卡耐基成功全集之二经营管理方略-第69部分
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当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管
至少已采用了最好的方式处理这件事。此种方式具有下列五个好处：第一、 他正经其事地考虑她的要求，而非不加思索地一笔抹煞。第二、他向她表示，
他了解家具的运送对她是多么的重要。第三、他耐心地向她解释，何以不准 她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于提高她的士气。
第五、他为她提供了解决家具运送问题的其它可行途径。
误区之三：习惯性拖延
首先描绘一种典型的拖延事例。某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦 地下定决心，一到办公室即着手草拟下年度的部门预算。他很准时地于 9 点
整走进办公室。但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先 将办公桌以及办公室整理一下，以便在进行重要的工作之前为自己提供一个
干净与舒适的环境。他总共花了 30 分钟的时间，才使办公环境变得有条不 紊。他虽然未能按原定计划于 9 点钟开始工作，但他丝毫不感到后悔，因为
30 分钟的清理工作不但已获得显然可见的成就，而且它还有利于以后工作效 率的提高。他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。此时，他无意中
发现报纸上的彩色图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。等他把报 纸放回报架，已经 10 点钟了。这时他略感不自在，因为他已自食诺言。不过，
报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业的部门主管怎能不看报，何 况上午不看报，下午或晚上则非补看不可。这样一想，他才稍觉心安。于是
他正襟危坐地准备埋头工作。就在这个时候，电话铃响了，那是一位顾客的 投诉电话。他连解释带赔罪地花了 20 分钟的时间才说服对方平息怨气。挂上
了电话，他去了洗手间。在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来另一部 门的同事正在享受“上午茶”，他们邀他加入。他心里想，预算的草拟是一
件颇费心思的工作，若无清醒的头脑则难以胜任，于是他毫不犹豫地应邀加 入，就在那儿言不由衷地聊了一阵。回到办公室后，他果然感到精神奕奕，
满以为可以开始致力于工作了。可是，一看表，乖乖，已经 10 点 3 刻！距离
11 点的部门联席会议只剩下 15 分钟。他想：反正这么短的时间内也办不了 什么事，不如干脆把草拟预算的工作留待明天算了。
许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致旷废惰落，到头来 一事无成。现搞一次“拖延商数测验”以供管理者评核。
诸如实选择以下每一个最切合你的答案：
1。为了避免对棘手的难题采取行动，管理者于是寻找理由和寻找借口： A。极表同意 B。略表同意 C。略表不同意 D。极表不同意
2。为令困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的：A。极表同意 B。 略表同意 C。略表不同意 D。极表不同意
3。管理者采取折衷办法以避免或延缓不愉快是困难的工作：A。极表同意 B。略表同意 C。略表不同意 D。极表不同意
4。管理者遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机：A。极表同意 B。 略表同意 C。略表不同意 D。极表不同意
5。当被迫从事一项不愉快的决策时，管理者避免直截了当的答复：A。极 表同意 B。略表同意 C。略表不同意 D。极表不同意
6。管理者对重要的行动计划的追踪工作不予理会：A。极表同意 B。略表同 意 C。略表不同意 D。极表不同意
7。试图令他人为管理者执行不愉快的工作：A。极表同意 B。略表同意 C。
略表不同意 D。极表不同意
8。管理者将重要的工作安排在下午处理，或者带回家里，以便在夜晚或 周末处理它：A。极表同意 B。略表同意 C。略表不同意 D。极表不同意
9。管理者过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制时），以致 无法处理所面对的困难任务：A。极表同意 B。略表同意 C。略表不同意 D。极表
不同意
10。在着手处理一件艰难的任务之前，管理者喜欢清除桌上每一个物件： A。极表同意 B。略表同意 C。略表不同意 D。极表不同意
评分标准：
每一个“极表同意”给予 4 分；每一个“略表同意”给予 3 分；每一个
“略表不同意”给予 2 分；每一个“极表不同意”给予 1 分。 请按以上评分标准计算你的测验成绩：
结论总分≤20 分，表示你不是拖延者，你也许偶而有拖延的习惯；21 分≤总分≤30 分，表示你有拖延的毛病，但不太严重。总分＞30 分，表示你
或许已患上了严重的拖延毛病。
导致管理者采取拖延作风的事端大致有三：第一、不愉快的事；第二、 困难的事；第三、含重大决策的事。至于克服拖延的方法，常用的有四种：
（1）各个击破法；（2）平衡表法；（3）思维方式改变法；（4）避免过分追求尽善 尽美法。前三种方法适用于对抗因不愉快的事或困难的事而导致的拖延，最
后一种方法则适用于对抗因重大决策而导致的拖延。现将这四种方法阐释如 下：
（1）各个击破法。这种方法有时被比喻为“香肠切片法”。意大利香肠在 切片之前因它巨大无比且其貌不扬，所以有令人难以下咽的感觉。但在切成
薄片之后，因形状及色调改变而颇能引起食欲。令人不愉快或令人感到困难 的事，若能照样地细分为许多件小事，且每次只处理其中的一件，则这种事
情的处理本身将不致于令人反胃。例如一个令人感到尴尬的电话，如非打不 可，则可用书面列出以下的行动步骤而予以各个击破：（1）查出受话者的电话
号码并写下来；（2）决定何时打电话；（3）翻查有关资料并检查全面情况；（4） 决定到底在电话中应怎么说；（5）拨电话。假如事情本身很艰巨，就逐步进行。
采取各个击破法以对付拖延的作风时，有两点必须特别加以注意：第一、每 一个行动步骤都要非常简单，而且很快即可做好。可能的话，应使每一个步
骤在几分钟之内能处理完毕。第二、第一个行动步骤都必须以书面列明，因 为如不这样做，就可能永远不会针对拖延的事情采取行动。
（2）平衡表法。这也是一种书面分析法。在纸的左边列出拖延的理由，在 纸的右边则列出办妥拖延的事情的潜在好处。结果，出人意外的是：左边通
常只有一两个情绪上的借口。如“可能导致尴尬的局面”、“可能令管理者 感到厌烦”等；右边则有许多的好处，其中的一项可能是“将讨厌的事作好，
轻松了许多”。平衡表法足以令有拖延恶习的人在冷漠与逃避的心态中觉醒， 并面对现实。
（3）思维方式改变法。拖延可以说是深植于内心的一种思维方式所造成的 结果。这种思维方式是这样的：“这种任务必须履行，但是它令人感到不愉
快，因此管理者将尽量予以拖延。”
倘若管理者能将以上的思维方式改为：“这种任务是令人感到不愉快的， 但是它必须完成，因此管理者将立即做完它以便尽早忘掉它。”如此拖延恶
习将可望获得矫正。
（4）避免过分追求尽善尽美法。由于“真、善、美”在管理者的价值尺度 中向来被视为一种圭臬，因此在制定决策时管理者往往趋于过分小心、过分
理想化，以致非到资料齐全或有确切把握时不敢随便进行。这说明了何以管 理者一遇重大事件便会犹豫徘徊，也说明了何以求好心切的作家老是无法写
完书的第一章。对那些因过分追求完美迟疑不决的管理者来说，下面的两剂 药方相信是有益的：第一、决策环境本身若具风险性，即是具有不确定性，
因此想获得完备的决策资料是不可能的。管理者应在已收集了大多数的关键 性资料（即进一步再获得的资料所产生的好处不大）时，立刻进行决策。第
二、管理者若能及早进行决策，则当决策显示错误的迹象时，他才有时间采 取补救或善后措施。一旦管理者将决策拖延到期限届满时才予以制定，那么
不出错则已，一出错则永远无法挽回。
误区之四：“餐桌病”缠身
午餐本来可以成为繁忙的管理者有效运用时间的一种工具，因为他可以 利用这一段时间沟通信息、接洽生意、甚至增进和谐的人际关系。可是，一
旦管理者不能运用自律功夫，很可能令“午餐”成为一种严重的时间陷阱。 例如有些只需花费 10 分钟即能谈妥的事，在午餐中却花了两三个小时才达到
同样的效果。
在午餐的时候，喝酒（至少喝啤酒）常被视作一件很自然的事，但事实 上午餐的时候喝酒是一种极坏的习惯。酒是一种镇静剂，它虽然具有松弛神
经的作用，但是在工作天的中途管理者并不需要这一种松弛。酒的另一个作 用是增进食欲。午餐的食量太多时，将免不掉嗜眠症的侵袭，这对后半天的
工作效率显然是不利的。由以上的说明可知，减少午餐所引起的时间浪费的 最有效途径在于管理者自律功夫的发挥。
误区之五：埋入事务堆
管理是通过他人将事情办妥。可是，许多管理者却常常试图通过自己将 事情办好，这是一种不理智的行为。由“重要的少数与琐碎的多数原理”可
知，管理者日常所处理的事物中真正有高度重要性的只占少数。他应集中大 量的时间处理这些重要的少数事物，而将其余琐碎的多数事物交托给部属处
理。若他事无巨细皆亲躬而为，则不但琐碎的多数事物将占用他的许多时间， 致使少数的重要事物也无从做好，而且他将剥夺部属发挥才能的机会。因此，
“事必躬亲”就成为管理者的一个严重的时间陷阱。跨越这种陷阱的唯一途 径便是“授权”。在探讨授权的真义与授权的技巧之前，希望你先根据下面
的测验做一番自我考核，看看自己是否具有“事必躬亲”的倾向。
你是否授权不足？
下面共有 20 道题目，请据实回答。
1。当你不在场的时候，你的部属是否只继续推动例行性工作？
2。你是否感到例行性工作太占用时间，以致无法腾出时间作计划？
3。一遭遇紧急事件，你掌管的部门是否即刻出现手足无措的现象？
4。你是否常常为细节问题而操心？
5。你的部属是否经常要等到你示意“开动”才敢着手工作？
6。你的部属是否无意提供给你意见？
7。你是否常常抱怨工作无法按原定计划进行？
8。你的部属是否只机械式地执行你的命令，而欠缺工作热忱？
9。你是否常常需要将公事带回家中处理？
10。你的工作时间是否经常长过你的部属的工作时间？
11。你是否经常感到没时间进修、娱乐、或休假？
12。你是否常常受到部属的“请示机宜”所干扰？
13。你是否因收听过多的电话而感到厌烦不已？
14。你是否常常感到无法在限期内完成工作？
15。你是否认为一位获得高薪的管理者理应忙得团团转才象话（才配取得 高薪）？
16。你是否不让部属熟悉业务上的机密，以免被他们取代你的职位？
17。你是否觉得非严密地领导部属的工作不可？
18。你是否感到有必要装置第二部电话？
19。你是否花费一部分时间去料理属下能自行料理的事情？
20。对你来说，加班是不是一种家常便饭？ 测验结果评鉴：
（1）假如你对以上 20 道题的答案都是“否”，则表示你已能做到授权的 要求。
（2）假如你的答案中具有一个至五个“是”，则表示你授权不足，但情况 并不严重。
（3）假如你的答案中具有六个至八个“是”，则表示你授权不足的程度相 当严重。
（4）假如你的答案中具有九个以上的“是”，则表示你授权不足的程度极 其严重，换句话说，你极可能是一位不折不扣的“事必躬亲者”。
所谓授权，是指将份内的若干工作交托部属履行。授权行为本身是由三 种要素构成：第一、工作指派；第二、权力授与；第三、责任创造。
1。工作的指派在授权过程中，向来最为管理者所强调。不过，一般管理 者在指派工作时往往只做到令部属获悉工作性质与工作范围，而未能令部属
了解他所要求的工作绩效。这一点可以被视为管理者在统御过程中的一大败 笔，因为一旦部属对管理者所期待的工作绩效不甚了了，则其工作成果若非
不够水准，即是超过水准。从人力资源有效运用的观点来看，这两种情况都 不是良好的。其次，并非管理者份内的所有工作均能指派给部属履行。例如
目标的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作都是管理者维持控制所 不可或缺的。因此它们均须管理者躬亲为之而不得假手他人。
2。在指派工作的同时，管理者应对部属授与履�
