卡耐基成功全集之二经营管理方略-第54部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


（2）场力控制方法的利弊　场力控制的优点很多。表现在：第一，场力控制的无形性可以消除被控
对象的“被控感”，从而能最大限度地调动被控对象的积极性、创造性。第　二，场力控制的作用效果深远、持久。它不仅使被控者心甘情愿地接受控制，
而且能调动和激发被控者长期行为的动力而实现控制的持久性。第三，场力　控制的力是领导者的影响力，是领导者通过主观努力能大大提高的一种作用　
力。对于实现领导控制，这是十分有意义的。
场力控制也有其局限性。即它的作用较为缓馒，虽然实现控制时比较彻　底，但在短期内，一般不易很快体现出明显的作用效果。而且，领导者影响　
力的提高也是日积月累之功，在短期内不可能有太大的提高。
（3）领导者场力控制能力的提高　领导者的场力控制就是影响力，是权力影响力和非权力影响力的总和。
领导者场力控制能力的提高，就是要设法提高其权力影响力和非权力影响　力。
（1）权力影响力的提高　权力影响力是影响力的重要部分，一般说来，权力影响力是随着权力、
职位的确定而确定的，具有相对的稳定性。但如何提高它，是个不可忽视的　问题。那么，如何才能提高权力影响力呢？首先，上一级权力组织一定要按　
下级担负的职责授予相应的实在的权力，并尽力摒除影响和牵制其权力的诸　种因素。其次，各级机关一定要树立起自己稳固的强大的影响力。因为个人　
影响力若不以组织影响力为基础，就无从发挥其应有的作用。其三，领导者　要充分地了解和掌握国家宏观政策与企业实际情况，制定和实施符合本企业　
实际的发展战略，并行之有效地取得工作成效，取得职工对我们的信任和支　持。其四，要制定一定的规章、制度、纪律和奖惩等，通过这些规章规则来　
强化自己的权力影响力。
（2）非权力影响力的提高　非权力影响力，是影响力中最富潜能和弹性的力，对于一个领导者来说，
影响力的提高，主要的就是提高其非权力影响力。那么，如何才能提高非权　力影响力呢？首先，领导者要提高自身的政治素质。其次，领导者要提高自　
身的品格素质。要有高尚的品德和修养；要宽以待人，严于律己；要公正廉　洁、奉公守法和勇于创新。其三，领导者要丰富自己的知识。领导者不仅要　
深化自己的专业知识，更要拓宽自己的知识面，要掌握领导科学、管理科学、　心理学、公共关系学等知识。其四，领导者要不断提高自己的领导技巧。技　
巧的提高是多方面的，领导者不仅要提高自己的决策技巧和控制协调技巧，　还要提高运筹能力、用人技巧，甚至还要提高自己的文字、语言表达技巧等　
等。其五，领导者要不断完善同下属的关系。要善于协调和完善同下级的关　系，不断地同他们交流思想，不失时机地增进彼此间的理解和感情。
权力制约和场力控制各有利弊，而且利弊互补。所以，领导者在控制权　力的过程中，若能将二者综合运用，有效地结合起来，控制效果便会令人满　意。


权力分配的原则和艺术
1。权力分配的原则　如果说权力是一个复杂的社会现象，那么，权力分配可以说是集中地体
现了它的纷繁复杂性。权力分配的范围广泛，权力分配的方式方法多种多样，　尤为复杂的还是权力分配者和分配对象都是活生生具有能动性的人。不同的　
领导者会因其知识、能力、专长、好恶、情感等的不同而采取不同的分配方　式方法，但不论采取什么样的方式方法，都必须遵循领导者权力分配的基本
原则。这样，才能保证领导权力分配的科学性。根据权力分配的层面、角度、　领域的不同，领导者权力分配可以概括出许多原则，但基本的原则有以下几　种：
（1）职权一致、责权对等原则　权力分配是为更好地实现领导目标而借助他人或集体的力量。为了保证
被分配权力的下级的工作热情、工作积极性和主动性，领导者在进行权力分　配时，必须遵循职权一致的原则。与职位相称的权力是下级开展工作的基础，　
有职无权的人是打不开局面的；若权大于职，也会造成不良后果。因此，必　须保证被分配权力的下属有职有权、职权相称，更要有权有责权责对等。职　
权是执行任务时的自决权，职责是完成这项任务的义务。责任是中心，权力　是条件、是手段。权责对等原则要求领导者在进行权力分配时，既不能让下　
属只承担义务和责任而不提供权力保证，又不能只分配权力而不使其承担一　定的义务和担负起一定的责任。
（2）层级分明、权责明确原则　领导者的权力系统，从静态结构看，是自上而下的一系列权力关系。领
导者在进行权力分配时，必须注意这一系列权力关系，必须注意权力的层级　性、权责明确性。权力分配要逐级逐层进行，以使每一个被分配权力的人都　
知道是谁分配给自己权力的，知道自己属于那个层级，知道自己的权力和责　任范围多大，知道哪些事应由自己决策，哪些事需要请示、向谁请示。另外，　
这个原则严格要求是不能越级授权，越级授权最容易造成权力和责任的混　乱。
（3）分配适度、系统优化原则　系统的整体功能原理告诉我们，要想使领导活动实现高效运转和整体功
能最优，领导者在进行权力分配时就一定要遵循分配适度、系统优化的原则。　分配过度，就会权在下而令不易行、禁不易止。若分配过少，权力过于集中　
在上，就会一方面下级权轻无法负起应负的责任；另一方面领导者也会被琐　事缠身，无法超脱日常事务，工作本末倒置，主次颠倒，不该做的做了不少，　
应该做的却没做好。因此，领导者在进行权力分配时，要把单一的一种权力　的分配放到权力的整体系统中进行，既要发挥和调动下属的积极性，又要保　
证整体的效能，要追求权力整体系统运行的优化。
（4）择人任事、量才授贤原则　这项原则就是要求领导者在进行权力分配时，必须是因事设人，择人任
事。设人是因有事要做，有任务等待完成，即分配权力必须是因为工作的需　要。决不能因人设事，不能因要安排某人而没事找事。择人要举贤任能。择　
人是为了成事，而要成事，贤能自是其基础条件。择人若为“不肖”，轻则　成事不足，重则败事有余。择人更不能任人唯亲，任人唯亲则小人趋至，蒙　
蔽视听，贤能远避，良谋不纳，这不但要降低领导者的威信，更会给事业造　成严重损害，于己于公都是有害无利的。
2。权力分配的艺术　艺术具有一定的模糊性、多变性、创造性，甚至还具有时效性和区域性。
作为领导艺术，它是领导者在实施领导活动过程中所表现出来的学识、胆略、　技能和创造性思维的总和，它是领导者总体水平和能力的一种标志。领导者　
的权力分配艺术，是融用权、用人于一体的艺术，是领导者灵活有效地运用　各种权力分配方法的艺术。由于领导者权力分配方式广泛的多样性和发展完
善性。领导者权力分配的艺术也不是一成不变的。下面试将领导活动过程中　有关领导者权力分配方面的几种常见的艺术简介如下：
（1）分散与集中要适度　兵法云：“兵之胜负，不在众寡，而在分合。”即应分散用兵不分散，
部队就会陷于累赘，作战受牵制，成为縻军；应集中兵力而不集中，会成为　孤军。这就是用兵的奥妙所在。
领导活动之成败，往往也不在一己之贤能，而在于他是否善于分配权力　和集中权力。关于发现贤能而授之以权柄，往往是事业成败的关键。汉高祖　
刘邦在分析自己为什么得天下而项羽为什么会失天下时说：“运筹帷幄之中，　决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮　
的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜、攻必取，我不如韩　信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽他只有　
一个谋士范增，还极不信任他，不能任用，把他气跑了，这就是项羽失天下　的原因。”进一步理解这段话会使我们明白：领导者若善于发现贤能之士而　
授以权柄，使之各负其责、各尽其职，就会成就事业，如刘邦之得天下。反　之，若不能识才任能，不信任、不重用人才而且对其束手束脚，势必要严重　
影响事业，如项羽之失天下。
权力分配是事业成败的关键，那么是不是权力越分散越好、权力下放越　多越好呢？，不是的。管仲在《七法》篇中说：“重在下，则令不行。”所　
谓“重在下”就是指下级权力过大，权力过于分散在下级，这样，下级往往　会骄横跋扈，欺上瞒下，上级的政策、法令就往往不能顺利地贯彻执行。
总之，领导者既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。　如何才能不走这两个极端呢？那就是分散与集中适度。即领导者在权力分配　
时，既要保证下级能有充分的权力，尽职尽责、做好工作，又要保证自己在　整体上的把握和宏观上的调控。要做到这点是很难的，没有定规和公式可资　
套用。随着社会事业的发展和变化，领导活动也日趋复杂多变，领导者只有　充分发挥自己的聪明才智，总结以往的经验和教训，才能针对各种情况，采　
取适度的分散和集中。
（2）根据实际而变通　兵法云：“兵无常势、水无恒形，能因敌变化而取胜者，谓之神。”就
是说：战争没有固定不变的规律和一成不变的打法，就像水无固定的形状一　样，指挥者能因敌变化相机采取变化而取胜，才谓之用兵如神。军事上是这　
样，管理和领导也是这样。事实上，不论哪个时期、哪个领域，自古就是：　法（方法）无定规变则通，不变则死法矣！所以，领导者在进行权力分配时，　
一定不要拘于定规、囿于死法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运　用各种分配方法与艺术。
（3）层级和幅度要合理　任何一个主管人员，他的精力、体力、能力和时间都是有限的，他能直
接领导多少下级，是受有限的数目制约的。这在管理中被称为“跨度”、“幅　度”，是管理下级的最大数目。那么，这个最大数目应当是多少呢？英国的　
管理学家厄威克认为不应超过五六人。有关学者们的研究也指出：平均一个　人脑的有限界限，只能处理其他　4　个到　8　个人的事务。这就是说，一个人直　
接领导的下级数目，最理想的也是　4　个到　8　个。
厄威克还指出：一个人如果直接领导两个人共同工作，按排列组合计算，
他就要协调处理　6　种关系，如果直接领导　12　个人共同工作，他需要协调处理　的关系总数目将是　24708　
个，这是任何一个人都不可能胜任的工作量。一般　说来有这样的规律：即直接领导的下级数目若按算术级数增长，该领导者需　
要协调处理的关系总数则按几何级数增长。
与厄威克不同，美国管理学家古利克在这个问题上却采取较灵活的态　度，没有对直属下级的人数加以硬性规定，而试图确定一些影响最佳控制幅　
度的因素。一般说来，实际工作中影响有效管理幅度的因素很多。若领导者　个人素质好、有参谋人员协助；下级领导能力强、经验多，且工作近似、规　
范；对直接领导的下级的考核制度、办法和控制手段比较健全等等，领导者　的管理幅度就可以大一些。反之，则有效管理幅度就应该小一些。
对于一定的组织和集体来说，领导者的管理幅度大，在进行权力分配时　就可以减少领导层次而同样能实现有效的领导。管理幅度若小，领导者在进　
行权力分配时就要增加领导层次来实现有效的领导。领导层次的增加必然给　领导带来难度，而层次太少，幅度就增大，会使领导应顾不及。所以，作为　
一个现代的领导者，一方面要通过改变影响管理幅度的因素来提高自己的有　效管理幅度；另一方面，就要在权力分配时，能正视自己、面对现实，确立　
适度的层级、合理的幅度。
（4）放手使用　管仲认为，事无巨细，人君都要亲自过问，这是人君自恃其贤。可管理
的幅度理论又告诉我们，任何一个人的管理容量都是有限的，领导必须选择　一些人以分其所辖之人、所管之事，贤者也必须如此。而且，愈是贤者，愈　
是善于放手授权。
作为一个领导者，特别是高层的领导者，应该懂得“放手授权”、“将　在外君命有所不受”的道理，应该清楚哪些事应该自己管，哪些事应该交给　
下属去管。对于自己应管的事要努力管好，