半年规范一个小公司的管理－-第30部分

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　　　　细节决定成败；首先从细节开始抓起。
　　　
　　谢谢先生。我正在按您说的方法去做。


作者：无语东风　日期：2009…03…19　16：12
　　作者：与仁　回复日期：2009…03…19　16：02：03　　　　
　　　　　务实是楼主的工作风格，现阶段工作内容就是发现问题，解决问题。不过现在是楼主以雷厉风行的工作方式带动从而组织运行效率进而带动生产效率。当楼主的组织运行效率落后于生产能力时，可能楼主会陷于一个瓶颈。所以楼主应该尽早谋划，适时改变工作重心，不断提升组织效率。达到组织与生产相互带动，此长带动彼长的良性循环。
　　　　　管钱成人新兵，一点浅见。
　　=
　　我明白了。谢谢先生。


作者：无语东风　日期：2009…03…19　16：14
　　昨天装配部的产量达到建厂以来的最高峰：13643pcs。


作者：无语东风　日期：2009…03…19　16：20
　　昨天发生一件品质问题，品管要求停线。于是生产线就停了，一直到今天客户追货，才想起来解决这个问题。
　　
　　因此我刚刚给相关部门作了规定：
　　无论各工序，一旦发现生产异常需要停线时，立即通知品管，由品管判定是否停线。如品管判定需停线时，则由各工序立即通知工程部进行品质改善。同时各工序必须通PMC调整排单。


作者：无语东风　日期：2009…03…19　16：26
　　作者：archdiablo　回复日期：2009…03…19　16：15：27　　　　
　　　　拜读了后来几位高手的评论，感觉提的方法都比较好。但我感觉东风兄要做的话，最迫切和苦恼的问题莫过于最基础的准确数据都没有。这些数据没有，后面的良品率提升，绩效考核等等都是空中楼阁。建议增加移动传票，即每道工序转进，转出前，都有个数量/检验人/制作人这样子的一个信息贴纸。统计员统计的时候，仅仅统计传票就可以知道数量了。同样良品率的计算也可以从传票来得出。我估计你们公司应该有了。呵呵。个人看法。供参考。
　　
　　您说的非常对。我刚来时最苦恼的就是没有数据。所以制作了一个转料单，从上周一开始由各工序执行。但是昨天的检查结果表明大家没有数字观念，填的很乱。（我跟他们沟通过，不是因为表格不好用，而是没养成好习惯）
　　所以今天早上才再次强调数据的重要性，要求各工序立即改善，我会每两天亲自检查一次，保证这个月底之前所有的数据都是真实的。
　　
　　只有到了那个时候，才能谈得上更深层次的改革。
　　


作者：无语东风　日期：2009…03…19　16：35
　　现在厂里面的状况已经有所好转。
　　最典型的一个情况就是：
　　在我来之前PMC连续几个月都没有开过生产计划会议。PMC只是每天下午口头通知装配线要生产什么产品。
　　我来的第三天要求开生产计划会议，但由于所有的数据都没有，只能大约估计一下物料状况，然后给装配四条线排单。结果排的时候没事，第二天一上线不是缺这个就是缺那个，全都没法按计划完成。
　　后来PMC逐渐增加了两个跟单文员，摸清了各工序产能，以及第二天排单中BOM各物料的位置，现在已经能够将注塑、印刷、喷涂、镭雕、装配等各工序全部排工。并且现在已经能够弄清第二天各并瓶颈工序哪些物料是急的，哪些是不急的。
　　总的来讲，生产计划已经有点像个计划的样子了。


作者：无语东风　日期：2009…03…19　16：40
　　为了保证生产计划的正确性，我给各工序进行了要求：
　　必须准确地按照生产计划进行生产，不准任何人和任何部门擅自改动。如有任何异常，必须第一时间通知PMC。
　　
　　现在的问题是，PMC至今只能排第二天的生产计划，还不能排第三天以后的生产计划。
　　
　　慢慢来吧。我的目标是，到下个月底之前，要PMC能够排一个星期以内的生产计划。


作者：无语东风　日期：2009…03…19　16：42
　　作者：archdiablo　回复日期：2009…03…19　16：36：19　　　　
　　　　作者：无语东风　回复日期：2009…03…19　16：20：40　　
　　　　　　昨天发生一件品质问题，品管要求停线。于是生产线就停了，一直到今天客户追货，才想起来解决这个问题。
　　　　　　
　　　　　　因此我刚刚给相关部门作了规定：
　　　　　　无论各工序，一旦发现生产异常需要停线时，立即通知品管，由品管判定是否停线。如品管判定需停线时，则由各工序立即通知工程部进行品质改善。同时各工序必须通PMC调整排单。
　　　　
　　　　把你所有的规定都正式话，成为流程或者管理文件，由专人负责管理，编码，盖公章发放。
　　　　这样，以后有文档可以依据，同时以后搞ISO审核用的上。
　　　
　　=
　　我明白先生的意思。但是现在短期之内还顾不上。我的办法是，所有的这些规定我都会让我的文员以会议记的形式记下来，定期检查执行情况。　
　　


作者：无语东风　日期：2009…03…19　16：44
　　作者：archdiablo　回复日期：2009…03…19　16：39：39　　　　
　　　　　　现在厂里面的状况已经有所好转。
　　　　　　最典型的一个情况就是：
　　　　　　在我来之前PMC连续几个月都没有开过生产计划会议。PMC只是每天下午口头通知装配线要生产什么产品。
　　　　　　我来的第三天要求开生产计划会议，但由于所有的数据都没有，只能大约估计一下物料状况，然后给装配四条线排单。结果排的时候没事，第二天一上线不是缺这个就是缺那个，全都没法按计划完成。
　　　　　　后来PMC逐渐增加了两个跟单文员，摸清了各工序产能，以及第二天排单中BOM各物料的位置，现在已经能够将注塑、印刷、喷涂、镭雕、装配等各工序全部排工。并且现在已经能够弄清第二天各并瓶颈工序哪些物料是急的，哪些是不急的。
　　　　　　总的来讲，生产计划已经有点像个计划的样子了。
　　　　
　　　　前期产能/人员/物料的问题都是PMC的问题，PMC不是排排计划就可以了的，而是要排出切实可行，完成率95％以上的生产计划。
　　　　建议　要求2个跟单人员将设备产能资料建档保存，防止人员流失造成资料流失。
　　　
　　
　　所以这就是没有数据的苦恼。因为没有数据，不知道这些物料都在哪里，要人工一项一项去排查。
　　这也正是我要急于建立数据的原因。


作者：无语东风　日期：2009…03…19　16：45
　　作者：加奶站　回复日期：2009…03…19　16：26：47　　　　
　　　　新官上任首先面对人家服不服你，其次才是着手改变原先的工作风格。你的其中一个员工说的很对，你不懂产品，　这就导致很多数量的人不从心里服你，后面的都无效。
　　　　管理这种东西很玄，听听挺高档，其实就是看你处理和员工的人际及工作关系。
　　　　我的经验：跟中层讲道理，跟底层讲条例。
　　　　如果不是造原子弹，工厂里没有缺了谁就不能活的地步。
　　　　内部提拔是个好办法，特别是底层上来的具有一定文化水平的员工懂操作懂细节流程。
　　　　工资要适当提高，没办法的事情，但是提高后观察并清除无明显进步者，人的品质最重要，没良心的一定没责任感。
　　　　如果有充足的改革时间，重人而偏轻制度。
　　=
　　我明白先生的意思。我知道该怎么做了。
　　



作者：无语东风　日期：2009…03…19　18：31
　　作者：archdiablo　回复日期：2009…03…19　16：50：35　　　　
　　　　　为了保证生产计划的正确性，我给各工序进行了要求：
　　　　　　必须准确地按照生产计划进行生产，不准任何人和任何部门擅自改动。如有任何异常，必须第一时间通知PMC。
　　　　　　
　　　　　　现在的问题是，PMC至今只能排第二天的生产计划，还不能排第三天以后的生产计划。
　　　　　　
　　　　　　慢慢来吧。我的目标是，到下个月底之前，要PMC能够排一个星期以内的生产计划。
　　　　…
　　　　不知道贵单位的PMC有几个人，是如何分工的。
　　　　有个建议就是：可以考虑先进行PMC职责划分。
　　　　一类生管负责：大生产计划编排，主要职责是控制客户交期间。
　　　　二类生管负责：周生产计划（天生产计划），负责微调大生产计划，此计划是车间执行的生产计划，要求准确率要高，可行性高。
　　　　三类生管负责：物料到达，主要负责准时，如期，如量到货，确保产品上线，保证生产计划达成。
　　　　个人看法，供参考。估计你们公司应该也差不多是这么安排的。呵呵。
　　
　　我明白了。但是现在厂里可能有具体情况，还不方便执行这样系统的生产计划。


作者：无语东风　日期：2009…03…19　18：38
　　作者：鸭公鸡婆　回复日期：2009…03…19　17：56：56　　　　
　　　　楼主精神可嘉，上班工作是次要，上网聊天很积极。（每天不低于14次，从7：05到23：30）
　　　　楼主敬业啊！为你的老板能找到象你这样的人才，感到自豪！
　　=
　　谢谢先生夸奖。
　　我也觉得自己很敬业，虽然我和先生关于敬业的定义可能不同。
　　
　　我在厂里的政策是：
　　第一、每天至少让员工休息一天。紧急事情除外。
　　第二、管理人员及办公室人员不强制加班，但当天工作必须完成。
　　第三、所有管理人员及办公室人员手机必须保证24小时开机，以防紧急情况下联络。厂里负责报销话费。
　　第四、允许员工稍微偷懒，比如发几分钟呆或说两句话等，但不能影响正常生产。
　　第五、允许管理人员闲着，留些时间可以用来思考部门长远规划及怎么解决现存的问题。
　　
　　我问先生一句：如果我这个总经理每天都忙得团团转，各个部门经理和主管在干什么？我的总经理秘书又在干什么呢？


作者：无语东风　日期：2009…03…19　18：44
　　作者：mydeger　回复日期：2009…03…19　18：32：05　　　　
　　　　到现在我还是觉得这两个人自己觉得太NB了，一个是索爱地区的副总，一个是上万人大厂的总裁助理。刚来的时候，老板跟他们约好的，老板是不能插手他们的。
　　　　他们对产品一点也不熟，同时做市场做的很凶，亏着在卖。结果搞的当地所有竞争对手联合起来跟我们斗。同时因为不熟悉产品，当时我跟部件供应商谈好的，我答应不会更换供应商，但是供应商在前两年保本价格支持我们。后面他们拿到一个单子。得到单子前没有跟我商量，交货期很急，我是逼供应商接单的，太急了，时间不够导致部件合格率很低。他们两个就认为供应商不够配合和支持，就自己另行培养新供应商。原供应商们就骂我了，原供应商们就全部提到正常水平，结果局面就比较复杂了。到后面我真的很生气他们了，就不再插手工厂的事情了。到后面他们另外设法把我顾问的头衔也给去掉了。
　　　　
　　　　到现在，去年工厂亏损800多万，市场局面也没有打开，就得到那个唯一的很急的订单。给我的感觉他们就是忙清除我在公司的影响和原先我培养的供应商。
　　　　
　　　　其实我其实跟老板联系也没有用，因为老板已经完全授权给他们了。
　　　　
　　　　我觉得一般小厂（我们只有40多人）请大公司的人来，他们喜欢套用大公司的做法。比如采购，一定要等下面开采购申请给他们，然后他们批准采购。有一次我要求采购设备，连跟他们说了三天。他们始终不理我。到后面要用设备了，就说应该生产部门先开申购单。天啊，下面的人怎么知道工厂后面会接多少单子，生产设备够不够？
　　　　
　　　　可惜我开的大好局面就被他们给废了。
　　　　
　　　　如果当时我象楼主开个帖求助，估计事情会好一点。
　　=
　　先生客气了。不过先生所提的这个问题，确实已经超出本人的经验及水平之外，很惭愧，帮助不上您。
　　我开这个帖子主要有两个目的：一是向天涯各