存在感-第15部分
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自我定位和亲密度之间会产生反复的反弹效应——或者积极，或者消极。
此外，自我定位与亲密度之间还会产生反弹效应：我们无法畅所欲言，是因为我们不信任对方的动机或者他们小心翼翼地掩藏着事情，以至我们要确保自身利益，所以结果就是，反反复复、一遍又一遍地确认和重新确认我们最初的看法。
停止这一动因并降低自我定位的影响的一种方式就是先退一步，然后扪心自问：
我应该做什么才能建立一种对另一个人有所帮助的关系，即便它会违背我的自身利益？
总得有人先去冒这个险。既然你正在读这本关于存在感的书，那么你就可以是这个冒险者。你可能会担心自己竭尽全力也做不到，但俗话说：“如果你一直重复过去做过的事，那么你将只会获得你已经拥有的东西。”一个身处关系中的人必须要为了改进而迈出这一步。
无私的行为会使关系发生转变。想想那些放弃自己的奖金以确保别人获得他们的奖金的领导者，或者那些真诚地告诉你不需要对他所推荐的这个版本的产品进行升级的推销员们，又或者那些非常需要你，以至为提升你的事业而损害自己的事业也在所不惜的经理们。这些行为会打破人与人之间的壁垒，让彼此敞开心扉。当这一切发生的时候，你就要立刻重新调整，然后瞄向下一个对象。
我们期盼信任，就会得到信任；如果缺乏信任，就得不到信任。
这不仅适用于你想要促进的特定关系，从整体上说还适用于你和其他人的关系。最后它会落实到你的行为方式上——不管环境如何，换句话说，它就是你的“内心罗盘”。那些监管团队的领导者可以选择将自己定位成一个值得信赖的人，他们可以通过结合自身存在感与他们对别人的期望来实现这一点。心理学概念“皮格马利翁效应”指的就是如此：这项研究表明，人们要不就满足领导者的期望，要不就会让领导者失望。从广义上说，如果我们希望别人是值得信赖的人，而且他们的行为也是值得信赖的行为，那么他们就会是这样；而如果我们认为他们投机取巧，他们就会这么做。
对所有的从业者来说，当存在太多危险因素的时候，他们会觉得启动“自我保护模式”要比启动“信任模式”更安全，无论是应对客户还是同事。你可以选择培养你想表达的存在感。要不要给予对方信任？在这个关系上花点心思还是保持距离？这些小的互动综合起来就会对你的存在感产生一种累积效应。
有时候我们会发觉自己陷入一种不起作用的关系之中，一个常见的例子就是当主管和员工之间的动态关系遭到破坏的时候。通常来说，相关人士认为他们已经试过了一切方法，但情况仍然没发生改变。自我定位和不信任会在每次互动中日益增加。当你感觉自己不知道下一步该做什么，但仍觉得这个关系对你来说很重要的时候，就问一下自己：
如果我知道它要被接受和认可，那么我该怎么做？
这个问题会带来无数个可供使用的选择方案。这是因为当我们试图消除风险时，我们会对任何可能遭到回绝的行为进行自我审查，但当你列出所有的选择方案并思考每个方案的实际风险时，通常摆在面前的那些有助于建立信任的方案会相当少。而且有时候你必须要注意自己的“内心罗盘”，做自己觉得正确的事——无论后果如何。（顺便说一下，这也会极大降低你的自我定位。）
不同工作场景下的信任建立方案
到目前为止，我们所讨论的信任都是基于抽象意义。我们都经历过这种情况，即建立和维持信任的可能性微乎其微。另外，有些时候我们也希望自己的存在感能够支持自己，所以我们一定要使自己的意向和沟通保持一致。在艰难的情况中专注于培养信任不仅会帮你稍微轻松地渡过这些难关，而且会让你以优雅而明晰的方式做到这一点。
选择相信自己是一个明智的决定。在每次互动中，我们都可以选择做自己想做的那个人，无论是不是以价值观做导向。在最艰难的情况中，我们会分心，会一直心系所谓“正确的方式”，而且认为它优于我们自己的办法——这是因为它对别人起了作用，或者因为我们对自己不确定，又或者是因为那些好心的顾问建议我们这么做。而真相是：如果你知道自己的价值，你通常就可以找到一个管用的方法，支持你成为自己想成为的那个人。如果你想提高可信度，你要相信自己具备这个能力。下面是我对于人们在典型的工作环境中遭遇挣扎或纠结之时如何保持高度信任的一些建议，我称之为“信任测试场景”。
业绩问题
每个人都想在工作中表现出色，也都想要得到老板的认可。所以当我们必须让别人知道他们的表现并没有很好的时候，对话通常会变得很困难。多数情况下，经理会尽量避免这些对话——除非这些问题已经变得非常严重，否则它们不会被提及。如果那些存在工作表现问题的员工会收到反馈并加以改进的话，这对每个人来说都是最好的，然而，除非双方信任彼此，否则这将不会发生。以下这些想法对双方都进行了考量：
经理。员工会想知道这种工作表现上的问题的真正含义：它是一个小缺点还是会限制职业发展的大问题？这是他们被放弃的第一步吗，还是你已经放弃他们了呢？
尽可能坦诚地讨论他们在业绩上的问题。不要在反馈中讲太多警告的话，这会使员工做事时小心翼翼、如履薄冰。要注意有针对性。
寻求员工的意见，确保作为经理的你了解全部情况。
向员工阐述你以前如何与别人一同解决了业绩上的问题（但具体细节要保密）以及你在帮助别人提高这方面的丰富经验。
提供一些对别人很有意义，但并非出于自身利益的事项，比如定期进行的一对一谈话、指导、身兼数职的机会或者外部培训。
定期检查，证明你言出必行并且会一直坚持下去。
继续真实地评估员工的进步，这样就不会出现令你意外的情况。
员工。听到自己表现不好的反馈，你会下意识地产生一种防卫反应。这时候不安全感就会介入。你的经理将根据你接收这个反馈的表现进行评估，因为它会告诉经理很多关于你对于改进自身表现的态度——无论你是否会完全改变自己的表现。你要制造信任，这样经理就知道你已经下定决心，一定会做到。
不要急于列出你取得的所有成就或否定自己的工作表现。
如果你觉得自己没弄懂，就真心实意、轻柔温和地问出来。
无论何时出现工作业绩方面的问题，向你的经理和任何能给你快速反馈的人公开寻求建议。
概述你对这个问题的认识以及接下来会发生的事。
如果可能的话，让经理详细了解你要做的事情并以此作为跟进，用可衡量的标准解决业绩方面的问题。
向经理明确阐述你对待这个问题的严肃性以及你想改进的强烈愿望。
企业重组还是裁员
如果出现“企业变革在所难免”的谣言，那么信任就会崩塌；如果其中还有员工失业的潜在事实，那么情况就会更加严重。突然之间，那些认为自己拥有工作保障的人面临着和所有听天由命的人竞争的境况。即使是积极的改变，一般也很难处理。我们会从内心深处抵制它。可现在我们从神经科学中了解到，这是有生物学依据的：当我们以熟悉的方式工作时，我们大脑的功效是最高的。
当你在团队中实施变革或者帮助公司借以重组的方式找寻变革之路的时候，你都要维持信任，因为它对于延续员工业绩、留用员工以及保持一种积极的文化都是非常重要的。试着：
为那些引领这项变革的领导者打造可靠性（包括你自己，如果适用的话）。
参考类似的、面对过同样的阻碍并且成功过关的别家公司。对不利的一面要持续关注。
避免过度承诺或创造一种假的安全感。如果情况会变得让你感到别扭，而工作也会因此丢掉，干脆直接说出来。
在裁员的过程中要快刀斩乱麻，不要拖沓。如果可能的话，不要等到公布结果的那一刻。
展示那些高层领导者们所做出的自我牺牲。
鼓励你的团队无论何时都要询问状态报告，并承诺在报告中尽可能真实地反馈。如果你不知道答案，请诚恳地说出来。
尽可能多地给予员工信息，这样他们会产生某种控制感。要阐明他们的人生比你的短期目标更重要。
失败
没人愿意失败，也没人喜欢承认失败，但我们还是会在某些时候遭遇失败，并且从失败中学到了很多东西。当人们遭遇失败却试图掩盖的时候，他们就会损害信任。领导者通常会选择遗忘，比如舍弃一个失败了的项目并且再也不会提起它。每个人不时会受到“希望没人注意”这种想法的影响，但生活总有办法暴露这些失败。所以为什么不利用这个机会，坦诚而开放地应对失败来增加你的信任指数呢？
对领导者来说，失败是允许的，不要躲着它。当事情进展不顺的时候，提出来，说说发生了什么，并且对此负责。阐述你学到的东西以及下一步的做法。
对员工来说，不要等待失败的降临。面对它，还有提出你处理这个情况的所有解决方案。
同事竞争
我们都希望身处一个所有人都能和谐共处并且各自有所贡献的工作环境中，但通常企业在成立之初就极富竞争力，而且你越往上走，升职的空间越小。各部门主管总是以某种身心耐力测验的形式彼此竞争，看看谁能获得晋升。所以毫不奇怪的是，当这种竞争变为一种零和游戏的时候，人们不会相互扶持去把事情做好，人与人之间的关系就会变质。出现这种情况对双方来说都是悲剧，而且还会制造很大的压力。但讽刺的是，团队合作就是获得晋升所需的重要技能之一。无论这种摩擦产生于你和一个处于同等职位的同事之间，还是产生于你和一个处于完全不同职位的同事之间，要找到一个对所有人都有利的方式，正如罗德尼·金所说，“大家都和谐共处”。你可能永远无法只身改变一段关系，但你可以做好自己的部分来提高别人对你的信任。要怎样开始呢？
把了解你同事的动机作为你的一个任务。你对他们的动机了解得越多，你就越能了解他们的行为。
以一种非胁迫的方式分享你的理念。用“我”为开头进行陈述而不是“你”。例如：“我总是有些紧张。我想我们要找到一种方式，让彼此合作得更好。要达到这个效果，我能做什么呢？”
表现出支持你同事的意愿。在会议上支持他们或者大声称赞他们的绝佳表现。跟别人讲你同事负责的项目。要彰显你的诚意！你的赞扬要真诚，而不是在奉承。
鼓励常规性互动。想办法进行一对一工作，以此增加对对方的好感。可以考虑先召开一个“我们可以怎样互相帮助”的会议。
如果你有办法进行一场真诚的对话，要坦白承认对这段关系造成损害的一切事宜，并且承担这个责任——别为你的行为辩护，并以此作为对他人犯的错的一种反应。
要一直说。正如苏珊·斯科特在《非常对话》一书中提到的那样，“对话才是关系”。
营销
关于如何在营销环境中建立信任，很多资料都有所提及，而且也不难理解其原因——我们会从自己信任的人那里买东西。《可信任的顾问》一书提到了很多关于这一话题的材料以及无数可供尝试的想法。身为一个已经创立了市值数百万美元企业的企业家，我所采用的步骤如下所示：
从别人（你的潜在客户）那里开始，询问这个潜在客户为躲避那些营销电话而寻找的方法。要拿出更多时间来提问和倾听，而不是讲话。
尽可能了解关于你的潜在客户的一切事宜——他们的愿望、担心和动机。尽量多地找出你们的共性，包括个人兴趣、家庭、所读学校以及你们都认识的人，这会拉近你们之间的距离。
别花太多时间谈论你的经历和可靠性，除非潜在客户主动问起。现在的潜在客户都会上网调查。至于可靠性，如果你不被认为是可靠的，那你根本不会和他们见面会谈。
利用每次沟通的机会阐述在潜在客户成为你的真正客户之后，你会如何行动。
要像朋友一样和潜在客�
