存在感-第27部分
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我们总是瞻前顾后，导致宣言的内容也大打折扣。
事实上，在我们所处的环境中，最习惯的做法就是娴熟地掌握自我防范技能。“CYA”（即“Cover Your Ass”，保护好自己）一词的出现是有原因的。我们总是瞻前顾后，导致宣言的内容也大打折扣。这种做法既无乐趣又没有启发性，而且其本身也意味着丧失了更多。
思考下面这些常见的职场表达。你对它们会有怎样的反应？
当你左右对照地看这些话的时候，立即就能发现它们的区别。对于充满警示性的言论，你不会感到太兴奋，换句话说，这些宣言内容会帮你预设目标。
当我在课上给领导者录像的时候，语言的力量及其使用方式就成了他们的“致命伤”。当他们看到自己随便以“我认为”或“我也许”为开头做重要发言时，就意识到自己的影响力失去了多少。只需改用“我希望”或“我计划”作为开头，就能完全改变他们的语调——突然间，他们就不是在传达信息，而是在启发别人了。
允许失败，但不能逃避
我在第6章谈论过失败如何加深信任——当它被拿出来对质并用来增进效果的时候。现在我想就这个观点做进一步探讨。宣言也有风险。事实上，如果你做出一个承诺，你就有可能实现不了，但在你不去尝试的事情上，你就没有失败的风险。是的，你可能遭遇失败，人们一直在经历。你不是因为失败本身而失去别人对你的信任，而是因为处理失败的方式。你可以失败，但不能逃避。
你不是因为失败而失去别人对你的信任，而是因为处理失败的方式。
想想这个在职场上常见的情况：你的公司高调宣布要推行一项新的政策。也许CEO本人会说公司将实现这个目标。几个月过去了，却没有再谈论这项政策。最后，职员们开始觉得纳闷儿，不知道发生了什么。答案很简单：目标没实现，公司转移了注意力，而领导层则希望这个问题会渐渐消失。CEO羞于讨论这个已然失败的政策，但现在她已经把注意力转移到其他事情上面，并希望其他人也一样。
事实上，大家都记得！而且信任感也遭到了破坏。更重要的是，一个激励大家实现目标的机会就这么被浪费了。
人类理解失败的含义。我们允许领导者失败。正如在第6章讨论的那样，倾听其他人的挣扎纠结实际上有助于我们和他们产生联系。我们只是期待领导者能勇于承担责任。我们希望这位CEO没有逃避，而是直接站出来跟大家说：“我们并没实现这个目标。这里是我本来可以做得更好的地方；这里是公司本来可以做得更好的地方；这里涉及我们如何利用这个信息对目标进行调整，以便在下一次确保成功。”
这种情况在政界更是屡见不鲜。参选者在竞选时会做出重大承诺，却在立法阶段逐渐弱化它。“不征收新税”就是常见的一个。之后国会总会出台某种税收政策，即便它并不意味着所得税的提高。在这种情况下，这位参选者就有可能增强或损害和选民之间的信任。如果他对自己在竞选时的承诺打了退堂鼓，比如“我从没说过不收税。我的意思是，不收新的个人所得税”，那么他的追随者们就会对他失去信心。然而，如果他直截了当地说，“我确实做了那个承诺，而且它也是我的一个个人目标。可当我看到最近财政赤字的情况时，我不得不做下这个艰难的决定，包括出台一项税收政策。下面我要解释为什么我认为这对我们的选区来说是一件好事……”选民们也许依然会感到失望，但信任就会建立起来。
还有一点需要思考的是：当我们对外公开宣言时，即便没能实现，我们依然取得了一些进展。我们学到了更多，并且让自己走在一条更为宽广的大道上。
当你相信宣言，并有能力实现它们的时候，它们就是真实的。
现在，对于那些仍然坐立不安、深感不适的你们来说，我们得承认一个事实：有人会因提出豪言壮语而得名，却无法实现这些目标。我们会被这些人吸引。我们可能一度被牵扯进来，因为我们非常想信任他们，但我们很快就领悟到，这种浮夸的风格并非真正的存在感。当你真正相信自己的宣言是可能发生的，那它们就是真实的；当你有能力实现它们的时候，它们就是可信的。
练习：你的宣言是什么
我们在人生中会用到很多宣言。那为什么不从现在开始呢？利用这次机会做一个个人宣言。作为启发，思考下面的问题：
今年你想实现什么？
你脑海里有什么“待做事项”是你在等待合适的时间去落实的？
你可以为自己的人生制定一个怎样大胆的目标？
你觉得正确的下一步是什么？
你要承诺做什么来改变一切？
在你决定你的宣言内容后，请把它写在纸上：
我承诺_______________________。
现在把它大声讲出来。拿出时间对它进行反思：它看起来很有风险吗？风险在哪儿？实现目标那一刻的感觉会是怎样的？你能感受到那股兴奋吗？
最后，一旦你决定了宣言的内容，想一想如果你说了出去，周围的人会如何受益（或帮你实现它）？你首先想跟谁分享？也许先从朋友和家人开始，然后再转移到职场，或者告诉你的老板你在做的事情。领导者可能想先对他们的直属团队讲一遍宣言，然后再对全公司的人说。一旦你开始这么做，你就会发现这个宣言会让你感觉越来越正确，而大家也自然就统一意见了。对外表达你的宣言能够获得认可和支持。另外还有一点好处：共享的理念更可能获得实现。
下面我讲一个我自己的经历，是它提醒了我宣言的力量。时间拨回2003年，我正忙于经营我的公关公司。当时市场正从技术衰退的大环境中慢慢稳定下来，而我们也开始看到一丝曙光，可对我们这些做服务营销的人来说依然举步维艰。但这并不是公司不愿意给我们投资的首要原因。我和我的合伙人竭尽所能，一边想方设法留下职员和维持我们的竞争力，一边等待市场复苏。在疯狂地为客户进行服务和推销的同时，我们又丰富了公司的服务类型并打入新的市场。就在整个过程中，我的第一个孩子出生了。
相信每位父母都知道，做父母的第一年，你的整个生活会发生翻天覆地的变化——对职场女性来说更是如此。你觉得自己像换了一个人，但依然生活在往常的世界中。你在试着平衡为了一个新生命所担负的全新、紧张而令人畏惧的内心责任感和包括工作、付款甚至洗澡吃饭等在内的外部责任感。这既神奇又美妙，但自始至终，你的内心独白都是关于自己究竟该怎么搞定整件事。
对我而言，休完产假回来工作的确存在一些挑战。首先，我和我的商业合伙人之前都没有小孩。事实上，虽然我们是一家以女性员工为主的公司，但其中只有一个员工有孩子。我知道自己正在如何做到整体平衡这方面树立一个先例。公司里有几个认为自己将来会成为职场女性的员工说，她们也在看我如何做到这一点（化解压力或得心应手地处理其他事）。其次，我和我的合伙人早已决定，在我休完产假回来后，我会把企业发展作为自己唯一的重点。我不再处理客户方面的工作，而是销售的工作。总而言之，我回来之后从事的是一个目标难以企及的新工作，以此证明我的回归——所有人都在看着我。
我既兴奋，又深感焦虑。我不知道该怎样平和地应对这部分工作，以及如何满足自己的期望。我担心失败。所幸的是，我可以和我的领导力教练——伟事达国际集团主席克莱德·诺斯罗普（Clyde Northrop）谈论这些事情。克莱德向来跟我直来直往。他说我要大胆地站出来面对它们，还鼓励我走出舒适区，在职工大会上面对全体员工宣布一个大胆的营销目标。我们一直都有销售目标，却没有执行力。他帮助我制定了非常详细和可量化的挑战性目标，这是公司从未提出过的。
2004年1月我回到公司，当众宣布我在公司的新角色以及我要实现的目标：“这一季度，我会引进4个新客户，并推动营业额比去年同期提高20％。”我决心要充满自信地完成这些目标，所以结果也可想而知：就这段时间来看，我的团队给予了我高度的评价。我们实现了目标，这也成了此后我管理销售的工作方式。
寻找激励他人的机会
在每天的工作中，你都有机会激励他人并提升自己。开始寻找发表宣言的机会。很显然，那些需要鼓励变革、提高业绩或诞生新想法的时刻就是你开始着手的地方（更别提当你需要给自己一记重拳的时候）。
要大胆一些。害怕失败不该成为你向自己或他人发表宣言的阻碍。正如我的一个朋友曾准确地说道：“谁想梦游般地过日子呢？”
如果你已经读到了这里，那我就可以回答说这绝对不是你。
本章要点
1。 语言承载着改变自己与他人的力量。宣言是指关于伟大承诺的豪言壮语，它们既可以由个人产出，也可以通过共享获得。
2。 任何人都可以在沟通中使用更加“宣言化”的语言。领导者可以利用宣言制定愿景和激发追随者。有志向的领导者可以运用宣言提升他们成功的机会并获得关注。
3。 宣言可以是理想的、伟大的、关于个人的、以团队为导向的或是可量化的，其内容的重要性要低于它们背后所蕴含的信仰和承诺。
4。 在日常的工作生活中变得更加“宣言化”的一种简单方式就是不要瞻前顾后地以“我认为”或“我也许”为开头表达重要的言论。
5。 害怕失败不该成为你发表宣言的阻碍。我们不是因失败本身而失掉信任，而是因为我们对失败的回应方式。另外，即便我们没能实现目标，但如果我们做出宣言，我们也就更加接近它了。
本章启示
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第12章
创造你的闪耀时刻
对很多人来说，实现领导力的难处之一就是作为领导者要身处聚光灯下。在工作中保持“激活状态”的压力甚至会让天生性格外向的人也疲惫不堪。有时候逃避是很容易的。当事情变得难以处理时，我的本能反应就是静下心来，摒弃杂念，专注于解决办法。我会立即做出这样的反应是因为这对我来说很容易。尽管这对普通人而言是一个完美的策略，但对领导者而言，如果你选择逃避，那情况就会变得非常艰难。我了解到的艰难情况（不止一次）就是：如果我逃避的话，那么当我陷入挣扎的时候，要获得所有人的支持就会非常难。
选择逃避与领导力相关的聚光灯对任何人都没好处，尤其是领导者本人。
选择逃避与领导力相关的聚光灯对任何人都没好处，尤其是领导者本人。所以这一章介绍的就是接受聚光灯以及学会在一个更大的舞台上展现自己。
我们会更关注分级链条向上的走势，而不是向下。狒狒每隔20—30秒就会瞥一眼它们的雄性首领。
为什么接受聚光灯对领导者那么重要呢？首先，因为员工的期待。我们希望领导者在谈到使命感的时候会更强硬一些，并且比一般人更有远见，毕竟我们要跟随领导者，寻求引导和见识。其次，要想传达信息，你首先得被听见。外面很吵闹，而鉴于我们对大脑功能的了解，实际上大脑里面也嘈杂。有的时候，适当放下一些注意力才是让你的观点远离喧嚣的唯一途径。最后，我们希望从领导者那里获得关乎我们个人命运的线索，这是我们的天性。我们会分析领导者的每个手势，从中找出蛛丝马迹（我们先从人类身上观察得出，后面的研究会扩展到灵长类动物身上。狒狒每隔20—30秒就会瞥一眼它们的雄性首领，看看它在做什么）。这又是关于领导力的“红色闪光灯效应”，即阐述其重要性。追随者创造了舞台，而领导者只需接受它即可。
聚光灯是照在领导者身上的，无论他们想要与否，也无论你是不是CEO，是处于管理层的中间位置还是已经成为团队领导者——这就是事实。
如果你获得了聚光灯，那你会用它做什么呢？你又如何利用它来启发别人，接触更广阔的观众群体？关注度到多少才合适，太多又指的是什么？
在前一章中，我介绍了宣言的含义。它们是能够激活人们身上积极潜力的工具。毫无疑问，使用宣言这一工具会让你与众不同，也会让你获得关注。而在这一章中，我将进一步阐
