卡耐基成功全集之三为人处世哲学-第31部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！



　　如果我们的资本（时间、知识、精力）选对了投资对象的话，将会有极　优良的效果。哪一种部属最值得这种投资呢？虽然每个人都是独特的，也都有自己的长处，但从我们的研究中，可以归纳出培育人才的几个要点：第一　就是接班人的年龄不该和主管相差　20　岁以上，要注意我们是在讨论一种投资，只是重点在个人身上而已。除了少数的特例之外，25　到　30　岁的年龄差　距已经太大了。也就是说，50　到　65　岁的主管所找的接班人至少要在　30到　45　岁之间才行。

　　不过通常　30　多岁和　40　多岁的部属之间，仍然有很大的差别。事实显示，　五六十岁的主管在这两者当中较喜欢年纪长些，也就是　40　岁这个年龄层的部属建立师生关系，而且这样也较容易成功。为什么呢？有两个原因。第一，　当主管想培育某个部属为接班人时，他们之间的关系会更加亲密，而加在部属身上的责任也就越重，此时，40　多岁的部属较能圆满地应付这种情况。30　岁左右的人说的比做的多，也较　40　岁的人喜欢说服主管相信自己的能力，但他们工作的重心往往在自己身上，如果成功，也是他自己个人的胜利，是用　来向人夸耀的。而　40　多岁的部属却把提拔自己的机会，当作是自己这些年来的努力所获得的肯定，虽然值得骄傲，但仍要更努力才行。一位经理人指出　了这两个年龄层的不同：“年轻（30　多岁）的部属想得到别人喝彩，而年长（40　多岁）的只想好好的干！”　主管选择年长部属的另一个原因是他们比较知道感激。在第四部分中，我们了解了许多很有才干的人，进入　40　岁到　50　岁这个阶段，往往会有疏离　感，因而需要更多的回馈——尤其是赞美——来肯定自己。另外，40　岁这个阶段的部属，和五六十岁的主管之间，常常有一种亲密的联盟关系，只可惜　这种关系很少被好好利用。

　　其实只要主管和部属能建立这种良好的师生关系，双方都会得到极大的　收获。而这种关系又建立在双方的需要及对另一方的尊重上，在不拘形式、弹性极大的情况下，才会有最佳的效果。如果硬要把双方以特定的形式连结　起来，不但不会有令人满意的结果，反而会招来怨恨。因为每个人都有不同的处事方法，勉强别人用你的方法行事，事实上是不可能也不必要的。一位　主管说得好：“我现在了解了，如果太挑剔，每一个细节都要过问，是无意义的。每个人有每个人做事的方式，只要最后目的达到了，那一个方式都是　可行的。”

　　选择适当年龄层的部属来做接班人，并不表示就此可以与他建立良好的　师生关系，也并非就此会成功，这点我们可以从亚瑟和玛丽的例子中看出来。

　　主管必须了解能力好和能力差的部属的区别。我们所举例子中的主管，在这方面最大的问题，就是他们无法区分才能和“紧张”的差别。　有些人由于紧张而拼命工作，表面上看来这些似乎是好事，但在大多数的情况下，紧张是由于对四周环境的敌意所引起的。所以主管若不能分辨出　部属究竟是因为很有才能，还是由于紧张才努力工作的话，就会造成严重的　错误。

　　举例来说吧，尼尔也是亚瑟法律事务所的一员，当他一个人独力工作时，　万事都很顺利，但只要一想到他的同事，纵使他们不在身边，他也会觉得压力太大而受不了。同事的影响缠着他，折磨、消耗他的精力，他不能甩脱他　们的阴影，他们是可怕的竞争对手，他绝不能让他们超越自己半步。

　　对某些人来说，有几个竞争对手反而可以刺激自己，使自己更努力；但　对另一些人来说，自己工作的原动力就已经非常强大了，如果受到其他竞争对手的压力，他们反而不能专心于手头的工作。纵使办公室里没有任何一个　人，对手的阴影也会时时笼罩在他们心头，不肯放过他们，成为一种折磨，也因而使他们产生无止境的恶意。

　　注意“只问耕耘，不问收获”的人

　　亚瑟却不了解这点。他注意到尼尔很紧张，但他以为这是才智急欲谋求　发泄的结果。亚瑟也注意到尼尔老是像小孩一样地跑来，要亚瑟不停地称赞他，而不管有没有得到赞美，他又会转移方向，且愤怒地表示：“我才不需　要亚瑟或任何人的意见！一开始我就不该问他的！”

　　玛丽的两个部属也有这种不稳定的状况，而她的结论和亚瑟一样。以为　部属是因为工作太努力了，所以才会显得紧张。其实，这些部属之所以会紧张，是由于他们非常恐惧自己在残酷的竞争下落败，所以决定不择手段来防　止这种情况的发生，纵使用投机取巧或毁灭性的手段也在所不惜。

　　亚瑟和玛丽不但不了解这点，反而还十分看重这种部属，时常提拔他们，　让他们有许多升迁的机会。而这种人也利用这个机会打击别人，说别人的坏话、进谗言等等。虽然亚瑟和玛丽感觉到他们太不稳定，并没有选择他们做　接班人，但后来膺选的泰德和露易丝，也好不到那里去。

　　现在，我们可以提出这章中最重要的问题来：“究竟谁是最佳接班人？”　答案当然不是泰德、露易丝和尼尔这几种人。事实上，表面富有竞争力的人，往往并不是最佳人选，反倒是那些默默努力、赢得敬重的人才最适合。玛丽　和亚瑟的办公室里，至少都有一位以上这样的人，他们常常被忽视，但只要让他们有表现的机会，他们就会胜任愉快。

　　亚瑟和玛丽在选择接班人这个问题上，犯的是典型的错误，他们忽略了　沉默苦干的部属，而选择了和他们较亲近的人。究竟他们看中了泰德和露易丝的哪一点？他们的答案是：泰德和露易丝既聪明又努力，不过这并不是真　正的理由。真正的理由是：这两个部属是天生的交际家，和他们相处十分有趣，而且他们也了解如何在适当的时机奉承他们的主管，甚至为了自己的前　途，不惜信口雌黄。

　　在调查的过程当中，不论公司大小，我们常为公司错选接班人的现象而　惋惜。后来我们逐渐发现，这些主管选择的不是学生，而是心腹；是能相互娱乐的朋友，而非前来学习的接班人。而等他们发现这个事实，往往已经太　迟了！因为这种关系的形成，通常要花上几年的时间，而一旦形成，纵使发现裂痕，也很难再改变。亚瑟就这么形容自己和泰德的关系：“我们是焦不　离孟，孟不离焦啦！”玛丽形容自己与露易丝的关系更是一针见血：“和她相处这么久，我已经在她身上投资不少了。”

　　主管应该一开始就弄清楚这种师生关系的本质，以免选错了这种人力投　资的目标，而回头已晚，搞得无法收拾。他们应当了解，使自己很愉快的心腹，往往不是好学生，而奉承他们的人，根本听不进他们的“教诲”，只会　背地里向同事批评主管的愚蠢罢了！不过，很多主管虽然了解这点，还是盲目地听从自己的直觉，让只会阿谀的部属牵着鼻子走。我们认为这是十分不　智的。如果主管需要娱乐，该去电影院；如果要听奉承的话，也不该由替他们工作的部属来说。

　　最后，我们又回到接班人问题的症结——接班人离职的问题。主管必须　了解，所有的明星学生都有可能离开，而这对接班人的培育不应有任何影响才对。因为不论对主管自己或对整个世界来说，培育的过程都比结果重要得　多，如果接班人不幸跳槽他去，也该马上寻找下一个接班人，而不该只是痛苦怨恨，觉得被部属遗弃了。一位成功的主管说得好：“我的经验被从前的　部属散布到各方，流传得越来越广。”

　　最有趣的是，成功的师生关系下的主管与部属，往往是完全不同的典型，　所以常被视为“奇怪的一对”。而在这种例子里，主管很少称赞部属，部属也不善于交际，只是努力耕耘，不问收获。

　　主管是否找对了适合的接班人，可以从下面的指标看出来——如果选错　了人，主管会感觉到自己并不愉快，只是一味地付出，却得不到回馈。如果有这种现象的时候，就该心生警惕了，因为自古到今，教学相长是永不变易　的真理啊！

　　六、成功过程中的压力

　　创业路上有陷阱自行开业的人，自认为他们了解在大公司做职员的滋味；而在大公司工　作的人，也认为他们知道自己做老板的滋味。双方都认为这两种人之间，存在有基本的差异，同时，这种差异一直都存在。

　　事实上，这种差异在一开始时并不存在，而是经年累月在不同环境下工　作的结果。

　　侵犯他人的工作领域　这两种人日常工作中主要的不同，是在领域上。当我接下一个中到大型公司的职务时，我们马上就会发现，不论工作多么重要，范围多么不受限制，但每个人所能拥有的工作领域却小得可怜。　如果你不小心侵犯到他人的工作领域，通常会引起负面的反应，受侵犯的人会告诉你，下次一定要先获得允许，才可以进入他的领域。我们追踪调　查的大多数例子都显示，新进人员在进公司的第一年就学会谨守自己的岗位，之后，他们就会将此视为当然，不再去理会它。

　　只有自行创业的人才会再费心在这种问题上，我们很惊讶的发现，自行　创业的人非常在意，并且反复提到大公司职员所能拥有的权限太小，有时他们似乎太强调自己创业的自由，很显然地，他们必以此为傲。

　　从某些方面来说，他们是对的，他们有较多的自由来做自己想做、能做　的事，所以也较有成功的展望，但“有成功的展望”和真正的成功仍是两回事。在我们所访问的例子中，许多自己创业的人，都是既有聪明才智又精力　充沛的青年，都有“成功的展望”，但目前的成就却不大，这使得他们又急又怒，自己做老板竟不能马上带他们迈上成功的坦途，这太出乎他们的意料　之外了。

　　我们花了数年的时间，才明白那些自己创业而能成功的人，秘诀在于自　律。提到自律，大家一定以为要花很大的力量或意志来克制及督促自己做某件事，像从电视、电影上看来的新兵训练，或运动员练习一样，事实并非如　此。正如我们刚才所举的例子一样，大公司的职员学会尊重他人的工作领域，这就是一种自律，而他们并不需要花费太多的心力在这上面，几乎　40％的人　根本不把它当成一回事，但对自己创业的人来说，这种“自律”正是他们所　要学习的。

　　自己当老板的人，不会有别的同事来提醒他，说他侵害到别人的工作领　域，或侵犯到他人的职权。这样的话，对他们会有什么好处吗？在某些时候也许是，但在大多数情况下，这是很大的错误，实际上，这是自己做老板的　人所可能犯的最大错误。

　　让我们看看下面两个具有代表性的例子，例子中的两位主角都聪明、热　心、有能力，看来成功是指日可待了，但出乎意料的，他们不但没有成功，而且永远也不会成功。

　　例一：迷失方向的艺术家薇拉是位室内设计师，28　岁开始创业，她的办公室就设在家里，她说：“我从没有想到自己会干这一行，我曾梦想做个艺术家，但画画却不能当饭吃。”由于她对建筑的兴趣，对家具摆设的独到眼光，和巧妙运用空间的能　力，使得她相当受欢迎。“当然，一开始并不顺利，你当然不能一夕成名，别人需要时间来认识你。”她说。开业的头三年，她的顾客主要都是朋友，　多半是　30　出头的年轻夫妇，刚开始有点积蓄，买下公寓请她设计，而她所提出的装潢风格与预算也都能符合他们的要求。

　　然而她发现，和这些顾客合作虽然很愉快，但却不能让她赚什么大钱，　她需要年纪大一点、有钱一点的顾客才行。

　　渐渐的，一传十、十传百，她的客户越来越多，但做这一行也有淡旺季　之分，有时她也会几个月没有任何一件生意上门。

　　在这行做了十多年后，她渐渐发展出其他的兴趣来。她认为自己艺术的　天赋逐步显露出来，其中她最感兴趣的，是装潢所用的织品——家具和壁毯所用的质料和织法，“只要用对了，整个房间就会变得很有味道，也会很雅　致。”她觉得这种兴趣并不脱离本行，研究一下也无妨。

　　不过，由于太过沉迷于织品设计，她反而忽略了室内设计的工作。如果　薇拉在大公司工作，可能早就有人提醒她专注自己的本分了，然而她自己却认为这件事只是她工作范围的延伸罢了。为了要深入了解这些织品的制造，　她还亲自由纽约到美国南部的纺织厂去实地参观考察。

　　然而，