存在感-第13部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
綜EO面对反馈时不够坦率，或者他有“一切问题的答案”。他们一般是几家公司的董事会成员，而且这些公司通常是由他们自己管理——他们知道公司可以变得多混乱。所以他们希望CEO能够真诚一些，勇于承认错误，并且在双方产生矛盾时能够保留意见。他们也希望CEO知道如何向董事会成员寻求帮助。是的，他们想看到你的强硬，但他们也想看到你的脆弱——毕竟，这就是董事会成员从人性的角度出发所相信的事情。
迈克尔·迪林（Michael Dering）是8家公司的董事会成员，同时也是一名私人投资者，而且分别在国有企业和私营企业做CEO时都取得过巨大的成功，其中就包括他让上一家公司Service Bench实现了巨额收购。他全面地考虑了这个情形，在接受采访时说道：“我在寻找那些和我同在一个战壕里的CEO们。商业形势难以预测，而市场的发展又很快。一个好的CEO会积极地面对现实，而那些最好的CEO们则知道自己不了解什么，也不惧怕向任何他们能获得答案的地方寻求帮助，尤其是从他们的董事会那里。”
“我希望公司CEO的观点是有见识的，而不是知道所有事情的答案——因为没人知道。”他补充道。
如果这个动因是真实存在于最高级别的政客和企业领导者身上，那你就可以确定它也是真实存在于我们身上的。
练习：你会被完美主义拖累吗
就下面这些问题写出相应的答案：
你在隐瞒自己的哪些弱点或挑战，试图让自己显得更加完美，而这些弱点可能创造你与他人的一个关联点？
你会隐藏或经常淡化一些挣扎或失败吗？
你可以展现什么来帮助他人了解真实的你？
启动快速反馈，无论等级、头衔
适当展现自己脆弱的一面却并未显得软弱或无能是很有挑战性的。当我经营自己的公司时，我在这个问题上显得极为挣扎。公司开始运营的前几年，为了弥补自己缺乏经验的缺点，我给自己戴上了非常厚的“完美面具”。当然，我也为此付出了代价。最初几年，公司的业务量呈现暴涨的态势。当时我们的主要任务就是打造基建设施以及尽快招募员工。大概两年后，我们开始出现营业额亏损的问题。我们请了一位教练来给我们做文化评估，其中就包含评估公司的领导力。我的分数是最低的。其中有一条信息尤其触动我：我并没有被看作一个团队合作者。这怎么可能呢！作为公司老板，我和整个团队的命运是紧紧连在一起的。我可是竭尽全力在打造一支团队并且让大家团结起来啊！
在一名教练的帮助下，我开始学习站在团队的角度上看自己。我非常专注于公司的发展和稳定，常常一门心思扑在工作上。所以我的工作量非常大，而摒除令人分心的事就成了我维持正常状态所采用的策略。所以团队发展在我看来就变成不是那么重要的事情。我总是按照自己的思路想事情，结果别人就会觉得并不了解我。对我来说，做到坦率从来都不是那么简单。“矜持”是我经常听到别人用来形容我的一个词。
虽然这些反馈很严厉，但借助我的两大强项——学习能力和专注力，我从中学到了很多。还记得我在第3章提到的赛前仪式吗？我利用公司发展会议召开前的那段时间，非常虔诚地和我的团队进行联系，了解关于他们的一切，进而也能坦率面对他们的问题。这就是我试图克服自己身上的一个固有缺点的方式。
而我从这次经历中学到的另一个非常重要的教训是，我们公司缺乏一种反馈文化，尽管我认为我们有。我们在业绩评估中给出了很多自上而下的反馈，而且积极反馈的效果看起来也还不错，但我们并没有让它成为我们日常工作中的一部分——自下而上、在同事之间或者实时地进行积极和消极的反馈。
我们需要打开沟通渠道才能评判自身的表现。当然，如果那时我想到了这一点，那么在最初那几年里面我会是一个更好的领导者。（而且我也相信我的一些员工会乐于提供反馈意见！）
如果你创造了一种个人反馈的文化，那么通常别人就会跟随你的领导。
这种反馈代表着一种文化变革，却不难实现。你不需要在经营公司的时候才把这种练习融入你的职场生活。任何人都可以提供快速反馈。快速反馈指的是在特定情境中，当下对反馈的请求。一旦你开启这种反馈，每个人都会接受它。快速反馈将迅速在企业中传播开来。
你可以用任意一种有效的方式请求快速反馈。比如我喜欢这样问：我在什么地方做得还不错？下一次在什么地方能做得更好？这是在重大事件发生之后的一种简单的询问方式，表明你愿意坦率地接受和学习，而每个人都可以提出并分享自己的想法——无论等级、头衔或者与企业的过往如何。
你讲的故事就是你的存在感
上面提到的这个故事就是我在这一章试图阐述的观点。从中你可以看出，我很挣扎。不管我怎么想，事实就是我被这件事打败了，所以我在努力提高自己。而讲这个故事就需要我放下防备心，并且承认自己不是一个完美的老板。如果讲自己的成就，我就会更轻松一些——相信我，绝对是——但你就看不到我们都在奋力应对的很多相同的问题。
故事会给人带来深远的影响。我们会把讲故事作为了解彼此的一种方式。我们会记得故事，而且要比事实和数字记得更加长久和完整。我们对故事的了解会更深。你知道当你听歌的时候，它会带你回到某个地方，故事也一样：当我们想起我们听过的故事中的某个部分，我们就很可能会记得故事的全部。我们会收集经历过或听过的故事。从这些故事当中，我们吸取了很多有价值的教训，并且创造了引导我们行动的教益和价值观。我们听到故事，然后复述、分享它们，还会把它们和我们自己的经历做对比。
故事会影响我们理解、记忆甚至倾听的方式。
故事也会影响我们倾听的方式。我会在研讨班上用讲故事的方式阐明我的观点，然后观察这对其他人的影响。当我开始讲故事的时候，很多低头的人会突然把头抬起来。他们的表情变得缓和，肩膀也得到了放松。他们会靠在椅子上，脸上绽放着微笑。我也讲述过非常有意思的数据，却得不到同样的效果。只有故事才让人们想在基本的人性层面上听取和吸收。所以下次你要给一个团队做演讲，试着结合一个故事，然后观察会发生什么。这样我们就明白为什么我们能从故事中获得那么多信息。
随着大量的书籍、文章和培训项目都在探讨如何成为一个更成功的讲故事的人，讲故事这种方式已经发展成为一种商业艺术形式，甚至在全球范围内已经出现讲故事的节日和会议等。如果你有兴趣成为一个更优秀的讲故事的人，那你就有很多方式去追求这个目标。
如果你有时间压力，那就不需要花很多精力学习讲故事的基本技巧。我想你已经知道如何对你的朋友和家人讲述引人入胜的故事。问题是，故事在私下和在工作场合中的表述通常不一样。作为“生意就是一切”这个文化的一部分，我们通常认为把太多关于个人生活的故事带到工作中是不合适的。很多人认为别人并不会在意他们的故事，但故事确实是人们了解事实的最直接的方式。它们反映了我们过去的行为，这也是体现存在感的另一种强有力的方式。当然，在工作中讨论合宜与否的事确实有明确的界线，但在见过一些伟大的讲故事的人之后，我认识到故事的灵活度比大多数人认为的要更高。
故事可以从多方面增强沟通和存在感。想一想把故事用在你的沟通中，也就是当你：
想要激励别人，以及描绘一幅可能的场景。
需要向别人——无论是观众还是个人——展现你和他们共有的属性。
试图想要表达不好的消息并且产生共鸣。
在当下遭遇困境，而且和你曾经经历过的一种情况相关。
在面试一份工作时想要举例说明你在适应、学习和克服挑战等方面的能力。
刚刚上任，想要向别人展示你的方法和价值。
想要向客户或同事展现你的同理心。
想要鼓励另一个人处理一些难事。
讲故事没有正确的方式，但却有最有效的练习。下面是一些可以帮你把更多故事融入沟通的参考方法：
一个好的故事……
拥有一个清晰的寓意或目的。
拥有和讲故事的人以及/或观众产生的一种个体之间的联系。
具有普适的参考价值，以便观众理解。
涉及详细的人物和场景。
反映出矛盾、脆弱或者成就，以便让他人产生共鸣。
分步（有开端，有结局，还能回应主题）。
有策略地强调你的意向（而不是随便说说）。
注意不要……
只是分享关于你成功的故事或者隐藏似乎不太吸引他人的部分。这很快会给人感觉你只是在炫耀而已。
啰唆。一个好故事最多应该只要1—2分钟时间。
过于离题。不停地聊支线故事会让你失去观众的焦点。当看到他们眼神涣散或者坐立不安，那你就加快速度。
分享那些让你的一部分观众觉得不舒服或感觉自己是圈外人的故事。确保你讲的内容是让那些极少产生这种感觉的人听懂——而不是那些最可能产生这种感觉的人。
我们的故事有助于定义自己，然后教导我们自身。相比其他信息，它们更容易深入人心，当我们讲故事的时候（不需要记忆），它们会自然而然地让我们感觉很轻松，而且别人很容易回忆起它们来。无论你是在面试第一份工作，想要展示自己的能力，还是身为CEO试图激励公司员工一同攀登下一座高山，正确的故事都会使这些事情变得更容易，但难的地方在于要记得使用它们。一旦你习惯了分享故事，你就会得到继续前进所需的支持。
一个极端的警世事例
在这一章的末尾，我要讲述几年前我的一个客户所面临的处境。这是一个极端事例，但它却起到类似警世寓言的作用，告诉我们当联系极为匮乏时会发生什么。
在这个事例中，我被请到一家政府机构负责一个短期的培训项目，目的是帮助一个团队的高层进行更有效的沟通。和他们见面的时候，我却经历了一场“完美风暴”——都是这一章提到的所有不该做的事情。从踏进房间的那一刻起，我就看出这个团队的文化就是“极端自卫”：团队成员们围坐在桌旁，没有肢体语言，甚至连空气中都弥漫着一种建立在怀疑上的浓厚的谨慎气息。当我让他们讲述关于团队沟通的事情时，每个人都快速地列出自己所有的优点，却没人写一条自己的缺点。
除了一个新来的、看起来似乎很苦恼的女士之外，团队中的每个人都在这里待了至少10年，有些人甚至待了超过20年，但他们承认几乎不怎么了解彼此，只有几个人提到了他们的家人或工作之余的兴趣。他们不知道自己的同事住在哪儿或者是什么让他们从事这份工作。之后我又给他们安排了一个练习——只是让他们讨论周末的计划，得到的却是几乎完全一致的回应。其中一个人尖锐地说道：“我们认为在工作中讨论个人生活是不合适的。”后来我又开始就联系和讲故事的话题跟他们进行讨论，但只有那个新来的女士坦率地表达意见，认为他们确实需要将这种沟通方式带入工作场合，而其他人却陷入了死寂。
你可能感到纳闷儿，我是怎样解决这样一个“没人认可你”的问题的——事实上，这也是不可能的。我就在那里待了90分钟，那是极其漫长的90分钟。由于没有人愿意坦率地面对反馈以及在别人身上探寻人性的一面，那么自然就不会有联系产生：这些人和我没有产生联系，彼此之间也没有产生联系。
这个案例着重强调的就是人和人之间极度缺乏信任（这就是第6章要谈论的话题）。顺便说一下，我之所以举这个事例，还有一个原因就是部门员工士气低落也反映出团队高层的问题。我想你应该已经猜到了。
本章要点
1。 人们愿意和他们喜欢的人共事。当你在职场中建立了真实的联系，你就会处于极其重要的信息流动中，还会获得无数的机会。
2。 领导者尤其要注意和自己的团队保持接触和联系，否则他们可能会发觉自己陷入“有毒的关联”中，即当他们最需要“身在其中”时，却发现自己只是圈外人而已。
3。 当你同时展现自己的强硬和脆弱的一面时，所产生的联系会增强你的存在感。这说明你和其他人一样，也是一个普通人。
4。 完美主义会让你疏�
