可否，真正是个一毛不拔的铁公鸡。
然而，他最终还是不能拒绝死神的召唤，两手空空地走了。就在他去世的前一年，英国政府通过了一项法规，规定居住在英国、有一定年限的外国富翁必须交纳遗产税。格蒂是在他旅居英国的第十六年年底去世的，因而，他侥幸地逃避了英国的遗产税。
格蒂死后，给许多与他有关的女人留下了失望和愤怒，她们认为格蒂欺骗了她们每一个人。在他最后的遗嘱里并没有给她们原来答应的那么多，有的甚至少到带有侮辱性。 当格蒂的遗体借一架TWA喷气式飞机从希思罗机场起飞，运回他的故乡加利福尼亚时，他又给另一个男人留下经济上的失望：原来答应付给圣马克教堂那位牧师的钱没有兑现。格蒂的悼念仪式也成了免费的了。2002年6月28日中国日报网站消息说：过世的石油业巨头保罗·格蒂的儿子——亿万富翁保罗·格蒂日前出资750万美元，帮助修复英国伦敦的圣保罗大教堂。据美联社报道，英国方面称，这笔钱将用来修复圣保罗大教堂的西门和门前的台阶。格蒂称，圣保罗大教堂是英国历史的中心，“必须让它重放光彩，我非常愿意提供帮助”。
格蒂生于美国，他于1986年被英女王册封为爵士，1997年，他加入了英国国籍。
亚洲新榜样—李健熙
029亚洲新榜样—李健熙
三星集团是韩国第一大企业集团，旗下有3家公司进入世界500强企业，年营业额增长了34倍，利润增长了28倍。2002年，三星出口商品价值共计312亿美元，营业额为1190亿美元，在2002年世界经济不景气的状况下，三星电子名列全球IT企业纯利润第二，同时高居世界IT业百强榜首。
光 辉 历 程
韩国三星集团成立于1938年，集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械为一体。其旗下三星电子，在《财富》杂志公布的2004年世界最受尊敬企业名单的电子行业排名榜上跃居第四。三星电子在电子行业的地位逐年攀升，由2000年的第十五位、2001年的第十四位、2002年的第五位，直至2004年度的第四位，企业持续发展能力十分抢眼。这个奇迹已成为最让中国企业家心动的成长神话之一。如何从发展中的三流企业飞跃为世界一流公司，继日本制造业历经沉浮后，近在咫尺的三星成了目前中国商界最津津乐道的模仿对象。铁腕李健熙，作为三星神话的主角，由此进入到我们的视野中——
据韩国近期的《朝鲜日报》报道，调查显示，在韩国以持有股份为标准计算，家庭财产超过1千亿韩元的富豪有61人。其中，三星集团总裁李健熙一家的财产最多，以4万亿韩元的资产，继续保持首位。越是庞大的集团便越需要独具个人魅力的领导者。因此，公众对于三星掌门人李健熙的好奇，将不仅会停留于他庞大的家族财富上，其领导管理思维之核心显然更引人探究。1987年，45岁的李健熙接掌公司权杖。李从小接受严格的家族教育，在日本早稻田大学获得经济学学位后，获得美国乔治华盛顿大学MBA学位。就任会长前，他在三星工作了21年。
李平时寡言，表情极少变化，但工作风格相当强硬。一旦开口，直抵问题核心。他主持的会议经常持续几个小时不间断，因此职员们养成了在会前去洗手间的习惯。1993年，李键熙发起了影响整个三星命运的“新经营”运动。他冲经理们持续吼叫了9个小时，痛击三星顽症，提出以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为核心”的思想。三星的腾飞便从这里开始。 如果抛开矛盾的外象深入内里，一切便会明了：李健熙的变革思想就是在发展初期即感知危机，并以打造产品质量为核心，为企业注入活力，从技术的成功获得经营的成功。
“新经营”战略
三星集团的创始人是李秉哲，三星集团是韩国历史上最古老、规模最大的家族财团之一。集团经营的产品多种多样，无所不包，小到饼干、糕点，大至汽车、飞机，几乎遍及经济生活的各个领域。三星集团的各公司还与美国的通用电气公司、摩托罗拉公司、洛克希德公司和日本东芝、松下等公司联合，建立了多家股份公司或其他形式的联合企业。1987年李秉哲去世后，由三子李健熙继承大权。
李秉哲的创业使三星公司具备一个世界顶级企业的雏形。1987年11月，李秉哲去世，李健熙接任成为集团新的CEO。李健熙早年留学国外，具有与其父严于律己迥然不同的个人风格。在1988年三星建立50年庆典上，他宣布集团的“二次创业”，将三星的发展方向定为21世纪世界级超一流企业。李健熙提出，要彻底改变集团“只追求商社数量而不追求质量”的坏习惯。正是现年64岁的李健熙，带出了整整一代韩国电子产品崇尚质量的观念。
1993年，发生了几件令韩国企业界至今依然津津乐道的事情。当年年初，在美国的洛杉矶，李健熙带领三星的众多高级经理们，到当地的大百货商店考察。当时的三星产品虽然廉价，但在商店里总是被放在不起眼的角落，乏人问津。而索尼等世界名牌产品虽然价格比三星产品高出不少，可购买者趋之若鹜。当时，李健熙发给每位经理1000美元，让他们购买并使用当时最受欢迎的电子产品，并把它们逐个与三星的产品进行比较。
国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星领导层以强烈的刺激。美国之行结束后，李健熙随即决定，在三星进行一个天翻地覆的彻底变革。
面对这样一个改革大工程，哪里是突破口？李健熙对此一针见血地指出：在全球一体化时代，品质就是企业竞争力的准星，直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？有品质问题找原因，想办法解决，要让我们的产品达到一流水准。哪怕把生产线停下来，哪怕会影响我们的市场份额。”为此，他在“新经营”理念中，特别强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。李健熙会长先后同三星1800多名中高层人员一起召开会议，并于1993年6月7日，在德国法兰克福提出了“新经营”宣言，以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角。
事实证明，“新经营”使三星步入了品质取胜的良性发展轨道，创出了三星崭新的企业文化。1997年的亚洲金融危机，使得大宇、起亚等不少当年与三星齐名的大企业先后倒下，然而身强体健的三星却挺了过来，并在国际市场上脱颖而出。“新经营”改革，功不可没。
根植技术经营
在最核心的层面，三星的成功是技术的成功，是工程师造就的企业。学习经营管理出身的李健熙始终保持着对新鲜事物的好奇。在初期，他甚至亲自到日本、美国的公司就一些技术细节求教于普通的工程师。但是，核心技术的匮乏使三星不可避免地披上“模仿者”的外衣，这样的名声使他们一度是低档产品合适的代表。正因为如此，对技术的渴求始终贯穿在三星成功经历中。2001年他们在美国专利商标部注册的专利数量达到1450项，位于京畿道水源的三星的研究中心容纳了4200名研究人员。三星每年销售额的7％用于研发，这充分显示了三星令人信服的实力。
如今，三星电子不仅是韩国公认的销售
