创业管理-第1部分

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　所有创业者在创业规划时，都要问自己三个问题，而且必须要有明确答案以后，才能展开创业工作。同样的，有经验的投资家在创业者尚未能够清楚回答这三个问题以前，是不可能拿出资金。

第一个问题：「我为何要创业？我的创业目标是什么？」
第二个问题：「我要采取怎样的创业策略才能实现上述目标？如何显示这是一个好的创业策略？」
第三个问题：「推动创业策略需要具备怎样的资源能力？我要如何获得这些资源能力？」

　一般来说，创业者的个人目标与事业目标是分不开的，因为创业本身就具有极为强烈的个人色彩。创业者行为与专业经理人基本上是相当的不同，后者凭借个人专业为股东创造利润以换取回报，但前者则为实现个人的理想，是为个人的目标而奋斗。由此可知，创业目标对于创业活动的关键重要程度。

　创业者必须对于创业目标深思熟虑，不能仅以感性的口语说：「创业是为要回馈社会人群」，或是「创业是为要掌握自主的人生」，太含糊或太抽象的描述目标，只会造成事业策略规划与决策风险评估上的困难，导致创业行为失去焦点，无法诉诸具体行动。创业目标可以是现实的，例如：创业者希望赚大钱；也可以是理想的，例如：创业者为实现个人的创意或为领导产业技术的创新发展。

　一位重视个人生活质量的创业者，常会将企业规模控制在不影响个人休闲生活的程度，要不然就必须建立充分授权的制度，以避免事必躬亲。创业初期通常都会入不敷出，创业者要背负沉重债务，事业发展过程也会意外频传，除非创业者清楚知道自己追求的事业目标与创业理想，否则将很难承担如此庞大的压力与风险。由于创业者个人目标会影响未来新事业的规模、永续经营的态度、风险承担的意愿与承受能力等，因此，投资家会由创业目标来判断这个新事业投资标的未来可能实现的价值。

　总之，创业绝对不是一件轻松、愉悦、心想事成的事情，因此创业者必须要先想清楚自己的目标，愿意承受的风险有多少，愿意付出的牺牲有多大，然后才做出创业的决定。唯有个人目标与事业目标达成一致，创业才会是一件有义意的挑战任务。

　一个远大的创业目标如果没有配套有效的策略，将只是一场自欺欺人的骗局。制订创业策略是为了能够有效达成目标，策略将决定经营方向与经营路径，策略也将影响重要的经营决策。华硕计算机（Asus）创业团队因为希望将主机板事业做的更专业更发扬光大，因此离开宏碁。华硕采取与英特尔CPU技术亦步亦趋的成长策略，建立自己成为主机板技术开发的领先者，藉由与英特尔技术结盟而成为全球的领导厂商。这套创业策略带来高度的市场成长与高获利率，使华硕很快的就自三千万创业资本扩张至拥有十余亿元的自有资金，而顺利渡过高风险的创业期。

　虽然策略本身并无所谓对错，但一个不适当的创业策略，将可能使企业在创业初期就陷入困境，而永远无法达成经营目标。一群由工研院资深工程师组成的创业团队，自持技术高超，想要立即成为光电产业的龙头厂商。在创业初期采取自创品牌、大事扩张产能的策略，但不料市场景气循环突然陷入谷底，累积的大量存货亏损，使这群技术优越的新创公司立即面临严重财务危机，而落入解散的命运。

　有的创业者无法清楚说明创业策略，打算采取随机应变的方法，结果公司的决策充满了短线行为，资源被大量浪费，核心能力也未能积累，公司始终处于风雨飘摇之中，投资者与员工都看不到公司的前景。成功的创业活动必须要有一个清楚、正确的策略规划做为指导纲领，制订创业策略是创业者的职责，创业者必须要能够向投资家清楚说明达成营运目标的创业策略。

　纵有策略但无能力，则也是一场空想。创业者必须要知道需要多少资源，发展哪些能够创造优势的核心能力，以及建构怎样的组织模式，才能有效落实策略目标。如果说目标与策略研拟都是纸上谈兵的理想，那么发展资源能力就必须要以非常务实的态度来面对，而且必须要有具体可行的行动方案。华硕的技术领先策略必须要能延揽一流的技术人才，戴尔的直销策略（direct　sale）也必须要能够发展顾客关系网络与建构顾客服务系统的信息技术能力。

　如果说，目标是梦想，策略就是描述如何实现梦想的蓝图，而能力则是一套能够实践梦想蓝图的具体行动方案。目标、策略、能力三位一体，是所有创业者在创业规划过程中必须要认真面对的问题，也是创业规划的最核心议题。如果创业者在不能清楚回答这三个问题以前，就贸然投入创业活动，那么这种创业将只会成为一场输多赢少的豪赌。
掌握顾客就掌握创业成功的基础　
　所有创业者都要谨记顾客是营业额与利润的来源，因此在创业营运计划中要知道顾客在那里，要能具体描绘出顾客的需求，创新产品与服务要接受顾客的测试，营运计划中要能凸显将如何增值顾客的利益，也要能说明如何评估顾客的满意程度，以及如何提升对于顾客的服务质量。

　没有顾客的支持，创业就不可能成功。好的创业构想大部份都是来自于对于顾客需求的深入观察，具有成功特质的创业者，也必然是了解市场、重视顾客关系、并且能提出有效提升顾客满意度的方案。

　一位计划从事乐器销售的音乐家，具有成功创业的特质。他看到市场上竞争者普遍采取类似的策略，销售各种类型乐器、提供修理服务以及教学服务，导致产品与服务内涵差异不大，彼此进行激烈的价格战争，虽卯足劲竞争，但大家所获得的利润都十分微薄。

　这位创业家在观察许多音乐会上观众的组成，他发现其中有一大部份是属于银发族成员，他们拥有经济能力与闲暇时间，也想学一些乐器以一圆年轻时代无法实现的梦想。同时，他也发现这些银发族更需要要志同道合的伙伴，以增益他们的生活质量。于是他的乐器销售公司决定提供与别人不一样的产品与服务，将焦点顾客集中于银发族，为他们举办音乐会、协助他们筹组乐团、提供许多养生保健的课程与联谊活动。于是他有一群非常稳定忠诚的顾客群，不必价格竞争而有丰厚的利润，他的乐器销售公司进而转型成为一家银发族社群服务中心，并在全国进行连锁经营的业务。

　事实上，所谓创业商机与新产品构想，大部份都是来自于顾客身上，而非技术知识的本身。管理大师杜拉克（Peter　Drucker）曾经说过，商业的目的不在「创造产品」，而在　「创造顾客」。因此创业者可以做的，就是走入市场去看、听、问，正确的认知顾客对于产品服务的需求，拟出一个产品服务与顾客满意关系的属性对照表，找出可以创新改进的地方，并参考目前顾客偏好与市场竞争态势，决定创业的最终目标顾客市场，并进而开发可满足目标市场需求的创新产品。

　创业最忌讳模仿照抄现有企业的经营模式，因为，市场一致性与产品趋同化将使后进者几乎没有赢的机会。因此，创造差异化产品与区隔市场复位位，就成为创新经营模式做最重要的组成部份，而其中的关键还是在于你是否能够正确的掌握顾客。

　例如，要发展差异化产品就必须要针对每一个重要的顾客（包括：经销商与供货商），描绘出相关的消费链（consumption　chain），针对各消费链环节进行调查，找出谁是产品的使用者、用后看法、何时使用、何处购买，找出可以吸引顾客从其它消费链转移过来的启动因素，并了解顾客忠诚度的动向，发掘尚无法被满足的顾客需求，然后据以设计一套有别于竞争者的差异化产品与服务项目。甚至可以透过改变既有消费链价值，重新解构市场，推出全新的产品，完全颠覆现有的市场基础。

　传统企业是以人口统计学的方法，例如年龄、性别、地理区域等，将顾客进行区隔。然而，这种方式分类的族群，并不一定拥有相同的购买行为，需求也不一样，价值观更可能差异悬殊。所以创业者最好能针对目标市场的顾客行为，进行直接的观察，找出他们的需求，必然会发现许多重新区隔市场的机会。当市场被重新区隔，创业者才能在新的区隔中寻找新的定位，发展新的经营模式。

　在技术变迁快速的时代，技术创业者往往会有重技术轻市场的错误心态。以为只要技术创新、产品独一无二，市场大门自然会开。一些技术创业者由于对市场分析能力的不足，因此，选择以技术能力在现有市场中挑战领导者地位。殊不知，市场趋同性的竞争，纵然获胜也将是惨胜，获利也不会高到那里。

　经营过企业的人都知道，市场是由顾客所掌握，无法引发顾客需求，创业必然失败。虽然技术创新可以创造竞争优势，但有经验的投资家还是比较欢迎属于市场创新类型的创业计划，因为他们知道能够充分掌握顾客需求的经营计划，才比较有获胜的机会。
当机会窗口打开的时候
　创新机会的判断，与时间有关。也就是说，此刻看来似乎不可能有成功的机会，但下一刻可能就会有完全不同的结果。我们说「时机」这两个字，代表「机会」的价值，是与发生的「时间」密切相关。

　不过时间的机会窗口（Window　of　Opportunity）并不是永远的打开，而且有的创新，机会窗口打开的时间很长，有的则非常的短。当时机尚未来临，再好的创新构想也很难引发投资者的兴趣。纵然投入在机会窗口打开之际，如果打开的时间短暂，恐怕尚未回收投入资本，市场利润的空间就已经消失了。

　因此如何及时掌握创新机会窗口打开的时机，以及如何判断这个机会窗口是否拥有足够获利回收的时间长度，就成为挑战创业投资事业成败的关键因素。美国创投业者的一项研究调查发现，当机会窗口的时间短于三年，新事业投资失败率高达80％以上；如果机会窗口的时间超过七年，则几乎所有投资的新事业都能获得丰厚的回收。

　另一项影响创新机会的判断，就是我们自身的价值观。每一个个人与企业都会拥有代表自身认知与利益的特定价值网络（Value　Network），创业家与投资经理人会以此价值网络所产生的准则，来看待一切的创新机会。也就是说，每一个创业家与投资家都是戴着有色的眼镜来评估创新机会，除非门当户对，否则再好的创新机会也难获得通过。

　1983年当Seagate研发团队，提出开发3。5吋迷你型硬盘机的新事业构想，但几乎完全不受到企业高层的青睐。因为当时Seagate内部的主流价值是：提高硬盘机的容量与稳定度，而非缩小体积。对于当时主要市场产品桌上型计算机都已为硬盘机留有5。25吋的安置空间而言，3。5吋的产品根本不具有附加价值。这种建立在主要市场产品的价值网络，使得Seagate丧失进入迷你硬盘机的先机。

　DEC公司内部早在70年代，即已形成一股维护VAX主流产品利益的价值网络与决策依归，因此，对于所有的外部新信息，都会以自身的价值观进行过滤与判断，而这可能就是为何DEC后来无法正确判断RISC与Parallel　Processing这两项影响计算机架构重大创新的原因。而DEC付出的代价是，90年代的没落与被购并结果。

　第三项影响创新机会评估的因素，就是是否具备「配套的资源与专业能力」。好的机会必须在适当的环境与良好的执行情况下，方才可能将机会加以实践，并进而创造利润。由于不同的创业家与投资家具有不同的资源水平与专业能力，因此，他们对于同样一个创新机会，可能产生截然不同的评估结果。

　由于微软具有充裕的资源与深厚的信息专业能力，因此，当比尔盖兹看到因特网的机会窗口已经大开，就立即的投入这项新事业，而赶上了网络时代的列车。但NCR却因为不具备电子专业能力，因此，纵然看到电子收款机产品的庞大潜力，但仍不敢轻易投入，反而更着力于机械式收款机产品的改良创新。在台湾，许多传统产业虽然也掌握到开发高科技新事业的先机，但由于不具备配套的专业能力，因此最后多半还是铩羽而归。

　总之，一个创新机会必须通过机会窗口、价值认知、资源能力等三项考验，方能被视为好的新事业机会。许多后来被证明非常成功的新创事业，在筹资过程中，都曾经被数十个精明的风险投资家所拒绝。不过只要是千里马，最后还是会被某一位伯乐所相中。当然每