首善-第15部分

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　　可见机遇、局势对于有志者的重要性。孟子说：“虽有智慧，不如乘势。”　　　　　
　　所以有大智者不与天争，不与势抗。因为他们明白，真理有如舟船，时运有如江河。没有可达彼岸的浩瀚之水，真理只不过是一个停留不动的客观规律。　　　　　
　　而人生在世，面对时代的“大势”，总不可能一帆风顺，经常会遭受出人意料的打击。　　　　　
　　因此，面对困难时的平常心就显得尤为重要，不能遇到挫折就从此一蹶不振，而要愈挫愈勇，愈勇愈战。面对逆境，最明智的态度就是要保持平常心，蓄势而发。　　　　　
　　誕　模式：上下左右前后内外　　　　　
　　首善并非是一种包罗万象和面面俱到的思维模式，而是一种宁可提示要点的球体思维模式。具体来说，首善的球体思维模式包括如下几个方面：　　　　　
　　（1）首善的上下思维模式　　　　　
　　上下思维是一种不包含时间概念，但包含空间概念的上下位置的思维模式。　　　　　
　　天地人上下相通，阴阳、刚柔、动静、损益之思维模式就是上下思维模式。如果不考虑这种上下易位变化的系统，就容易出现一窝蜂、一边倒、一阵风的现象。　　　　　
　　在企业中的中层管理者，更需要具备这种上下思维模式。中层管理者作为组织战略的执行者、组织文化的传承者、组织变革的推动者、沟通平台的构建者、管理效益的承载者、团队力量的凝聚者，他们在企业中起着联结上层领导和基层员工的“润滑剂”的作用。如果不能领会领导意图，就不能真正做到“上通下达”，而如果不会与基层员工沟通，企业基层员工的执行效力也会大打折扣。　　　　　
　　再如，在企业生产过程中，上道工序的运行情况决定下道工序的运行，而系统的整体效率则决定于系统最薄弱的那个环节，这在企业管理中被称为“木桶原理”。因此，深刻反省企业内部生产中薄弱环节，打通企业生产过程中的“上下游”关系，就能够极大地提升企业效益。　　　　　
　　“价值链分析”也表现了上下思维模式。价值链是一种描述组织内以及组织外各种活动的方法，通过这种活动分析来确认公司经济优势的源泉，进而评价公司的竞争优势。此法由美国哈佛商学院教授迈克尔？波特首创。　　　　　
　　价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。　　　　　
　　案例：麦当劳“价值创造”获佳绩　　　　　
　　20世纪90年代中后期，麦当劳面临着一系列重大的问题。比如，麦当劳的食谱被消费者评为最差的产品——产品结构老化，由于食品是放到保温箱中，非常容易变味。所以当格林伯格受命成为麦当劳CEO时，他对生产与客户服务系统做了重大改造。麦当劳重新定义了生产流程与餐厅管理，对厨房进行了彻底改造，引进了能够测量顾客流量的计算机系统与能保鲜食品的生产线；在服务上，麦当劳不再像以前将精力完全放到那些促销活动上，而是更加强调顾客在餐厅消费体验的满意度。从1998~1999年，麦当劳的股价上升了67％。麦当劳的成功告诉我们一个事实：生产部门与服务部门的功能发挥，取决于对这些部门的战略定位。当生产与服务部门不仅仅关注产品本身，而且也进入到服务顾客的满意度上，就能大大提高企业价值。　　　　　　　　　
　
第42节：首善思维模式（11）　　　　　　　
　　这个事实背后更重要的是员工行为的转变：在过去的品牌驱动战略下，麦当劳的生产或服务员工只是一个单纯的“合格生产者”或“服务员”，但当麦当劳的战略从品牌驱动转为消费者满意度的驱动时，生产或服务员工就成为“价值增值”的关键创造者。　　　　　
　　人是企业所有价值创造因素中最关键的部分，对人的激励是一个战略层次的问题，所以对员工的考核，特别是对关键岗位员工的考核就不仅仅是一个单纯的“按劳分配”问题，而是实现战略最重要的驱动机制问题。这就是战略绩效的由来。以战略绩效的观点来看，关键岗位员工创造价值的能力是一个变量，如果我们能够将他们的行为与战略联系在一起，那么他们的贡献是最大的，否则就要大打折扣。由此我们也可以看到，从“价值创造”出发的战略绩效与从“职位描述”出发的绩效相比，能够为企业创造更大的效益。　　　　　
　　当麦当劳开始更替生产线、改进餐厅服务细节时，它的绩效考核要求也相应发生了改变。首先，重新定义部门的绩效。比如生产部门不再以“产品质量”作为唯一考核标准，同时要加上为外部顾客创造价值的标准，这种考核会让生产部门积极参与到新产品开发、加入到提高餐厅服务等活动中来。其次，根据新定义的驱动力与工作目的，通过调查分析，界定存在的问题主要是生产与服务环节偏离了顾客满意。麦当劳这种从创造价值出发来界定部门与员工要求的考核方式，清楚地说明了战略绩效与一般考核在方法上的不同。　　　　　
　　战略绩效下的指标与激励办法，可以清晰地梳理出中层管理者的考核指标，并确保这些指标不会背离公司战略这条主线。这样既体现了公司战略，又针对实际问题提出了解决办法，保证了考核的最终目的：通过调动人的积极性来支撑竞争优势。　　　　　
　　有些人狭义地认为物流就等于供应链，其实不然。价值链是从另一个角度，将价值链融入物流当中。　　　　　
　　供应链着重“货物”在物流运作上的流动过程，而价值链除了注视“货物”的流动，更加着重“资金”在物流运作上的流动过程。　　　　　
　　因此，在新思维方面，价值链和供应链都是物流运作上的两大组成部分。　　　　　
　　从价值链上分析，我国某些产业虽然在规模和成本上有一定优势，参与全球产业分工的程度不断加深，但总体仍处于低端的、劳动密集型加工制造环节。　　　　　
　　因此，我国需要重新审视和调整企业战略以及相应的产业发展政策，以推进产业升级，提升在全球价值链体系中的位置，进一步增强产业国际竞争力，为国家谋取更大的战略利益。　　　　　
　　（2）首善的左右思维模式　　　　　
　　左右思维是一种不包含时间，但包含空间概念的左右位置的思维模式。　　　　　
　　例如，换位思维强调的是一种横向关联，这是一种左右思维模式。　　　　　
　　顾名思义，换位思考就是换个立场来思考问题，其实在生活中，这种思维方式益处是很大的，商家一旦从消费者的角度来考虑他们的需求，商业利润将源源不断；只要你处于社会这个群体中，换位思考无时无刻不伴随在你的左右，当你不理解别人时，当你因为社交方面而苦恼时，试着从对方的立场思考一下，或许能达到意想不到的效果，何乐而不为呢？　　　　　
　　懂得换位思考的人是心胸宽广、聪明睿智的人，更易于得信于他人。　　　　　
　　“己所不欲，勿施于人”，体现的就是换位思维，而“看人挑担不腰疼”、“饱汉不知饿汉饥”，是缺少换位思维的结果。　　　　　
　　左右思维模式用到企业管理中，就是要平衡各方面的关系。例如，在企业管理中，要平衡五大要素，如薪酬、生产、员工积极性、采购、决策之前的左右关系。　　　　　
　　再比如，“双赢”也是一种左右思维模式。从理论上讲，双赢源自于博弈论的一种划分。大致含义是：对弈双方的收益，如果一方所得正是另一方所失，双方所得之和为零，则称为零和博弈；如果双方所得之和为正，则称之为正和博弈；如果双方所得之和为负，则称之为负和博弈。　　　　　　　　　
　
第43节：首善思维模式（12）　　　　　　　
　　通常我们把企业间在竞争与交易中双方都能获益称为双赢，最常见的双赢式合作就是战略联盟，两个或多个企业为了达到一定的商业目的而相互合作，达成某种协约或协定可称为战略联盟。　　　　　
　　战略联盟实质上是一种资源的共享机制，它通过资源利用率的提高，使联盟双方均获得收益。　　　　　
　　（3）首善的前后思维模式　　　　　
　　前后思维是一种包含时间概念，而不包含空间概念的前后顺序的思维模式。　　　　　
　　首善不但是战略前的前置规则，还是各环节的首善。首善体现的是一种“善终有始”的全局意识，这种思维模式是囊括了前中后，主要是前中的思维模式。　　　　　
　　“将在外，君命有所不受”，这句古语形象地道出了决策与执行矛盾的一面。的确，再好的一个决策，如果没有强有力的执行，将是一纸空文；但是，如果一个蹩脚甚至是错误的决策，执行力越强，破坏力也就越大。　　　　　
　　周亚夫是西汉名将，少时喜读兵书，智谋过人。《史记？绛侯周勃世家》记载：　　　　　
　　汉后元六年（公元前158年），匈奴大举侵犯，他以河内郡守任将军，驻军细柳（今陕西咸阳市西南），治军谨严，训练有素，文帝及其随从至细柳劳军，亦须服从营中规定，才可入营。文帝对周亚夫极为赞赏，称其治军有方。　　　　　
　　“军营之中我做主，军营之外你做主”，周亚夫的做法就是一种治军的前置规则，只有治军严整，才能破敌于无形。　　　　　
　　这种极负盛名的治军方略，使周亚夫屡战屡胜，终成一代名将。在吴楚叛乱中（史称“七国之乱”），他率军弃梁，断敌粮道，3个月就平定了叛军。　　　　　
　　因此，首善是一种前置规则，做好没有行动之前的首善是重中之重。所谓“预则立，不预则废”，这种行动之前的首善，甚至事关全局的成败。　　　　　
　　例如，韩信登台拜将，是为了排除掣肘因素；诸葛亮布局“三顾茅庐”，将帅印拿来，是为了稳固其地位；孙武宫中布阵，杀一儆百，先立“五条军规”，是为了严明法纪；商鞅变法，悬赏“搬弄木头”（后人称此木为法木），是为了表白改革的决心和诚意。　　　　　
　　首善思维模式在各环节体现为一种过程掌控，这也是目标管理的核心点和最基本原则。　　　　　
　　目标管理包括目标设定、员工指导、绩效考核三个环节，首善思维模式具体到目标管理中也可分为三个环节的首善。　　　　　
　　目标管理实施前的首善，就是企业组织架构清晰、岗位职责明确和目标定位准确。而在目标管理过程中，务虚会的组织、目标协议的达成、绩效辅导的跟进就是绩效考核的首善。　　　　　
　　（4）首善的内外思维模式　　　　　
　　内外思维是一种包含空间概念，但不包含时间概念的内外关系的思维模式。　　　　　
　　例如，“反求诸己”就是一种内外思维模式，它强调的是通过道德感召、价值提供带来影响他人的能力。请看“反求诸己”的一组对话：　　　　　
　　“你给我过来！”（很严厉地）　　　　　
　　“我就是不过去！”（很强硬地）　　　　　
　　“你不过来，那我就过去。”（很柔和地）　　　　　
　　这种“你过来，你不过来我就过去”的思维模式，体现的就是“反求诸己”。与此相对应的是“求之于外”，就是“先问自己，反过来看你”的思维模式。　　　　　
　　“反求诸己”的思维模式有很多。例如，人们为了更快地行走，就发明了自行车，这是一种不用外力、不消耗外在能源的直接的机械方式，结果旅行速度提高了好几倍。　　　　　
　　在许多大公司的面试中，都会抛出一个最常用的“陷阱问题”，就是问求职者都对前上司或前公司的意见。　　　　　
　　求职者要是以为终于找到了倾听者，把在前单位受的委屈一肚子倒将出来，这工作机会多半要泡汤的。所以，工作中受了委屈，盘算着转换工作的人要多个心眼，一定待到自己心平气和之后，再参加面试，省得被人误认为是那种只知道“求诸人”，不知道反“求诸己”的偏执狂人。　　　　　
　　俗语说“最大的敌人是自己”，如果反求诸己，不要与对手竞争，而只与某一情境竞争，从而走出自我设限的狭隘天地，则有可能取得更大的成功。　　　　　　　　　
　　
第44节：首善思维模式（13）　　　　　　　
　　20世纪80年代，当古兹维塔接掌可口可乐执行董事长时，他面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场成长正被它蚕食掉。古兹维塔手下的那些管理者，把焦点全灌注在百事可乐身上，一心一意只想着一次增长百分之零点一的市场占有率。　　　　　
　　古兹维塔决定停