卡耐基成功全集之三为人处世哲学-第94部分

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　　1—2—3—4—5—6—7　组织中的成员以自己认为最适合的方法来做事；非常强调个人的责任。

　　7。思想的价值——组织有不寻求鼓励、重视成员的思想、意见和建议？

　　1—2—3—4—5—6—7　组织尽力鼓励成员表达思想，大家都认为未来的成败取决于思想。

　　8。可以得到的实际协助　组织中的成员并没有互要帮忙；不愿意合用资源，也不愿意分享资源。

　　1—2—3—4—5—6—7　组织中的成员愿意互相帮忙；相互提供技能、知识的支援，看到别人成功了，就会觉得高兴。

　　9。温暖和支持　很少温暖和支持；这是个冷漠、孤立的工作场所。

　　1—2—3—4—5—6—7　这是个温暖、友善的地方；大家都喜欢来工作，并且相信好关系就等于好工作。

　　10。标准　品质和标准都很低，大家都漠不关心。

　　1—2—3—4—5—6—7　标准很高，而且富于挑战性，同事间互相激励，并且强调工作质量。　把你的分数加起来，如果只有　30　分或不到　30分，那么你工作环境中的气候，不适合于自我管理（可能也不适合许多其他事情），没有什么能鼓励　你自我管理的。

　　如果你的分数介于　30　分到　50　分之间，就是否能鼓励你采取主动，负起　个人责任来管理自我来说，你那组织的气候属于中等。

　　如果分数是在　50　分以上，那么组织的气候就相当有利于自我管理。有这　样的支持，你就应该能渡过难关，自求多福，更上一层楼发展技能，以便应付新的任务和问题。

　　组织气候在各个层面中或许差异很大，但是从总分里并不能看得出来。　你打圈的数字，是靠近两端呢，介于中间呢，还是相当分散？譬如说，就标准和挑战而言（第十个层面），你的组织气候也许相当适宜，但是就温暖、　支持，以及互助合作而言，组织气候却不适宜（第八和第九个层面）。你的部门也许有丰富的特殊资源（第一和第二个层面），但是却不鼓励成员学习，　不重视思想（第三和第七个层面）。自我管理的良好气候中，必须要有支持和挑战，有丰富的资源，并且要能自由自在地运用这些资源，同时受到鼓励。

　　如果你困陷在很糟的组织气候中，那该怎么办呢？有的组织气候能支　持、鼓励我们提出主张，互相帮助，主动出击，试行新的方法。但是倘若组织的气候很糟，不遵守规则就会受到处罚，学习并不是第一优先，沟通不顺　畅，标准也相当低，那么该怎么办呢？

　　碰到这种情形，我们不妨应用上面已经讨论的基本选择：。改善环境。改变自己。离开那个环境。在那个环境中熬下来　这些可能的途径，是合乎逻辑的，不过也许不太容易做得到！如果你因困陷在很糟的气候中，不妨考虑一下这些选择。另外还有一个方法，就是寻　找朋友、盟友、联络人、同志，只要能找到一个朋友或盟友，就能够改变你的处境，就算你必须到组织外头去找，也是值得的。

　　即使是在最具敌意、最不适宜的气候中，仍然有两大压力，逼着你负起　自我管理的责任。采取行动是有实际原因的，其中一个原因就是，如果不这样做的话，会有更糟的后果。

　　我们来看看德利克的故事：德利克在一家大工程公司中工作了　29　年，职务是制图员，到了　1983　年　却被公司给解雇了。德利克小时候比较内向，但是很聪明。德利克上学时，同学们都认为他自己将来在职务上会有很大的成就，也许会成为建筑师或设　计师。但是德利克的父母很穷，本身就没受过什么教育，后来遇上了学徒的空缺，就叫十五岁的德利克去做那个工作。德利克很喜欢那工作，是个很愿　意工作，而且很忠诚的工人，后来还成了第一流的制图员。这个工作很适合德利克，是个需要相当高的技术和细心的工作，德利克经常自己一个人工作，　有时候连休息的时候都在工作，而且为了赶工经常加班。德利克很喜欢这个工作，不太在乎晋升，全心全力地养家活口。

　　后来公司把德利克给解雇了，这是相当大的打击，德利克震惊不已，整　天缩在家里。这样子过了一年，德利克的太太喜拉需要钱用，而且也受够了德利克的气，于是就自己去找了份工作，后来等于是发现了一个全新的世界。　德利克的亲友鼓励德利克另谋高就，但是德利克心中明白，根本没有获得工作的机会。德利克觉得没有用，没有希望。德利克一向不善于和人相处，在　电话中说话，也会显得很不自在，而且不喜欢请教别人。社交方面的事，都让喜拉去做，德利克觉得这样很不错。制图员的工作，助长了德利克害羞、　内向的本性。德利克现在已经　44　岁了，要想找个新工作，过去的工作经验都没有什么帮助。德利克从来没有学习怎样主动出击，选择自己的工作，喜欢　服从指示来工作。德利克没有发展出什么人际关系的技巧，对于工作环境外面的世界，没有什么好奇心，也知道得不多。

　　德利克的故事是个现代的寓言，过去几年来，许多工作勤劳，自觉意识　高的男男女女，都面临了同样痛苦的命运和经验。寻找新的工作，运用新的方法，学习新的技术，和新人一同工作，都要有技能才行，而这些人的职业，　并没有协助这些人发展出这些技能来。

　　职业会把我们塑造成某种样子——有时候塑造得很不好。我们从工作中　能发展出高水准的能力，能发展出专长，但是只是在专业的狭窄领域中知道这许多而已。二、三十年之后，情况完全改变了，不论是钢铁工厂的工人还　是电算机操作员，都会发现当初好不容易学来的技能，已经变得过时，不再　有人需要了。

　　有时候，我们会听到这样的说法，“职业伦理”的没落，是现代工业疾　病的症结，但是像德利克这样的人，都是职业伦理的忠实信徒，结果却落到这样的下场，这些人的子女应该不会再犯同样的错误了。自我管理的伦理，　应该代替职业伦理的地位了，即使组织借助裁员来解决危机，显然职员就不能再依靠组织的照顾了。工作的时候，一方面还要把时间和精力投资在学习　新知识、新技能上，要不断精练学习的能力和学习的方法才行。德利克本来是个聪明而有能力的孩子，却因为　30　年呆滞、缺乏动力的工作经验，而变得　落落寡欢，连最基本的社交技巧都不会，本来应该有的光明未来也都破灭了。

　　专业人员并不能免于搁浅、坠落的危险，跟其他人一样也都会受到职业的错　误塑造。斤斤计较的会计师，精通方法的工程师，热诚的教师都有高超的技能，但是另一方面，却也因此而困陷在某些固定的运作中，变得无能为力。

　　“职业的错误塑造”是由于组织的需要所造成的，组织发展的第三、第　四阶段——扩张中的组织和确立的组织阶段，需要高度专业化的人才，但是专业的领域很狭窄。组织渡过了这些阶段以后，就会放松严格的分工制度。　许多专业人员在过去的环境中获得了成就，但是现在却困陷在高位上，动弹不得，最后被摒弃于组织之外；除非这些人能学习、发展时代需要的东西，　否则就没有前途可言。

　　这是个非常实际的问题，所以你一定要设法努力管理自己，就算是在最　贫瘠、敌意最浓的组织的气候中也一样。这是自我保护的问题，继续学习的能力是很珍贵的，一定得保持这种能力才行。

　　不论处在哪一种状况中，还有第二种驱使你继续努力的压力，这是一种　不太一样的压力，要叙述起来也不太容易。说得简单一点，这是一种道德责任的感觉，觉得有责任照顾、保养、发展自己，这不仅是为自己着想，也是　为了全体人类的缘故。在“不可能的状况”中，仍然要保持充沛的思想活力，这样到了情况改善时，还有种子可以撒播。即使在继续努力变得很困难时，　还是有人勇敢地继续下去，具有生命的种子，就保存在这些人的典型和模范中。从这个观点看来，我们许多人都觉得，有责任尽力发挥自我，向世界人　类贡献自己。从宗教的观点来看，我们可以说这就是追寻美好的人生。

　　尽管我们这个时代中，许多人都把科学当成宗教，但是对于能听得入耳　的人而言，精神上的教育仍然有相当作用。佛祖教导我们，人类发展的道路，是从痛苦走向悟道，佛祖描述的道路，是全人类都可以走的，世局的压力和　我们在生活里、工作上、组织中感受到的停滞、渺小、荒谬，都是痛苦的根源。要想避免这种痛苦，只有装着不知道。从这个观点看来，自我管理能帮　助我们达成较高的目标，尽量发挥自我，这不但是为了我们自己，也是为了其他人，更是为了世界上善良的力量。

　　这最后一点的意义深远。事实上，如果不援引上苍的力量来推销，做起　来的确有困难。但是，我们想要发展，想要知道，想要激发自我管理的热诚，并不只是一件实际、合理的事情，更是由内心深处的动力所推动的。如果用　心理学的术语来描述，那就是“需要知道”；如果用传统的宗教术语来描述，那就是想要行善的意念。

　　把握机会，开创前景自我管理有点像是自己做小本生意，若想继续下去，就必须把握机会，　保持强烈动机，开创前景。许多年来，我们的工作都是例行公事，结果就会很容易忽略掉自我管理的种种机会，其实，所有组织中本来都有许多这种机　会的。怎样才能发觉能帮你生存、保养、发展的东西？这是有技巧可运用的。

　　那么，组织到底是什么呢？我们是不是相信图表中，那简单而自认为真　实的组织结构？或者，组织就像个万花筒一样，从不同的角度看来，就会反映出不同的面貌？我们谈到所谓的组织这个东西时，就赋予组织一种明确的身份感，这种感觉之所以会存在，可能只是因为我们以这种方式来讨论组织。　我们有个特别的字眼来描述这种情形，那就是“具体化”。有时候，我们会把抽象的东西当成是真实的东西一样，这就是具体化。有时候我们会相信地　图，而不是相信自己所站的地方，这种情形就像是把一群有需要、有目的、有结构、有共同文化的人称为组织一样。当然我们这样做是为了方便起见。　但是事实上，有目标、有需要、有动机的是人，不是组织。自我管理的人一定要掌握这个重要的真理，因为我们很轻易地就把各种权力和物质交给组　织，结果自己反而变得动辄得咎。其实许多事情都是由个人的行动——包括我们自己的行动——所支持的，但是我们却常常为此而责怪组织。

　　从这个观点看来，你并不能和组织或团体合作，只能和其他人合作。每　个人对于组织都有不同的看法，对于组织的目标、权力所在，重要的价值观等等，看法都各不相同。因为我们每个人都是不一样的，而且职位、立足点　也都不一样，所以对组织的看法当然就不一样。我们刚才已经说过，对于组织的看法，就像是注视着一个万花筒一样，没有什么固定的图案，只有许多　不一样的图形，由各式各样的线连在一起。你对于组织的看法，只不过是许多可能的图画之一，了解了这一点，你就能开始着手寻找机会了。如果你只　有一个观点，那就像是创造了一座监狱一样——难怪你会抱怨停滞在系统中动弹不得。倘若能以开朗的胸襟接纳其他人的观点，就能创造开放的空间，　以及开始进行的起始点。

　　下面列出了一些资源、程序、架构，都是可以在组织中找得到的。你看　一看这些内容，注意一下其中有哪些是你参加了的，或是利用过的，还有哪些是你忽略了的，或者是你不知道的。

　　能提供自我管理机会的组织架构、行动、程序。　我常使用资源和物质我不知道这些事我不常使用这些资源1。　资源1　书籍、目录、书评、资料库2　杂志、报告、论文3　时事通讯、手册4　整套的资料5　电影等视听设备6　电脑、程式7　房间、空间、设备8　9　10　2。行动和程序11　训练课程12　训练指导、顾问指导13　改变工作、转换工作地点、轮换工作14　访问15　评鉴约谈16　咨询、访客17　研讨会18　19　20　3。架构21　工作小组、计划小组22　团队合作会议23　委员会，像健康安全委员会、生产委员会、福利委员会等等24　质量小组25　工作场所讨论小组26　商会、成员协会27“思想库”

　　28　专业协会29　午餐俱乐部30　31　32　这张表中有一些空格，你实行的时候，如果能在组织中发现更多其他的机会，就填写在空格中。也许你会发