卡耐基成功全集之二经营管理方略-第67部分

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“做了再说”或“船到桥头自然直！”的侥幸心理。在这种心理之下，“计　划”将不受重视。试问房子正开始燃烧的紧要关头，消防队员是应立刻拿起　
水龙头或灭火器进行抢救？还是应先花费少许时间判别风向、寻找火源、分　派工作，然后再予抢救？第二、在某些情况下，虽然不做计划确实能够获得　
实效，但是这种实效的获得，完全是靠运气，而非来自良好的管理。企业的　经营不能只靠运气而不讲求管理。第三、不做计划的人只是消极地应付工作，　
在心理上他将处于受摆布的地位；做计划的人则有意识地支配工作，在心理　上他将居于支配者的地位。这显然是做计划的意义所在。做计划的另一种好　
处是，计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率。美国一位教授曾经　针对某公司的两个工作性质相近似的工作组就其计划时间、执行时间、以及　
所获的成效进行比较。结果发现：（1）计划时间较长的那一组工作所需的执行　时间较短，而计划时间较短的那一组工作所需的执行时间则较长；（2）计划时　
间较长的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和要少于计划时间较　短的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和；（3）计划时间较长的那　
一组工作的成果在效率上要高于计划时间较短的那一组工作的成果。许多管　理者常常以“没有时间”作为不做计划的借口。这种借口是难以成立的，因　
为根据上述的道理可知，越不做计划的人将越无时间，更何况花时间做计划　无异于“投资时间以节省时间”，这本来就是一种明智的举措。第四、由于　
目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动，所以计划与事实常常难以趋于　一致。但是，在计划执行过程中，管理者必须定期审查目标的实现进程与完　
成目标的最佳途径。这样，管理者将能针对目标本身及完成目标的最佳途径
作必要的修正，以期符合实际。如果无计划地引导，则一切行动将杂乱无章，　杂乱无章的举措不仅导致时间的浪费，而且迟早将把企业带向失败的死胡　
同。第五、在管理教育包括学校教育及管理顾问机构所提供的训练及管理学　文献极为普遍的今天，“不懂如何做计划”已不能成为不做计划的借口。从　
上面的分析可知，计划的拟定是任何管理者责无旁贷的任务。
尽管多数管理者都了解，目标足以提供行动的方向，但却只有少数管理　者能真正了解目标对维护个人身心的稳定所发挥的积极作用。早期的登月太　
空人巴兹的遭遇是一个很实际的实例。他在成功地登陆月球之后，不久即发　生精神崩溃。许多观察家对他的遭遇感到大惑不解，因为他在登月之前无论　
是家庭或是事业一直都是春风得意。后来，他在所撰写的一本书中，解答了　观察家对他的遭遇的疑问。他说导致他精神崩溃的原因很简单：他忘了登月　
之后他仍然要生活下去，换句话说，除了登月之外他没有任何其它可供追求　的目标，因此一回到地球他便生活在真空状态之下，以致造成精神崩溃。在　
美国，许多调查统计显示，企业界的高层主管在经历多年艰辛奋斗并取得了　高度成就之后，多半在　65　岁那一年正式退休。他们在退休之后大概只能活
18　个月便逝世。死因研究指出，这些高层主管与太空人巴兹有一个极为相似　之处：他们一抵达事业的终点，将因顿然丧失了方向而在无意识中认为生命　
不再值得留恋。
目标的确立既然那么重要，管理者应如何确立良好的目标呢？
（1）目标必须是你自己的。假定目标是由你自己所制定的，则你本身将成　为实现目标的原动力；倘若目标是由他人所制定的，则你应对这些目标进行　
个人的思考与判断，尽量地让它们成为你的一部分。就任何一种目标而言，　当你所参与的成分愈高，则你对它的实现所赋予的承诺将愈大。
（2）目标必须切合实际。所谓“切合实际”，即指具有完成的可能。但是，
“目标必须切合实际”这句话并不意味目标应是低下的或是容易完成的。事　实上，一种不是轻易能够完成的目标对目标的追求者才具有真正的挑战性。　
这就是说，目标本身必须具有相当的难度，以及具有被完成的可能性。在你　制定目标的时候，必须使它们成为你所愿意追求的与你所能够追求的对象。　
一般说来，目标订得愈高，其挑战性将愈大。但是，当目标高到令你感觉无　法完成的时候，你或许将永远不会设法去完成它们。
（3）目标必须用书面形式列明。许多人都认为没有必要将目标写出来。他　们常说他们已将目标记在脑中，而且只要他们时常想起它们，即使用文字写　
下来也不会产生任何实质上的差别。其实，这是一种似是而非的推论。以书　面方式写下目标，将可能产生下面四种好处：（1）有助于目标内容的清晰；（2）　
正式地写下目标，表示个人在决心上的一种投资。这种投资愈多，则投资者　对实现目标的承诺将愈大；（3）书面目标较不容易遗忘；（4）当目标种类较多　
时，以书面写下它们之后，比较容易协调它们之间的潜在矛盾。
（4）目标必须具体而且可以衡量。含糊笼统的目标极难充作行动的指南。　例如某单位主管因该单位员工流动率过高，而下决心予以避免。倘若他将目　
标定为“降低本单位的员工流动率”，则该目标肯定难以充作行动的指南，　因为他没有具体指出流动率应降低多少。但若该目标被改为“在　6　个月内将　
员工流动率由　65％减至　25％”，则上述的缺点将不复存在。
（5）目标必须具有期限。任何一种目标都必须指明完成的期限。原因有　二：第一、若不指明目标的完成期限，则人们很容易采取拖延的态度，而使
目标的实现遥遥无期。第二、确定目标的完成期限，有助于恰当的行动纲领　的拟定。不过，在估计完成目标所需的期限时，管理者最好是按“至少”需　
要的时间作衡量的基础，这样才比较容易令管理者的估计切合实际。
（6）目标之间必须相互协调。同时追求多种目标时，管理者必须事先化解　存在于各个目标之间的冲突或矛盾，以免让管理者所获得的各种成果因相互　
抵消而徒劳无功。
在确立某一目标时，管理者首先必须衡量实现该目标所需的总时间。其　次，将这个总时间区分为若干细小的单位，以便令管理者在每一单位时间内　
只须照顾目标的一小部分。例如一个为期五年才能实现的长远目标，可以区　分为五个“年度目标”，而每一个“年度目标”又可区分为四个“季目标”，　
每一个“季目标”又可区分为三个“月目标”，“月目标”又可区分为“周　目标”，以至“日目标”。这即是一般所谓的“目标金字塔”。在长远、年、　
季、月、周、日六个层次的目标之中，最容易把握的是“周目标”与“日目　标”。“周目标”与“日目标”的实现有赖于若干活动的进行，因此管理者　
必须依据周目标及日目标分别编制“每周工作计划表”及“每日工作计划表”。
“每日工作计划表”原则上应该在每日开始工作前编好，最好是在前一　工作日接近终了时编好。理由有三：第一、在编制次日的工作计划前，管理　
者可以顺便简要地检查一下当天的工作情况。如今天哪些事做对了？哪些事　做错了？事情是否在自己掌握下进行？如何使明天的工作做得更好？这一番　
检查将有助于编排次日的工作。第二、事先编好工作计划可使自己在心理上　处于安稳的状态。假如该工作计划是在前一天编妥，则可利用上班途中对其　
恰当性作进一步的斟酌。这样，当自己一走进办公地点即能胸有成竹地着手　工作。第三、事先编好的“每日工作计划表”可以充作权衡偶发事件的依据。　
例如工作途中某一事件突然发生，这个时候管理者应该先考虑该突发事件是　否比自己预先拟定的工作更重要。倘若答案是肯定的，那么管理者应毫不犹　
豫地去处理这一宗突发事件。倘若答案是否定的，则管理者可设法拒绝或延　迟处理。“每周工作计划表”及“每日工作计划表”中可设一栏填写履行各　
项工作的优先次序。该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决　定性的作用。
假如管理者仔细地自我反省，就不难发现，管理者大概都依据下列各种　准则决定事情的优先次序：（1）先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事；（2）　
先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事；（3）先做容易做的事，然后再做难做的　事；（4）先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才　
能做好的事；（5）先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事；（6）先　做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事；（7）先做经过筹划的事，然　
后再做未经筹划的事；（8）先做别人的事，然后再做自己的事；（9）先做紧迫　的事，然后再做不紧迫的事；（10）先做有趣的事，然后再做枯燥的事；（11）　
先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或　难以告一段落的事；（12）先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的　
人所拜托的事，然后再做自己所不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的　人所拜托的事；（13）先做已发生的事，后做未发生的事。
以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然是以　目标的实现为导向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，　
到底哪些事项应先着手处理？哪些事项应拖延处理，甚至不予处理？这个问
题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的“重要程度”编排行事的　优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现目标越　
有贡献的事越重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，　越不重要，它们愈应延后处理。在上述的　13　种决定优先次序的准则中，对管　
理者最具支配力的恐怕是第　9　种——“先做紧迫的事，再做不紧迫的事”，　即按事情的“缓急程度”决定行事的优先次序。
固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑　事情的“缓急程度”之前，应先衡量它的“重要程度”。相信你对“按轻重　
缓急办事”这句话早已耳熟能详。从时间管理的角度来看，这一句话可供每　一位管理者作为参考。但遗憾的是，大多数的管理者在编排行事的优先次序　
时，所考虑的是事情的“缓急”，而非事情的“轻重”，难怪他们经常把每　日待处理的事区分为三个层次处理：第一层次：今天“必须”做的事（即最　
为紧迫的事）；第二层次：今天“应该”做的事（即较不紧迫的事）；第三　层次：今天“可以”做的事（即不紧迫的事）；假如愈是紧迫的事，其重要　
性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先次序办事并无不　妥。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训　
练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、　戒烟、身体检查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它　
们往往因不具紧迫性而被无限期地拖延办理。至于许多紧迫的事，则往往不　具重要性。例如不速之客的拜访、外来的电话等。按事情的“缓急程度”办　
事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自己经常处于危机或　紧急状态之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都承　
认，业务报告的编制是极关紧要的事。但若现在离提出业务报告的截止日期　尚有两个月时间，则一般管理者大概不会将它视为今天“应该”做的事，更　
不会将它视为今天“必须”做的事，而极可能将它视为今天“可以”做的事。　既然它是“今天可以做的事”，它也是“今天可以不做的事”，因此，它将　
不断地被拖延下去，直到截止日期之前数天，这些管理者才如临大敌般地处　理“紧急事件”。结果不是迟交了业务报告，就是草率地应付了事。经过了　
这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报　告将提早准备。但是除非他们能彻底改变按“缓急程度”办事的习惯，否则　
到了下一年度他们仍将重蹈覆辙。
管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。在此需要强调　的是，在编列行事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓