半年规范一个小公司的管理－-第24部分
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我觉得你错过了一个好机会。我喜欢叫板的下属，因为为了证明
自己正确，下属会加倍努力来干活。
你考虑得角度不是他是否好管理，是否违反规定，而在于他是否
影响了你的目标：生产出货。
他提的这个理由当然你无法同意，因为这是个假理由。
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明白您的意思。
其实我也喜欢叫板的下属，有个性的人往往是有能力的人。
您的话说到了点子上：他的存在已经影响到了我现在最关键的目标…出货。因为BOM清单的乱七八糟已经不止一次地造成生产线的停线。所谓“违反规定”只是我在这里为了方便描述而写，不是指纪律方面的东西。
我已经找到了替代人选从内部提拔。我跟替代人选进行了详谈，对此人印象不错，有能力而且有技术。
希望您已经明白了我现在的状况。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 11：02
作者：希声若谷 回复日期：2009…03…12 10：32：12
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两位老大句句都是精华啊——在这个问题上，不知道如果采用新成立一个部门，来进行BOM、以及相关产品的质量完善工作，并安排东风现在准备提拔的人选来作为该部门的经理，逐步将原技术经理所有的精力集中到纯粹的研发上去，是否也是一个可行的解决方案？从带来的震动和冲击来讲是否会小一些呢？
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谢谢先生的关注。
我明白先生的意思，但是这样做起来有难度。
因为第一现在各个部门都是齐全的，并不缺少某个职能部门。只是由于各个部门的职能都没有有效发挥才造成现在的乱局。所以并不是缺少部门的原因。
第二是如果成立一个新部门的话等于是架空了相关职能部门，新建部门压力太大。各职能部门也会觉得“到处都是老大”。
第三是部门重叠，叠床架屋。作为这么小的公司随不起这个成本。
如果我的理解不对，请指正。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 11：07
作者：th1212 回复日期：2009…03…12 10：34：47
开始太细了，细到你很难看到他们真正的工作水平， 惯性在哪里， 我看到这个帖子的时候，不知道你进行的何种地步， 不过我希望你开始不要太细， 不然不好回旋， 特别是有些要求，会让员工进入新的状态，这个状态是暂时的，不是真实的，你如果想要管好一个企业，必须了解他们的惯性， 才能出台特别适合的政策
先生提醒得及时。
我已经注意到了这个问题。
这个问题的产生是因为太短的时间内改变了太多的东西引起的。
我完全赞同先生的这个看法。
现在我正在采取措施缓冲：
一、暂时不做太大的调整和动作（特殊情况除外）。
二、准备周六晚上也就是后天请所有管理人员会餐以及唱歌，大家调剂一下气氛，放松一下心情。（大家跟我反映之前几个月都没有聚会过一次）。
作者：无语东风 日期：2009…03…12 13：25
作者：我扯淡我快乐 回复日期：2009…03…12 11：56：13
看了LZ的文章，忍不住来扔各石子，也算是提个醒：
1、新官上任三把火，往往烧的热闹，死的很惨；
我明白。希望不会死得太惨。
2、你和老板的分工并没有明确，什么你抓全局，他管业务，是你今后的一个地雷；
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基本上还算可以吧。从半个月以来的情况看，老板在厂里呆的时间极少，只是在客户那里拉单子，其余的确实一概不管。
3、做为企业管理者，要有大局观，要思索战略的问题，而不是你现在的事必躬亲，到处折腾；
明白了。我现在的大局或者说战略就是赶紧出货，先扭亏为盈再说。
4、不到春天，不知道哪棵草开花，不到秋天，不知道哪朵花结果，你才来就动刀，最终伤的只会是你自己；
明白。我会小心的。
5、另外，你别把你做质量的思维带到企业管理上。综合管理如果完全用你的专业背景做只会死的很快。
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我明白。
最后说句你不太喜欢的话，如果你不转变思路，你在这个企业最多折腾三个月。因为在现在的一些中小企业，存在的就是合理的，你别拿其它企业的东西往上套，还是先了解企业的具体情况吧。建议你去“洗各冷水头”——清醒一下。
我没有不喜欢。
“存在的就是合理的”倒是不怎么赞同。如果一切都是合理的，为什么会乱成这个样子？显然中间有很多可以改进的地方。
谢谢您的回复。我会尽力避免您说的情况出现。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 09：01
作者：pml123456 回复日期：2009…03…12 14：11：17
顶一顶 继续努力
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谢谢顶帖。
感谢关注。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 09：05
作者：比牛真名 回复日期：2009…03…12 16：03：35
嗯，再来顶一顶~
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谢谢您的支持。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 09：41
作者：西部之子 回复日期：2009…03…12 16：44：41
一定要处理好和老板的关系。
另外；要学会授权。
我跟老板的关系还不错，保证每天两个人至少通一次到两次电话。
关于授权，我会注意的。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 09：43
作者：西部之子 回复日期：2009…03…12 16：44：41
一定要处理好和老板的关系。
另外；要学会授权。
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我明白。
谢谢您的支持。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 09：45
作者：我扯淡我快乐 回复日期：2009…03…13 07：52：30
感觉LZ很谦虚，搞得我好像太多咄咄逼人了。我之所以说存在的就是合理的，那是因为有些时候，有些问题的存在实际上是企业的无奈之举。当你发现某个“感觉不合理”的问题存在的时候，要有针对的根据企业的现状做一些分析。管理这个东西，和质量是不一样的，质量有硬标准，而管理的关键就是，适合的才是最好的，很多时候不是用对错来衡量的。
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我想我明白您的意思，就是说不要轻易地去改动一些东西。我会注意的。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 09：48
昨天出货9K。
我们正在向10K进发。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 09：53
昨天有一个突发事件：
某部门主管因向供方索贿导致供应商投诉。
因事实俱在，已经将此人紧急辞退。
而且据调查，他几乎向所有的供应商都要过钱。
此人还有一个个性让人不能接受：仅仅我来的这半个月，至少有四个部门主管或经理对他强烈不满，向我投诉。并且此人极其嚣张，不停向本部门及外部门宣称：这个厂离了我立即就得关门。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 11：53
今天进行了安全生产方面的检查，
发现有很多火灾隐患。
经过跟老板沟通，
准备要花较大的一笔钱进行改善。
这个厂既有喷涂车间又有印刷车间，防火绝对要成为公司的重中之重。
安全生产，重于泰山。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 11：56
作者：chnhankes 回复日期：2009…03…13 11：26：13
发现这里回帖的都是高手呀，浓缩就是精华。希望楼主再接再厉，管理这门学问太深奥了，每个公司的具体情况都不同，楼主能够采纳大家的意见，再结合公司的具体情况进行有效的管理，这已经很难得了。我相信只要按照合理的思路一步一步的进行优化，楼主一定能够达到目标的。。兄弟我看好你。
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谢谢先生的鼓励。
根据现在的情况来看，如果后半个月不出大的意外，3月份产值应该会超过百万，根据财务的分析，3月份如果产值百万的话就可以扭亏了。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 12：05
现在装配之前有一个备料仓，
但备料仓未起到应用的作用，每天装配要到各工序亲自找原料才能完成装配，这是各工序缺料的一个重要原因。
已经和相关部门作了沟通，以后装配只从备料仓领料。
至于备料仓的管理，也做了一系列的规定。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 13：31
作者：pml123456 回复日期：2009…03…13 12：00：19
记得在表哥的一个帖子里说，每天都有人离开，每天都有意外的事情（大致意思），因此考虑太多也没有用，看到LZ说的技术部门的离开也好，要回扣也好，其实在工厂里面都太正常了，根本不是突发事件，反而应该成为你解决公司问题的引子。我在想为什么很多到其他地方做高管的人失败是否就是因为没有事情发生的时候就开始搞很多看起来很美丽但是在当地不行的东西出来，
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我完全赞同先生的意思。这也正是我初来乍到绝不搞“什么什么管理系统”的根本原因。无论什么系统如果直接推行都可能会“水土不服”。
但是现在你不同出现两个事情，而这两个事情恰巧是你最需要做的，一个是架构问题，一个是费用控制和财务问题，记得小臭臭的父亲给出了建议如何找自己的人，我个人认为在建厂初期或者小厂这个建议是非常非常好的，一个桌子四个脚，谁是你的脚，你必须有数而且在你搞出货的时候就应该去布局但是不要太显山露水，你现在很忙就是为了以后不忙，而不忙的前提就是在你忙的时候开始布局，现在看不出来用处，但是当局势稳定后就有用了。
同样完全赞同。我已经在开始布局。但是有些合适的人选确实很难找。有时候我就在想“招到合适的简直是工厂的福气啊”。
而向供应商要钱这个是非常正常的东西，主要是看你如何管理，这次有一个实际的例子了，最好不要放过，要开始整理或者开始思考你们的系统的问题，即使现在不实行如何搞也要有小小的动作，为了以后的方便，主要是由物品的进出 报价 付款等方面去考虑
我明白先生的意思。正在同老板协商，尽量堵住相关的漏洞。
对于有很多人找你投诉，做厂的就是要小心这个，三人成虎，你容易被其他人的情绪感染而且喜欢拿大家的意见来说明你做的对，作为厂的负责人这个最顾忌，你是一个非常独立的，而且看问题的角度应该不同，你做出的决定绝不是因为其他的意见而是你观察和了解的实际的情况以及这样做是否对公司有利而不是让大家满意。
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谢谢先生的及时提醒。我之前确实没有想过这个问题。以后我会注意的。
公司在已经维持到盈利的时候，就是你开始建设团队的时候，也是你开始逐渐理顺你看到问题的时候，加油
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这个问题也是我之前隐隐约地感觉到但没有真正想过的问题。谢谢先生的提醒。
作者：无语东风 日期：2009…03…13 16：09
作者：青岛崂山 回复日期：2009…03…13 14：12：23
兄弟我以一个过来人的经历告诉你（我有和你类似的经历，企业的规模比你的还要大），会有很多困难的，别过多的相信管理理论的东西。
跟您的看法相同。
管理理论的东西不是不管用，而是必须能够跟公司的实际状况相结合。根据我的经验，很多厂推行新的理论之所以搞砸主要原因不是理论不对，而是推行理论的人生搬硬套，不能将理论与实践相结合。结果要么搞砸，要么表面一套背后一套。
要注意这么几点：1、一定要和老板保持良好的沟通。不要让他有除能力以外的想法。让
