存在感-第16部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
�
利用每次沟通的机会阐述在潜在客户成为你的真正客户之后，你会如何行动。
要像朋友一样和潜在客户（以及客户）交流和相处。无论是日常往来还是正式场合，双方要平等相待。
要透明。欢迎他们给你客户名单上的任何人打电话，无论你是否已经给了他们一份正式的参考资料。
不要欺骗或过度承诺。告诉客户什么最有益于他们，而不是你自己。如果你没法给他们提供最佳方案，就直接说出来。你难以想象会收到多少善意。
应聘
试图获得雇用的时候，我们通常会在互动当中谨言慎行，我们认为安全要比抱歉更好。既要给人留下印象，又不能表现得太过，以免显得不契合公司的文化。几乎没有人在参加面试时会感到足够舒服，以至无法完全表现自我。同时我们还必须要建立信任，这样对方才会在我们身上花心思。为了做到这一点，我们必须建立亲密度并且放低自我定位。我们必须彰显自己的个性，而且要真实。多年以来我雇用过很多人，而在这一过程中我发现，最糟糕的面试就是，应试者如果没有百分之百的把握就不发表任何见解——或者过于正式，或者缺乏个性。你要足够了解这个人真实的一面才能建立信任。换句话说，如果你把专注点放在建立信任上，你就会发现双方在面试过程中都会学到更多东西（毕竟，你虽然是以应试者的身份参加面试，但同时你也在面试公司）。正因如此，应试者应该：
询问面试者她的关注点在哪里，对她而言，这只是一个普通的面试，还是她也想深入了解一些你的背景？所以要准备好问题询问对方。
找到和面试者的共性。请求和团队中的其他人会面，并且找出和他们的共同之处。创造一种有助于坦诚地向对方提问的氛围。
不要耍心机。诚恳地告诉对方你现在所拥有的其他工作机会以及进展情况。
要真实地表达自己的感受。如果你在那里感到开心或已经跟随那家公司很长时间，那就让他们知道你的感受。如果你还有所保留，就直接讲出来。
阐述你面临过的挑战（如果有人问起来的话）。坦诚地讨论这些挑战以及你学到了什么。不要说类似于“我从没面临过真正的挑战”或者“我最大的软肋就是太努力工作”这样的话。
要注意你跟进的方式也是面试中的一部分。
提供一项只为这家公司准备的好意，也不要期待回报。比如提供一个潜在客户、一个这家公司其他职位的应聘者，或者了解这家公司的竞争对手或客户的情况。
解雇员工
我把这部分留到最后，是因为无论你做了什么，被解雇都是难以接受的。没有人愿意丢掉自己的工作。所以当它发生的时候，即便早有预料，人们往往也会感到吃惊。如果你是那个手握解雇权力的人，想到信任居然会涉及这样一种情况，你会觉得很荒唐。这种困难很复杂，因为解雇行为一般都会减轻法律风险：用不着怎么说话，很快把人带离办公室，并且让他们签署一份写明同意不会控告公司的离职文件，而法律意见则是基于员工被对待的方式，比如她不可被信任（或者她有潜在的犯罪动机）。花15分钟时间收拾自己的东西然后被人带出去，这不会让人产生温暖而舒心的感觉。
我并不是律师，所以我在这里所说的一切都不该被理解为法律意见。我要说的是我从来没有感到完全舒服过，无论是对于员工被解雇的方式还是我在自己的公司被建议对待他们的方式。而我很有兴趣了解其他公司如何成功解雇员工——依然以一种尊重和信任的方式对待他们。我想重申的是，我并没在这里讨论那些真正的“害群之马”——大多数被解雇的人并不属于这一类。他们被解雇并不是因为他们对公司有危害。他们只是选错了职业，或者缺乏一些获得成功的重要技能。
以信任对待彼此，在基本的人性层面上是好事，并且对企业也有影响。它会帮助经理和员工以一种积极的方式前进。它会消除一些在职员工的反抗情绪——他们可能会因前同事们被对待的方式而产生防卫心理。这甚至会产生更大的意义。如果被解雇的员工决定控告这家公司，通常是因为他们离开时被对待的方式。下面是我见过的一些帮助人们有尊严而且更加轻松地离开一家公司的有效方式：
如果你感觉她的表现正在导致她的离职，就提前通知她。别假设她会“破罐子破摔”，完全停止她自己的工作。要扮演一个导师的角色，帮助她在另外的部门或公司找到一个更适合她的职位，或者鼓励她寻求一条新的工作途径。
让他主动辞职，并提供给他两三个月的薪水（无论是继续工作还是离职）。
以兼职的形式雇用这名员工为顾问并持续一段时间——处理未完成的项目。
在企业内部成立一项用于被解雇员工的再就业安置政策，给他们提供一个办公的环境作为工作基地或者为他们提供其他资源。
把他们推荐给公司的招聘人员，帮他锁定一个更适合他的工作。
最后还有一个关于解雇的部分，那就是员工的方法和行为。从某种程度上说，几乎所有人都会与上一家公司分道扬镳——无论是有原因的解雇还是裁员，或者是自愿接受一个更好的工作机会。有一个普遍的真理会对信任造成极大的影响：人们记得你如何离开，却不怎么记得你曾经做过的事。这可能不公平，却是真理。你有机会建立信任和尊重，包括乐于助人、直到最后一刻依然做到最好、不会传播消极情绪以及和公司一起帮助所有人尽可能顺利度过过渡阶段。你可能觉得这些事情很难做到，毕竟你离开是有原因的，但你只需记得信任是相互的，即便是在最艰难的情况中。商业圈很小，所以你的坦诚和声誉是很容易传播的。高风亮节是对你未来的一项投资——即便你在当下看不清这一点。
我们都在寻求一种可信任的存在感
想想你多久才寻到可信任的同事为你提供诚恳的反馈或激发你的灵感。如果你在工作上没有可信任的同事，我相信你不是那么喜欢自己的工作。有我们信任的人在身边对于人生的幸福感来说是非常重要的。
如果有人在工作中没有可信任的朋友，那我就会认为她并不喜欢自己的工作。
拥有了信任，你就可以种瓜得瓜、种豆得豆。努力地培养自己的存在感，思考现在谁把你当成一个可信任的朋友。同时也问一下自己想改进哪些关系，然后采取行动将信任融入其中，现在不做，更待何时？
本章要点
1。 信任是存在感的基础，因为你需要别人对你的可靠性和动机产生安全感，这样他们才会把你当作一个有血有肉的人，在你身上花心思。对你的信任越多，花的心思就越多。
2。 信任可以用“信任等式”来测算和计数：信任=（可信度＋可靠性＋亲密度）/自我定位。这个等式是一个非常有用的工具，能够让你明白在创造和维持信任的过程中所涉及的因素。
3。 如果关系破裂或者从未产生联系，自我定位通常就是问题的症结所在。另外，自我定位和亲密度会相互作用，从而创造一种或好或坏的循环，这取决于两者的强弱程度。
4。 如果你想变得更加值得信赖，那么就给予他人更多的信任。正如“皮格马利翁效应”所指出的，拥有了信任，你就会得到你期望的东西。
5。 当工作上遭遇艰难的处境时，即在难以维持存在感的情况下，尝试把专注力放在信任的建立上。通过加强关系中的信任要素，我们就可以提升自己的职场存在感，并且以明晰而优雅的方式管理它。
本章启示
______________
______________
______________
第7章
同理心：存在感的强化剂
想象一下，你正在上班，跑着去赶电梯。门打开后，你看到公司的一个高层领导在里面。你会做出下面两种反应中的一种：
真倒霉！我怎么不晚几秒钟再按电梯按钮啊！这将是一段痛苦的电梯之旅，周围充斥着沉默，偶尔会有几句尴尬的聊天。
或者：
太棒了！我居然遇到了公司的领导，还能从他那里听到接下来公司的进展情况。
我们大多数人都有过类似的经历。是什么原因造成了“尴尬”和“欢呼”这两种情况的差别呢？你可能认为答案是公司领导的基本社交技巧——那些技巧几乎有助于任何一个人在一个4英尺＇1＇长、6英尺宽的箱子里和领导享受一段“电梯之旅”，但社交技巧并不会让一个人看到公司的领导就激动万分。我会说这是因为这个领导者的情商，更具体地说，是这个领导者与员工的关联度和产生同理心的程度，才使得这两种反应的差别如此之大。
当然，还有另一个要考虑的问题：如果你是那个领导者，跟你一同乘电梯又是什么感觉呢？
这个电梯的例子说明人们可以感觉到他们与领导者之间的距离。有些领导者对我们而言就是“别人”，但有些领导者就可以表达他们和我们之间的共同点。这并不是与直接下属交朋友，或者成为那个在宴会上大家都想见到的人。很多领导者并不希望成为大家在下班后还会与之社交的那种老板（当然有些会这么做，而且这也无可厚非）。重点并不在于交朋友，而在于为双方架起一座桥梁，让对方感到舒服，会和你讲真话，并感觉到和你产生了某种联系。那么另一种情况呢？不舒服会导致毫无关联可言，最终导致对方产生不满情绪，总之，不怎么好。
同理心：情商中的“杀手级软件”
情商的定义出自这一领域的两位顶尖学者约翰·梅耶和彼得·萨洛维之手，即“观察自己和他人的情感并加以区分，再利用这一讯息引导人的想法和行动的能力”。在我们对存在感的讨论中，领导者只需通过更好地理解身边的人就可以对情商的培养大有帮助。正如之前提到的，同理心就是一款“杀手级软件”。
在建立真实联系的过程中，信任和同理心缺一不可。如果我们不觉得有人理解我们，我们就不可能建立一种紧密的联系。在美国的企业文化中，“有同理心的领导者”这一想法已经成为经理们都渴望的一种文化原型。这个理论得到了广泛的认可和接受，对成功的领导者来说，包含同理心在内的情商要比智商重要。几乎在每家公司里面，你都能听到这样的话：“某某人情商不够”或者“我们这里没有情商出众的领导者”。对此，我们要感谢曾在哈佛大学进修的心理学家、前《纽约时报》科学记者丹尼尔·戈尔曼。他在1996年获得巨大成功的书——《情商》，以及后面的多部畅销著作都表明，通过深入研究我们发现，同理心与商业成功是呈正相关的。＇2＇
尽管戈尔曼让情商这一概念家喻户晓，但有一个名气并不大的心理学家鲁文·巴昂博士早在10年前就已经通过大量的科学研究证实了这一概念。自20世纪80年代开始，鲁文·巴昂博士就着手研究人的情商。最终，他开发了一款基于数据的有效评估工具，称为“巴昂情商问卷”。这个情商问卷测试已经在全球近40个国家的数以万计的领导者身上施用过，用以研究人的性格特征，包括同理心和人际交往技能，还有诸如适应性、抗压能力和自我意识等其他因素。作为获得授权实践这一评估工具的教练，我相信研究结果会非常惊人，因为这里所考量的品质都是非常重要的。谁不想情商高一些？现在几乎都能达成共识的一点在于，同理心和建立联系对于领导力来说是非常重要的。
大多数人都同意，同理心对于领导者而言是一个可贵的品质，但却不知道该如何表达它。
这些是具有开创性的领导力概念，但我不会拿本书给你灌输“情商和社会洞察力对存在感很重要”这个观点。我猜想，你选择这本书（更别说读到了这个程度），就意味着你已经是这个阵营中的一员了。我更希望利用这一章节来讨论真实生活中发生的情况，即关于我们知道什么、我们该做什么和我们实际上做了什么，或者我们感觉到了什么以及我们表达了什么。
同理心通常会直接掉进这种“知行差距”之中。这一章就是在谈论如何利用真实而富有同理心的自我，通过提高自身存在感和增强联系的方式在职场上将它展示给别人。当你把它分解之后，它可能要比你认为的简单，但是，它依然让我们大多数人很挣扎，尤其是领导者。这和许多其他事物一样，都在于执行力上。
是什么阻碍了同理心的表达
领导者不愿意表达同理心是因为他�
