卡耐基成功全集之二经营管理方略-第62部分

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活动分析
1。观察人的活动　在白领阶层的工作中，需要劳动的时间很少。一般而言，白领阶层早上
到达办公室之前，在家里或在路途中，已决定了一天的工作时间表。当然，　即使是女性职员，如果也是业务分担的话，一般都会先想好今天至少要做些　什么。
怎么说呢？因为办公室里的白领阶层，几乎少有“刚刚才想到”的这种　情形发生，总是有固定的工作在进行着。例如：经常要开会、在办公室或会　
客室与人商谈、在座位上处理文件、或打电话谈话等等。具体而言，用工作　抽样或计时表来观察的话，就可以掌握住外观的活动状态。
所谓外观性，是指可从外表观察到的，例如：正在桌前办公吗？在办公　室里吗？如果在桌前，那么可能在阅读、写字、打电话、或整理抽屉。倘若　
在办公室，就有可能是坐在会客室或座位上谈话、面对铁柜、正在走动、站　着谈话等等。如果不在办公室里，很可能是出差、外出、在会议室等情形。　
不论哪种情形，办公室里的工作，大部分都与人的活动有关，因此为了　要掌握业务的实态，可以从人的活动着手。如果能掌握人的活动，即可掌握
大部分的业务了。
2。在多次元里观察自己　在观察人的活动时，可以由外部的观察而确实掌握活动。但是白领阶层
的工作，单由外部来看是无法真正了解其内容的。比如说，一天要打　30　分钟　的电话，可以由工作抽样的观测而得知。但那通电话是谁打的，在谈什么事　
情就不得而知了。
数年前日本导入了由美国的“布斯艾伦与汉米尔顿”公司所开发，名为
“多次元的工作抽样”的技巧。这个技巧就是自己以抽样方式来掌握自己的　活动，用多次元的项目来明确活动的内容。
这个方法就是利用手表、钟声或充电式的东西，每隔几分钟就随机响出
“哗——”的声音。那时如果正在打电话，就记录下打给谁、有什么事情等，　收集之后就可以多次元地掌握活动的内容了。
比如说，如果用对象、工具、目的、活动与突发性等情形下的五次元来　测定时，就可以用二元次的方式来分析资料的对象与目的、目的与活动的关　
系。如果这五次元用二次元来组合的话，即可得到　20　组行列的资料。
如此多次元地掌握白领阶层的工作，到目前为止一般企业还没有实施。　办公业务的分析技巧是相当具有突破性的，在日本的应用，不单是为了　OA　
化，而且是为了了解白领阶层的工作实态，这是　OA　化时代所必须具备的分析　技巧。
3。掌握白领阶层的实态　许多人一提到劳动形态，马上就想到作业员。提到事务也只会想到女性
职员或新职员，往往认为除此之外的工作都是专业方面的劳动，其他人都不　了解。
但如果使用多次元的工作抽样，就能明确所没有掌握到的人的工作领域　了。
比如说：　什么目的的工作，有多少？　什么对象，要做多少工作？　什么工具，要如何配合？　什么活动，要做多少？　突发性的工作，能深入了解多少？　
在什么场所，做多少工作？　有改善的余地吗？
试着以“直觉”回答这些问题，看看做多次元抽样工作后，是否就可以　了解你是不是完全掌握了自己的工作，也可以了解白领阶层工作的实态是如　何地没有掌握住啊！
要不厌其烦再强调的是，“让掌握实态来珍惜你的劳动”。


任务分析

1。你的任务是什么
“任务”这个名词经常在使用，但如果被问到“你部门的任务是什么？”　你会如何回答呢？会不会有种不知怎样回答及如何是好的感觉呢？不只要从　
单纯的任务上来想，还要由业务改善的观点来考虑任务，并回答出业务的重　点。
任务的范围也有很多种。首先有消极性的范围，也有“自己部门的任务　中，发生某种事情时，最低限度要努力不让必须要负责任的事情发生”这种　
任务的范围。比如说，发生了有关产品这方面的赔偿要求，导致了冲突，而　必须写悔过书的这类事情。
这个范围，可以说是身为部门主管最低限度的任务。更积极一点来说，　也有人认为要先备齐某种范围的任务，是可完全负责的业务。
因此，在最低限度和最大范围里，在环境的条件、上级的营业方针和效　率化的方针里，要如何考虑任务的范围与重点、如何分配人力物力等，就成　
为主管最大的责任了。
日本公司的主管受环境变化的影响，被迫于要应付所有的难题，要在这　其中追求效率是非常困难的事情。如果上司有指示应付的范围那还算不错，　
但这是不可能的事，所以在所有的对应中，重点要置于何处？就可以看出主　管的本领了。如果是能应付的人，当然，就能升迁，担任更重要的职务。所　
谓经营，就是需要不断追求效率的过程，故要寄望主管有对任务与掌握重点　的判断力，这也是主管成长与成名的重点所在了。


业务优先度评价表之样例
部 G


业务分类的功能·任务的评价 目前工作日数 目标及改善重点

大分类 中分类 评价 所要　时间
No 名称 比例 No 名称 比例 比例 顺位
优
先顺 目标工
度位 作日数
简 E
单废 D O
化止 P A
化 化
外
包移 其
化管 他









2。任务的重要性与时间比重　虽然这是很抽象的表现，首先却要从任务的最低限度与最大限度的地方
开始。另一项条件则是那份任务要由何种人才（质量）来担任呢？且必须在　这条件中考虑任务与业务的重点。以下就来分析其具体的方法。
有关自己部门所负责的几项业务，根据优先比率来赋予重要性。将这些　业务在业务体系的大分类及中分类方面加上重要性再逐渐细分的话，即可表　
示每一项业务的优先比率了。
另外，有关归纳业务内容记录表的业务图中，每项业务的总计时间，在　全体的业务时间中所占的分量，用百分比表示出来。根据这个比率，部门的　
每一项业务，其优先比率的程度和时间值的分量就可明确了（参照例图）。　根据这两种百分比的比较，可以评价部门优先业务和工作所需的时间，　
亦可发觉到原来“这么重要的工作，只要花这么一点点的时间啊！”或“是
这样的业务，也要花这么多的时间啊！”　根据这点，主管可以具体地将自己部门的业务，依优先程度加以安排，
相反地，也可以有效地分配自己部门的战斗力。希望大家能了解，这是由任　务分析可能找出提高效率的方法之一。
3。任务的结合性很重要　说到“任务”，这是非常抽象也很含糊不清的。为了改善业务使其效率
化，如果不重新具体地安排业务，效果就无法明确。但用抽象的名词很容易　招致误解，因为不了解其内容，就无法具体地表现出来。没有具体化，一切　
都无法推进，只不过是不断重复这个名词罢了！
如果只有单一部门明确任务，那也没什么意义了。因任务若不与上下、　左右各部门结合的话，就很难有效地完成。
高级专员、经理、主管的纵线，必须要有使任务具体化的能力。虽然高　级干部认为“这个任务很重要”，但主管并不如此认为，或许还有相反的意　见。
分析任务并不是只有单一的部或科，纵线系统里如果没有连贯性，就会　发生重大的损失。横线系统也一样，如果并排各部门的任务、业务及其分量　
的关系来看，若发现其中有空隙，则会有很大的损失。
不管怎样，不要以“任务”这个抽象名词来下结论，明确地追求具体的　业务与物力的分配才是最重要的。
前提条件分析
1。产品产生的特性　改善业务时，充分了解公司的特性是很重要的，因为每个公司都有各方
面不同的特征。　首先，产品方面就大不相同。比如是属消费资料抑是生产资料？是大量
生产或少量生产？根据这项区别，生产方式和市场行销也各地迥异。当然，　不但其个体的结构不同，改善的想法与方法也不一样。
另外，有产品急速变化的公司，也有产品固定的公司。我们可以说与高　科技有关的就是前者的事例，固定材料的产业等就是后者的例子。
前者的公司结构，必须应付急速的产品与技术的变化，也就是必须拥有　弹性、可塑性的结构。相反地，后者的公司结构不但安定，变化也少。
公司不只限于生产一种产品或只进行一项事业。生产单一产品的公司和　生产多种产品的公司，结构上就有很大的不同。单一产品、单一企业，可以　
配合其产品和企业的性质来设立公司结构；但对于生产多样产品的企业，即　使配合每一项特性来组织结构，也未必能得到全公司共通的结构。
公司依产品产生很大的不同特性时，当然也会波及并影响公司每一方面　的结构。因此，在改善提高业务时，了解这项特性也是相当重要的。
2。风气、习惯产生的特性　当然，决定公司特性的原因不仅仅是产品而已。如果不谈产品，风气、
习惯方面的特性就是影响结构最大的原因了。这里的“风气”即所谓的“企　业文化”（corporate　
culture），属于公司的一种特质。特别是在日本，根　据公司或集团的终身雇用，其风气方面的特质就大不相同。由个体的习惯或　
教养程度，到大集团的挑战力或应变能力都会有影响。
谈到应变能力，若应变的行动力非常高，相对的，改变公司结构的可能　性就大。不过，也有可能系统而效率的电脑化或制度化的工作就变得棘手的　情形产生。
再举个明显的例子，已决定的事情如果有不遵守的习惯，结构组织的损　失就大了。
若以公司整体的气氛当作基础的话，对早上擦肩而过向你说声“早”的　人能不能有所反应，这也是由习惯所产生的习性。打招呼的声音与反应是使　
整个公司明朗舒适的原因，更有人认为这种气氛是提升工作效率的原动力。
3。配合公司的特性来进行改善和提高效率　改善业务提高效率时，努力于配合公司的特性是很重要的。尤其是在实
际融入公司后，确实认清自己公司特性的人，可说是出乎意外的少。　如果不配合公司产品、习惯方面所产生的特性，来建立组织或进行改善
的话，那么组织与改善的结果，就会偏离最初的期望了。　对一个公司而言，往往不了解其他公司的事例，只要同业的其他公司正
在进行的事情，都有马上仿效的倾向。可是虽说是同业，却不见得可以将他　人的组织或改善事例原原本本地搬到自己的公司来。
改善业务提高效率时，由产品到习惯都努力配合公司的特性，才是改善　业务提高效率最重要的前提。
这样的技术，就叫做“前提条件分析”。


因果系列分析
1。首先从问题意识开始　日本人的问题意识很高，但相反的，要如何去解决这个问题意识却没有
太明显的行动。虽然如此，日本公司经常以很高的问题意识作为公司效率化　的基础。如果缺乏问题意识，自然不会有解决问题的想法。
因此，必须要学习的是，从经验中引导出“如何才能具体地解决问题”　的方案。
何谓问题意识？好比这个主题：“生产计划的变更很多”。在生产、销　售会议席上，将这个主题当作问题，但却没有具体的行动。除了部门之间交　
换如下的意见：“生产计划的变更多，就表示经营部门很弱。”或“如此竞　争激烈的时代，几个月前的销售计划早就不适用了。”之外，根本没有任何　进展。
为了要学习解决问题的能力，根据问题的发生，可以知道公司实际产生　了多少的损失。若是“生产计划变更很多”，根据这个情形实际上会产生多　
少计划改变所造成的损失呢？依情形不同，改变所造成的损失，或许可能只　给生产部门的人造成精神方面的负担而已。同时，依情形不同，也可能对成　
本造成很大的影响。
不只是单纯的“变更很多”，还需考虑这是和哪一方面比较后而觉得变　更很多呢？比较的基准是以零为基准吗？或是到目前为止的变更程度，多了　
百分之几了呢？这些都是问题所在。
问题造成之损失大小，及这种损失要到什么程度才会消失呢？还需要多　少的财力、物力与人力呢？这些问题都必须明确。
“这个结果是由五人计划小组，花三个月时间，将生产计划的变更频率　降到十分之一，根据这点，一年可减少一亿元的损失，而取得顾客的信任。”　
要像如此提出解决问题的行动方针。最重要的是，能发现问题并解决问题，　进而提高生产力。
2。探究原因　如果确定了所发掘的问题，就要对于发生损失的问题追究原因。　首先最重要的，就是将原因写在纸上。原因不