新金融大师-当代最成功的投资-第17部分
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奥得姆先生准时入场，带着贵族式的礼貌，与康泰克先生和那位助手闲
谈。然后两位投资人到了，最后是比格先生。那位重要人物大步向康泰克走
来，有力地挥舞着手臂，亲切地说，“喂，奥得姆先生！非常高兴再次见到
你，你气色不错！”奥得姆惊奇地盯着他，可怜的康泰克先生脸都变绿了。
老年人
老年人如果身边没有亲人，将更依赖于家族办事机构或投资顾问、法律
咨询公司。这是由于精力不足所致。一件工作对于40岁的人来说有趣，但对
于60岁的人而言就是厌烦的和困难的，对于70岁的寡妇就是绝不可能的。
针对这些情况，一个研究小组已连续对家庭观察了15年到20年，试图理解
代与代之间的相互作用，这是很有价值的工作。我们有位顾客，她年纪很大，
已迁到迈阿密居住。她有个不诚实的秘书，不久，我们注意到一些奇怪的撤
资行为。一名财务人员下去调查后，才弄清事情的原委。原来我们这位顾客
的秘书在用两只手挣钱，她甚至假冒雇主在支票上签名，买了一部卡迪拉克！
我们派一名女职员为这位老人服务，同时通知了警方，将这位秘书绳之以法，
这虽然痛苦却是必要的。我们还劝说卖主收回了卡迪拉克。
谁支付账单
① 虽然它不一定有用。《华尔街杂志》1989 年5 月16 日的一篇文章显示，在1989 年股市强劲时，位列前
十位的这些服务公司的资产只有55％投资于股票，其中有三家根本不做股票，三家股票的份额仅占10—30
％。
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投资咨询公司的收费标准在一定范围内滑动：例如，当资产在100万之
内时，收取利润的1％作为服务费，当资本在100万～200万之间时则为0。75
％，依此类推。当家族的资产种类很多（如子女的信托基金等）时，出于简
化账务的需要，费用总是加总以后一次收齐的。这就给家族出了一道难题：
如果总资产是500万，收费标准为100万内每年收取利润的1％，最低不少
于0。25％，那么这些成本如何分配呢？按家族成员的资产比例分担？还是由
更老、更富有的一代分担更多的费用 （这些费用可以抵税）？这样做可以让
下一代人 （假设他们属于收入水平更低的阶层）的费用降低。人们通常选择
后一种作法：上一代人负担更多的份额，这也是两代人之间税收调整计划的
一种形式。
附带说一下，证券交易委员会现已允许登记过的投资顾问分享利润，作
为工作的动力。截止到目前，一般还是限制套头交易者分享利润。这种鼓励
拿顾客的钱冒风险的做法，在以前恐怕是不能也不应该被接受的。
让我逃离陷阱
投资顾问不得不经常将客户从风险游戏中救出来。我相信我的所有同行
都有过这样的经历。一位富有的老人 （现在，他在华尔街行话里被称为“净
值极高的资深公民”），想从事有声望的退休工作。受这种想法的驱使，他
将钱投入到一家公司，成了这家公司的主席。然而，由于过分乐观、管理不
善、不诚实或三者都有的原因，形势开始不妙。如果这位投资者神智不清，
愚蠢得在这种情况下继续投钱，或批准公司文件，他将遭受更大的灾难。人
们常常不得不雇律师和技术顾问，将资产分成几部分，然后出售——或至少
提出发展建议，从外部筹集资金而不是一味地自己投资 （从外界筹钱是可行
的，从历史上看，投资者可能比他本人想像的更坚定更有办法）。
一位波士顿的投资顾问劳伦斯·库里奇，讲述了另一个类似的故事。一
位客户和一个宗教组织的领导人一起来到他的办公室，客户打算加入这个宗
教组织，这又需要他捐献一笔钱。库里奇请他的客户进来，并关上门。当那
位在外边的人等着把证券拿走的工夫，库里奇帮助客户重新明确了财产的功
用，是为他的家庭服务而不是宗教组织。
委托
库里奇的公司和别的公司一样，都鼓励顾客进行可撤回的委托，这是一
种处理资本的灵巧办法。有两种委托方式，不可撤回的和可撤回的。前者是
将资产永久性地交给独立的代理人，由代理人按照受益人的意愿进行管理，
例如，丈夫通常把房产收入留给妻子养老，而大部分财产则留给他的孩子或
再下一代人。这种委托需要交纳的税较多。
另外一种，可撤回的委托（也称为“活”的委托），对于个人来说，也
是一参与管理的机会，而且不需要交税。顾名思义，财产委托人与代理人只
需笔尖一动就可取消整个委托业务。许多家族机构（尤其是在波士顿，据我
观察）喜欢可撤回委托方式，每一个家族成员都可以撤回自己的委托，重新
进行选择。这种方式相对来说比较自由，只要你愿意，当你想周游世界时，
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放心地去吧：代理人将为你支付账单，照顾好每一件事，如果你需要更多的
旅行支票，发一个电报就可以了。
当然，这得花些钱，且需要交纳额外的税。为什么这样烦人？最主要的
原因之一是它在个人与财富之间插入了控制器、制动闸。“已在布里罗奇发
现了一幢迷人的别墅，”那位兴奋的受益者发电报，“从40万美元降到了
20万美元。”“不明智，”代理人的回电让人扫兴。这时委托人可以解除委
托代理关系，购买别墅，但很少有人这样做。另一个更好的例子说的是一位
轻率的女孩在里维埃拉爱上了一个希腊花花公子。他想让她将80万美元放在
肯尼亚的赌博上，这位痴迷的姑娘说，“我将乐意这样做，伊恩斯，但我得
先问一下办公室。”“为什么？”她崇拜的人问道，“难道你想做的事还不
能自己做主吗？这是你自己的钱，对吗？”“噢，是的，但我不得不这样，
我们经常请教于办公室”。非常正确！在代理人精明地扼杀这场交易的时候，
我们的年轻女士也应观察一下伊恩斯是感兴趣于她本人还是她的银行存款。
这个例子显示了家族机构在某些时候所具有的近乎神圣的功能。它像神
道教的圣殿，将现在一代同他们的祖先联系起来，它是家财的保护神。因此
纽约一老家族的机构仍然保存着该家族成员的出生和死亡时间记录，在长岛
上建立家族墓地，记下谁葬在哪儿——尽管这个家族自己很早就已放弃了那
儿的财产。
今天，正如我在开始提到的，这种神圣的服务终于开始对外开放了，就
像许多家族机构对公众开放一样。当然，当你遇到某个家族的第五代时，假
如说有150个同辈人，包括许多不同名字，你将发现他们分属于不同的机构。
这儿有一些例子。
5600号房间
这个题目谈的是一个200人的机构，它负责处理洛克菲勒家族80名成员
的事务，位于洛克菲勒中心顶层的一大套房间里。这是一个非常秘密的机构，
很少同新闻界或其他人接触。贪婪的约翰·D·洛克菲勒，创建了标准石油，
赚了9亿美元——相当于今天的100亿美元。他晚年时开始向慈善机构捐款。
1934年，他的儿子又为他的孙子们创建了5个信托公司，每个价值5000万
美元，这些公司现在控制了洛克菲勒集团（以前称为洛克菲勒中心）90％的
股份。
这个集团的资产主要体现在四个方面：洛克菲勒中心财产公司，拥有位
于曼哈顿市中心的12幢装饰艺术大楼，价值16亿美元，以及同一地区的其
他四幢大楼，价值10亿。库曼与威克菲尔德公司，一家从美国无线电公司手
中以2500万的价格买来的房地产公司，现值超过1。25亿美元。
还有洛克菲勒中心发展公司，拥有中心以外的财产；洛克菲勒中心电信
公司，最初为中心的租户提供通信服务，现在已面向公众；以及无线音乐厅
公司。奥德莱公司经营着七家电视台和四家无线广播电台，1984年以3。32
亿美元买来后，1986年又以6亿美元卖出。
第四种财产是温罗克联营公司，家族进行资本投资的有限责任公司，营
运资产达1。5亿美元，在公有和私有公司里都有投资，包括阿波罗电脑公司、
苹果电脑公司（曾是其最主要的发起人）、商业大陆、中托克、康温特技术、
伊文斯与苏诺兰德、英特尔、绘图教师等公司。在早期，决策是由劳伦斯·S·洛
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克菲勒做出的，他是一位经验丰富的资本家，而现在，合伙人中再也没有洛
克菲勒家族的人了。
洛克菲勒家族的每一代人都想尽可能地保存自己的权力。例如第三代—
—“兄弟们”——渴望挣脱他们的父亲小约翰·D的权威。林德勒·凯姆鲍
①
尔在《洛克菲勒家族：美国王朝》里曾描述过一件事：“温斯罗波满面流泪
来到我这儿说，噢，我多想做些属于自己的事情。”姐姐艾贝描述了一次颇
奇怪的会议，参加者包括邓·布恩、理查得逊·狄沃思等七八个人，还有一
个名叫琼·李的会计师：
他们拿出一个小的红色公文包，“我”的投资尽在其中。每件事都已经
做好了，我感觉自己就像一个局外人。狄沃思向李建议由他检查投资项目，
他看完后向我做了简短的说明。他谈到埃克森公司时说：“这是我们的老朋
友了。”然后又谈到美孚公司，“美孚就好比是埃克森的小妹妹。”这就是
他使用的语言，很幽默，但却清晰地把我和钱隔开了，我不知道哪些属于我。
这个办法很有效。我感觉好像我脸上带着面具任人宰割。5600房间是按照我
父亲的方式复制出来的，它禁止任何人提有可能解释它内部逻辑的问题。
洛克菲勒家族第四代的成员近些年来变得很活跃，包括向慈善机构捐
款，这会使约翰·D·洛克菲勒极为伤心。劳伦斯·S·洛克菲勒的女儿劳拉
宣称，“摆脱钱的困扰是很难的，尤其是想让这些钱有益于社会而不是危害
社会的时候。资助那些力图改变旧的体系的人，而不是我们这样的人，是一
种可行的办法。”很明显，这样做的目的是为了赎家族的罪过，被称为帕蒂·哈
特综合症的典型病例，在许多富贵家族出现了。他们的后代往往加入自由党，
像肯尼迪或艾威尔·哈里曼一样。
洛克菲勒家族第四代的收入水平都不太好，他们只获得公司收入中的一
小部分，但是他们有22人以及第五代的50多名成员。第四代的很多人都与
慈善机构关系密切，第五代则认为他们的生活需要钱，投资商业也需要钱。
1983年的一项研究结果令人吃惊，它发现洛克菲勒集团的利润率只有1％左
右。原因之一是，洛克菲勒中心，家族的核心资产，经常业绩不佳。据说大
楼的每平方英尺的维修费用超过了纽约任何其他的大楼。相当数量的长期租
约是在70年代早期签定的。每平方英尺的租金大约为26。5美元，只有现在
租金的一半，而且只有租约期满后，他们才可能提高租金。如果把税金和管
理费都算进成本的话，无线城音乐厅已经连续几十年亏损。他们早就想关闭
它，因为它还制造了大量噪音。他们需要发善心替居民想想。
就在大厦将倾之时，洛氏集团的领袖大卫·洛克菲勒，请来理查德·维
尔做总裁，以图有所振作。维尔是一个合适人选，他在拯救宾州中央铁路公
司时表现不凡，成功地实现了资产的重组与扩张，就像在比特瑞恩公司里干
的一样出色。
维尔发现洛氏集团在赫斯顿和达拉斯等地有20多亿美元的房地产投
资，而这些投资将会面临供给过剩的风险，于是他撤了这些投资，还从石油
天然气公司和集装箱公司退出。
1984年，以3。32亿美元买下奥特莱公司，和以4亿美元买下了哥伦比
亚大学的一块地皮一样�
