存在感-第22部分
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我们不会以同样的大脑思维度过一生
你可能会问：人们要怎么学习成长？我们当然知道个人发展是人生中的一个重要部分，也为我们带来巨大的乐趣。我们一直在面对新的想法，大脑也在不断进化，吸收新鲜的资讯，建立新的认知地图并且对原有的认知地图进行调整。大脑的延展性或神经可塑性，是令人惊叹的。想想你现在的想法和15岁甚至去年的想法的差别。我们都非常欣慰自己不会以同样的大脑思维度过整个人生。
创造全新的认知地图要比改变现有的认知地图容易得多。
我们要怎样有效地改变自己的看法以及随之而来的行为表现呢？我们知道要改变一种根深蒂固的认知是非常困难的，这需要重新改造现有的认知地图。事实证明，建立全新的认知地图要容易得多，而且最重要的是，我们甚至还会获得更多的能量。
试想这样一个熟悉的情境：你去一个培训场所或研讨会听一个富有魅力的演讲者做演讲。当他演讲的时候，你可能很想坐到后面（哪怕就一会儿）去仔细回味一下，这就说明你正将这些新的数据和你现有的认知地图做对比。你会分析这些新的想法将如何适用于你所观察的事物。然后在能量的驱使下，你突然明白了——原来如此！你会对这种全新的想法备感兴奋。突然，一些想法的片段聚集起来，让你做好准备采取行动或者分享你所学到的东西。如此一来，就创造了一个全新的认知地图！甚至更好的情况是，你所能感受到的这种能量的驱动力促使你释放肾上腺素。（事实上，你可以在别人身上观察到这种反应，而且这也用不着那些先进的脑扫描仪器，通过对方的面部表情你就可以发现。）
这种训练方式让你感到兴奋，以至你会想去试试新学的方法。然后你回到办公室，开始浏览收到的所有电子邮件，但在你意识到之前，你就已经遭遇了一个小小的危机。换句话说，这基本上就是你的人生了。这个故事听起来耳熟吗？培训过后的几天，你不太会记得早些时候自己在兴奋什么。当你试图向同事解释时，你会发觉自己想不起来所有那些细节是怎么契合到一起的。那个瞬间已经过去，而你也丧失了实施新想法的那股动力。
见解会让人感到兴奋，却也容易随波逐流。
我刚刚描述的这个情况在我们每个人身上都会发生。当我还是伟事达国际的CEO时，每个月我们都有演讲者参与进来，针对更新销售和营销模式、人力资源招募进程和领导力模型等主题进行演讲。当时有这样一个笑话，我们这些成员都已经耳熟能详：当我们带着全新的想法回到办公室时，我们的团队成员都转着眼珠，想说：“天呐，她又来了！”他们知道要等这股劲儿过去，因为我们对于整改现状的热情会在一个星期内消失，有些想法受阻，大多数想法还是没能付诸实践。
改变行为的5个步骤
所以从哪些方面入手我们就能将想法付诸行动？我们已经知道创造一个新的认知地图是关键的一步，但要让它保持活跃就需要通过专注力实现。关于专注的力量，洛克是这么说的：“就像大多数事物一样，它（专注力）完全就是一个大脑现象。专注力就像一支通过演奏合成同一音调的管弦乐队。当我们分心的时候，我们的大脑就像一支迅速演奏完的管弦乐队；而当我们专注的时候，大脑里的一切都变得同步，而且神经回路也开始相互碰撞，帮助形成长期记忆。”
洛克把这种现象称为“专注密度”（由杰弗里·施瓦茨博士率先提出）。为稳定一个全新的认知地图，把新建立的思想波动抚平，让它们变成一条默认路径。我们必须要把专注力放在我们试图以加快、加强和仔细思考等方式来完成的事情上面。对我们大多数人来说，这就意味着要有目的地建立使改变发生的进程和体系。如果你想围绕本书中提到的存在感（或者你关心的其他任何事情）创造持久的行为变化，下面这5个步骤将会对你很有帮助：
第1步：给沉思留些时间
从直觉上看，我们知道有机会自我审视、收集想法并让自己镇定下来是很重要的。在领导力指导方面，通过创造沉思时间（还可称为“策略性思考”、“计划时间”或“优先考虑”）帮助客户提高自身影响力是一条几乎通用的策略。大脑也会以特殊的方式从沉思中获益。正如洛克所言，当我们不专注的时候，我们的中枢神经回路会产生一堆乱七八糟的想法；而沉思会让我们的内心安定下来，在我们建立联系和认知地图的过程中观察自己的想法。
沉思也包括让大脑活动放缓或停滞。这并不是让你逼着自己全神贯注解决当下的问题，而是创造空间让想法来找我们（并且取代存在于脑灰质的原有的认知地图）。在一本介绍人类动机的书《驱动力》中，作者丹尼尔·平克谈论了功能固着的现象。这个理念在科学上已获得证实，即当我们过度关注事物的最为明显的定义或用途时，我们就看不到它们的备选定义或用途了。研究者已经冥思苦想了许多方式来解释说明功能固着。你可能见过这样的难题，比如当箱子之类的物体必须要变成盘子才能符合要求时，人们就看不到箱子过去作为容器的用途了；再比如有些人说了一句耳熟的话，可它却有不同的含义，而只有那层最为明显的意思表现出来了。这个概念已经在不同文化、时间段和年龄层的研究中获得了证实：只要是7岁以上的人，他们的大脑在某种程度上都存在着工作上的功能固着。
沉思时间能够让想法来找我们。这有助于我们克服功能固着。
现在我们来总结一下：人类大脑对于证实我们所相信的事物以及专注于最明显答案的习性阻碍了我们在创造性、拓宽性思考和陌生的意识转变上的能力。当我们有意使内心聒噪的部分安定下来并为即时的想法腾出空间的时候，我们就更可能完全贯彻那些想法并且建立能够创造认知的非常重要的神经通路。
练习：行动项目1
在你的办公室或家里找一个安静的地方。去了之后，想想本书中你认可的理念，再想想有哪些理念让你觉得不舒服，以及你该怎样进一步培养自己的存在感。
你可能觉得写下自己的想法或者绘制一个能让自己进步的计划图表会有帮助。不要去想一切让你分心的事，而应单纯地思考。
第2步：专注于解决方案，而不是问题
专注力塑造了我们的认知地图。通过调整专注力，我们就可以开始培养新的思考和做事模式。如果把大脑看作一块肌肉，那我们花心思最多的那些想法就会变得更加强壮。如果我们一直专注在自己所做的错事或失败的事情上面，这些想法就会占据我们的大脑。换句话说，如果我们选择专注于那些管用或可能的事，那么这些想法就会变得更加鲜活灵动。所以我们常说，对问题而非解决方案的专注会在各个层面拖我们的后腿。
可惜的是，我们的社会文化通常会让我们把专注力放在问题上。我们会因为深入透彻地研究出错的地方而获得奖赏。如果工作中出错，我们会召开几小时的会议讨论所发生的事。如果一名员工把事情搞砸，我们会把她带到办公室里了解她搞砸的地方。正如我在第3章提到的，大多数心理治疗方式都涉及对负面情感和自身局限性的讨论（这也带来了马丁·塞利格曼在积极心理学方面极具突破性的研究，以及我们对反抑郁症药物越来越高的需求）。这种倾向的意思是，直击问题，保持冷静。如果我们这么做的话，那么消极的认知地图就是在“自讨苦吃”。
当我们专注于问题本身，那么消极的认知地图就是在“自讨苦吃”。
但在试图创造改变的时候，如果我们把专注力完全放在解决方案上，那我们更可能会成功（当然我们需要了解问题的本质，这样才不会重复犯错，但除此之外，重点还是在于解决方案）。这对我们自身以及工作都适用。如果专注于自己的弱点，那我们就会陷入自身的局限性中；而如果专注在自己的强项上，那我们就会看到自身的潜力。在实际的指导中，我们会用一种名为“欣赏式探询”的手段来培养并强化新的积极的认知地图。通过一系列问题，我们会指引客户来到正确的地方，并且把他们从错误的泥淖中解救出来。
当你接触本书中的理念时，你的第一反应可能是，“我并不擅长交流，因为我是个内向的人”或者“无论什么时候我对这群人讲话，我都会紧张”。如果你一直把专注力放在这些方面，那它们将会继续发生。如果你想激励自己做出改变，首先要基于自己现有的认知地图，把抵制作为一种自然的默认设定，然后试着捕捉你的想法。不要陷入“专注于问题本身”的文化定式中，而是要思考解决方案。为了举一反三，你所具备的内向性格会使你善于观察他人，这在职场存在感中是一项非常重要的技能。也许你可以重新定义对紧张的认知，设想一下，尽管以前你感到焦虑，但通过反复实践，下一次对着一群人讲话的时候你就会获得自信。（另外，你还学到了如何利用第3章中介绍的工具来减轻你的紧张感。）
练习：行动项目2
当你尝试实践本书中的理念时，记下你自然的心路历程。你会很快确定事情进展不顺利的原因吗？为了打破这个习惯，试着采用“二八定律”，即把你80％的时间用于思考解决方案，仅留20％的时间用于思考问题。问自己两个问题：
我为这种存在感概念做出了什么努力？
我成功打造存在感之后会是什么样子？
第3步：当灵感疯狂来临时出击
当我们从新建立的联系中获得肾上腺素时，这种感觉很棒。那时我们已经准备好行动了，但那股兴奋感并不会持续太久。如果你能把握住那个瞬间并且很快做出行动——至少创造出一条行动路径，那么你将通过改变获得巨大的成功。
最容易采取的行动就是写下你的想法，在当下概述自己的想法，这样当兴奋消退，大脑充斥着其他想法的时候，你还可以回想起来（用每一章最后的“启示”部分获得新的想法）。同样有帮助的就是为自己设定一个清晰的个人目标，这会让你按部就班地行事并把新的想法或行为带入你的日常生活。
专注密度的要素之一就是频繁性，即确保你会反复查看自己所期望的行为上的变化。洛克补充说：“如果你想一直拥有改变的能力，就需要设定自己周围的环境，这才能让你的改变保持鲜活的生命力——也就是说，要有体系、进程和相关人员的提醒。”
拥有自己的执行教练来维持你的责任感就是一个巨大的优势，但对大多数人来说，这是触不可及的。找到一个能让你不断完成任务并给你提供反馈的同事也同样管用。作为一名杰出的执行教练和作者，马歇尔·戈德史密斯提出了“前馈”这一说法。它是一个过程，表示通过让你的同事率先了解你在做的事情，他们就可以分享在自然情况下观察到的事情。
如果你想让自己的见解保持活跃，就先概述它，然后经常反复查看，对它负责，最后公之于众。
最后，在公开场合表达你期望的变化会创造实现这种改变的内在动力。我采用的一个手段就是在会议结束后围着房间走一圈，让大家说说他们承诺要做的事。那些我们大声允诺并在他人面前承诺的事更可能会实现，所以要让别人知道你的目标是什么。
简而言之，在你下一次想要把某个想法转变为行动时，先概述它，然后进行反复查看，对它负责，最后公之于众。
练习：行动项目3
回看之前的章节，重读你在“启示”部分所写的内容。如果你还没写，就从这一章开始做。
挑选一种工具或想法进行实践。写下你要应用它的方式——尽可能详细，包括实际的场景，或者告诉一个值得你信赖的同事，让他观察你工作的日常并给你提供反馈。
第4步：想做就做
很多教练的目标就是实现转型性改变，也就是说，要帮助客户在意识上做出重大改变，进而改变行为。成为某种深远而积极的改变中的一部分是很有意义的，但改变并不一定能立刻发生，人们会循序渐进地改变，逐渐获得自信和认识，然后尝试下一个目标。对我们来说感到更舒服的方式是设想真实而独立的下一步，而不是一下子跃到人们从未去过的遥远之地。改变是一项进程。如果我们的大脑感受到某种程度的确定性，那么我们更可能对改变持开放的态度，并让它发生。本书的主旨之一就是整合�
