做人做事做领导-第38部分

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　　前面说过，有些失败是来自于客观因素，逃都逃不过，但你还是不要找这种借口的好，因为找借口会成为一种习惯，让你错过探讨真正失败原因的机会，这对你日后的成功是毫无帮助的。　

　　面对失败是件痛苦的事，因为这就仿佛自己拿着刀割伤自己一样，但不这样做又要如何？人不是要追求成功吗？因此碰到失败，要找出原因来，就好比找出身上的病因一样，以便对症医治。　

　　要找出失败的原因并不很容易，因为人常会下意识地逃避，因此应双管齐下，自己检讨，也请别人检讨。自己检讨是主观的，有正确的，也有不正确的，别人检讨是客观的，当然也有正确的和不正确的，互相对照比较，差不多就可找出失败的真正原因了，这些原因一定和你的个性、智慧、能力有关。你不必辩白，应该好好看待这些分析，诚实地加以面对，并自我修正。如果能这么做，那你就不会再犯同样的错误，并且成功得比较快，如果一碰上失败就找借口，那很可能你这辈子失败的机会会多于成功的机会。因为你并未从根本上解决“病因”，当然也就要时常发病了！　

　　老是为失败找借口的人除了无助于自己的成长之外，也会造成别人对你能力的不信任，这一点也是必须加以注意的。　

　　在工作中，失败并不可怕，可怕的是你纵容失败，为失败找借口，甚至自以为胜，这才是一种人生的悲哀！　

　　平庸与杰出，差别在细节　

　　曾有一家电器公司的区域经理，擅长和经销商喝酒拉关系，对各种营销理论也耳熟能详，可业绩却不是很好。在他心里，始终觉得自己对负责的市场已经付出了无比的心血，也一直觉得自己是一名杰出的销售人员，是公司的业务明星。他总认为是总公司的支持政策迟迟不能到位，才是他举步维艰的罪魁祸首。　

　　但事实的情况和他说的完全不一样，他完全是在一个混沌的状态下工作：每天业务员出门干了什么他根本不知道，工作中只听业务员的汇报而很少直接去了解市场，也有所谓的“工作汇报系统”，但是那上面连最基本的访问记录都是空白的——原因是业务员觉得那都是多余的，于是他也放弃了这项工作。　

　　最有意思的是在当地最大的一家家电卖场，他们品牌的展台上居然有其他知名企业的产品。当别人指出他的这些错误时，他居然一副“虽然有点小错但是也不需要大惊小怪”的样子。　

　　虽然这家企业不断吹嘘自己的营销队伍是“最优秀的，过硬的”，但一个不关注细节的企业必然是平庸的，后来该企业销量的不断下滑恰好说明了这一点。　

　　平庸和杰出企业的最大的差距便是对“细节的关注”。以销售队伍而言，平庸企业的营销人员在细节上都非常的“偷懒”，上司逼得不紧，也就得过且过，开了订货会，有了订单，算是交差。而杰出企业的营销人员绝对不会像上面这家企业一样，只会泛泛而谈，他们的营销人员整天挂在嘴上的往往是一些很细节的问题，如分销、陈列、销售、收款等等。　

　　在某跨国公司的杭州分公司，有一支很优秀的销售队伍，他们的团队成员每天讨论的是如何把商店的陈列达到最佳，竞争对手最近有什么动态，如何去阻击其他产品的竞争等等。当集团公司的市场和销售总监来做市场检查的时候，不是穿着西装对销售人员指手画脚，而是和业务员一起动手理货。　


第77节：好细节源自周密的计划
　　所以该公司的巧克力多年来一直稳居市场占有率第一位，这并非是因为跨国企业的背景或者是广告做得好，其实这个品牌的大部分巧克力是在国内销售的，在国外销量极其有限。这家公司成功的一个重要原因是因为它有着一群对每个销售环节都抠得很细的销售人员，他们对竞争对手的打击是从消灭他们的每一个细胞开始的。以这家公司的订货会为例，他们拿到的业绩是其他公司订货会的4～5倍！　

　　是他们有什么特别诱人的促销方案吗？是他们请大牌明星到会捧场吗？　

　　都没有，惟一可圈可点的是他们对细节的关注和坚持。　

　　为了这样的订货会，他们一年前就在全国选择了一个城市作为试点，全程拍摄了VCD，并且对这个试验性会议做了很多仔细的研究，市场推广部也在这些研究的基础上制定了厚厚一本的“订货会操作流程手册”。在订货会之前，会议的组织者又一起去将要开会的城市进行观摩，一起参与会场的布置，会议的安排，事先的预演。在开会前，他们又和经销商开了好几次准备会议，关于流程、会场布置、人员安排、客户邀约、模特的选择、时间安排、可能会出现的问题及解决方式等等都做了详细的讨论。　

　　会议开始前一天，他们按照计划布置好了会场，又详细地将所有人员的工作重新确认了一下，物料和会议资料重新进行了检查，所有的会场设施和宾馆服务人员的工作时间也做了确定。最后，又将第二天的程序完全预演了一遍。　

　　就是这些完善的准备工作，就是这些对细节的关注，让这家公司赢得了经销商的心，赢得了整个巧克力市场。平庸企业和杰出企业的差距就在这些细节中，这些看似不起眼的细节，却往往是从平庸到杰出的天堑。　

　　好细节源自于周密的计划　

　　有人认为，今天的一切都变得太复杂了，没有一个人能细致地解决工作中所有的问题。他们觉得对付工作的最好办法就是埋头苦干。因此，他们很少花时间对所做的工作进行思考，也很少总结过去的成败和得失，更没有去考虑下一步的工作方向，而是一门心思地做手头的工作。他们生怕坐下来思考会耽误工作进度，耽误了眼前的利益。　

　　不可否认，这种人也想把每一个细节做好，却因为缺乏周密的计划而只能把事情匆匆忙忙地做完，对于细节的追求只能是有心无力。因此，他们总是采用单手指打字那样的方法来进行工作，每次只做一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事，这基本上就是一系列渐进的实验。　

　　波特认为，这种做事方式是非常错误的，因为工作内容是多方面的，并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的进程。　

　　下过象棋的人都知道，赢家没有一个是走一步算一步的，所有的赢家都能算计到后面将要走的好几步，工作也是一样，优秀的员工都会对将要发生的两三件事进行安排，制定好个人的工作计划，所谓“吃着碗里的，看着锅里的”。　

　　不管做什么事情，制定一个详细的计划都是非常重要的，它可以帮你把工作的细节不断地量化。过去，人们的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更提倡“别忙着干活，先坐下来想一想”。　

　　在工作中，每个员工都一定要提前做好准备工作，提前做好计划，必须具备睿智的眼光和超凡的远见，安排好生活中的每一件小事。只有进行周密的计划，人们才能对工作中的细节有所准备，才能在碰到各种各样的细节问题时不慌不乱；只有进行周密的计划，你才能很明确自己该做什么工作，应该怎样去做。如果计划不能把每一个细节进行量化，计划就不可能达到目的。　

　　细节始于计划，计划同时也是一种细节，是很重要的细节。在你制定计划时，应对工作中的每一个环节做出深入细致的规划，保证每个环节都有一个目标，都有办法可依，保证整个计划是可以反复检验的。每一个流程、动作，都要进行量化，都要从细节去分析。计划做得越周密，细节就做得越到位，这个工作做好了，对个人，对企业都大有裨益。　

　　时间管理专家说，你用于计划的时间越长，你完成工作所需要的时间就越短。这两个时间存在着极大的相关性和互补性，就看你怎么做，你是愿意多花一些时间在计划细节上下功夫，还是愿意多花一些时间去调整因为盲目工作而导致的错误！　

　　所以，在实施计划之前要好好地总结一下工作中存在的问题，找出问题的症结所在：比如什么样的方法是最好的，什么样的工作方式才是正确的。把这些解决问题的方法纳入计划中，以此作为工作的努力方向。　

　　长计划、细步骤、精安排　

　　要当好新管理人，必须要做到长计划、细步骤、精安排，这样才能真正搞好管理工作。制订长远规划，是确定一个远大的发展目标。这个目标要定得高一些，这样，你的员工才会有动力和压力，使他们的潜能得以充分地发挥出来。做生意，无“梦”不富，要敢于设想。拿破仑说：“不想当将军的士兵，不是好士兵。”那么，你也可以说：“不想做大生意的商人，不是出色的商人。”当然，目标也不能定得太高，脱离实际，否则，看不到实现目标的希望，会让大家都泄气。最好是能将总目标具体化，并分解成小目标或阶段性目标，使大家每前进一步，都能体验到成功和胜利的喜悦。　

　　要全面系统地分析实现既定目标的有利条件和不利因素，或者说，存在哪些方面的机会与威胁。然后，依据上面的分析，确定实现既定目标的具休方案。那些选择起点高、规模大、投资多、周期较长的行业的商家，因为面临的风险也较大，掉头改行又不容易，所以，尤其要认真搞好长远规划工作。　


第78节：每天都要提高1％
　　如果是创办一个公司，则更应重视制订公司的长期经营计划。有句话说得好：“只为今天而生者，必迎灭亡的明天。”只有有一个长期的发展计划，才能将现阶段的经营变为一个连贯的有机整体。如何制定长期经营计划，方法很多，但一般来说，总离不开以下几个步骤：　

　　第一步，确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。　

　　第二步，进行预测。不管新管理人的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则不啻为沙上建塔，空中造楼。　

　　第三步，构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现私营公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与期间（阶段）计划基础上的。　

　　第四步，设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。　

　　第五步，设立期间（阶段）计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择。”　

　　第六步，编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。　

　　除了要制订长期规划之外，新管理人还需有一整套具体而详尽的日常安排实施方法。一般来说，至少有五个时间是要安排具体方法的，这就是：每日、每周、每月、每季、每年之末的计划。　

　　（1）每日之末。拟订一个要在明天达到的成果和进行的主要活动的简要提纲，按重要程序顺序排列，把重要项目编上号码。这将有助于明白醒来之时知道今天该干什么，先干什么。　

　　（2）每周之末。在每周的最后一个工作日之末，花点时间检查一下本周的主要活动，同上次计划的成果进行比较，找出可以改进之处，拟订出下周各项主要工作的提纲。若无重大变故，也可拟订出下周每天要达到的一项或几项主要目标。　

　　（3）每月之末。总结本月的重大事件，并拟订出下个月要达到的一些主要目标。可以计划出下月的每一周你要达到哪一项主要目标。　

　　（4）每季之末。检查本季成果，同预期计划比较，确定补救措施和改进方案。确定下季每月工作要点，确定一些重要的比率和反映工作业绩的主要数字，观察、分析公司的发展趋势是否对路，制定相应对策方案。　

　　（5）每年之末。用一定的时间检查本年的重大事件，分析自己的成功与失败之处，然后按季度列出下一年度每月工作的主要目标。　

　　每天都要提高1％　

　　马克三年前在一家合资企业担任网络通讯设备销售总监，因为三年来一直忙于日常事务，在“干杯”声中一晃三年就过去了。三年后的今天，他的一名下属学历比他高，能力比他强，经验也在数年的商海中获得了积累