卡耐基成功全集之三为人处世哲学-第18部分

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　　防止这类事情发生的有效方法，不外乎预先探听前后有多少人担任过这　个职务，分别为期多久。把公司整体的流动率和这个职位的流动率做个比较，也是相当有效的方法。这些消息的取得或许不易，但却值得努力，它可以让　你知道当蜜月期过后，在该公司工作的真实情形。

　　留意未来的直属上司

　　如果换工作时所应注意的第四件事是，留意同一阶层的工作同时雇用了多少人，那么，第五件事就是，留意未来的直属上司在公司中有多少的影响　力。每个上司在公司的影响力都不尽相同。即使公司的大小，或主管所占的职位都大同小异，基于许多不同的理由，他们对公司的影响力，仍可以有很　大的差别。对于寻觅新职的人而言，这件事非同小可，因为直属上司权力的大小，通常也可以直接影响属下权力的多寡。比较不同公司相似职位上的主　管，将能使我们对这件事有更进一步的了解。评断主管在权力上大小的方法有二：（1）他们的同事对他们私人和职业上的尊重，（2）和公司其他的人　相比，公司的同仁是否更容易和他们发生争执。

　　在做过相当多的研究之后，我们发现，大多数人都比他们所承认的要聪　明。他们知道谁是可以找麻烦的对象，谁不是。如同森林里的野兽一般，它们知道危机潜伏的地方，也会设法避开。

　　当然，这本书所关心的是属下的权力而非老板的权力。虽然很多人未曾　警觉到这点，不过同事或老板对待一个人的态度，一方面固然依这个人的职位和个性而定，但另一方面也依此人直属上司权力的大小而定。我们所研究　的人当中，都只明了前者而忽略了后者。因此，当他们遭受同事的漠视或轻蔑时，他们通常会认为事由己出。这种情形当然也有可能，不过无可否认的，　直属上司在公司中的地位，和一个人在公司日常事务的处理是否顺利，实有密不可分的关系，它甚至可以决定当公司财务紧缩时，那些人会最先遭到淘　汰的命运。

　　在一般经济不景气或是公司遭逢危机时，尤其可以看出选对直属上司的　重要性。财务的压力固然会由上往下渗透，但是渗透的程度却不尽相同。举例来说，当经济面临不景气时，有些产业固然会遭池鱼之殃，但也有些仍能　稳定成长。即使在蒙受损失的产业当中，各公司受波及的程度也并非完全一样。同样的，在一个公司当中，当某些部门或产品线衰微之际，另外的一些　部门或产品线却可能正蓬勃发展。最后，即令乍看之下两个主管在两家公司职位大同小异，然而他们的权力大小却可能有天壤之别。要精确的衡量经理　人权力的大小，并不是一件容易的事，因缘际会常会改变一个人的状况。同时，在老板眼中的红人，也会因某些人加入或离开公司而有所改变。不过，　不管怎么说，这件事的重要性实不容我们忽略。

　　企业里的权力斗争是不可避免的。资产和人力是有限的，而每个主管得　以运用的人力和资产比例，却不可能相同。事实上，只要我们小心的计算各公司权力多寡的分配，我们就会发现，分配的指导原则绝非民主。资源的限　制，使得一个公司在同一时间内，只能追求少数的几个目标。因此，不论是基于个人的人格力量，或杰出的意见，一个能够不断为公司提供未来发展方　向的人，自然会受到较多的重视。在各种其他条件相似的情况下，最理想的主管是能够决定公司方向，或深具影响力、为公司所不可或缺的经理人。

　　在面试的过程中，主动强调自己是公司主力的经理人极可能是在说谎。　他们的自欺对自身可能不会造成任何伤害；然而求职者如果不明察秋毫，而轻信眼前的人就是公司的灵魂人物，那么过不了几天，他们能就会在失望之　余另觅他职。

　　原因就在于，公司中那些生气就拍桌子，或喜欢夸示自己在公司中地位　的人，实在太容易和人发生冲突了。一件事的完成，需要一些拥有个别自我的人通力合作。太过强调个人的权威并邀功的人，常会得罪那些合作上不可　或缺的能手。在面谈中自吹自擂的人，不仅会给自己，也会给所有相信他的人带来危险。他们固然可以尽情吹嘘自己的地位在公司是多么屹立不摇，然　而一旦他们的同事听到这种吹嘘，他的位置就会因此而变得日渐脆弱。事实上，真正拥有权力的人常深藏不露，惟恐因此遭忌。（在后面，我们将从另　外一个角度——求职者的观点——来讨论“权力”这个重要的问题。）我们的研究显示，找出公司中地位稳固但却从不声张的人，是非常值得的努力。　不过每一位主管的权力也都有一定的限度。这与公司的大小有关。一般来说，公司愈大，个人拥有的权限就愈窄。在小公司中，权限分裂的情形较　不严重。少数的几个人可能掌管范围相当广的作业，同时规划和执行公司在这方面的事务。　为什么公司的大小，常是求职者衡量未来雇主在公司权力大小时，所应考虑的一项因素呢？因为这个因素常会给高成就动机者带来相当大的挫折和　苦恼。他们很可能企图说服老板执行某一提案，而上司也可能会同意，然而事情却没有任何进展。这是谁的错？大多数接受我们调查的人陷入这种难堪　的情形时，都会毫不迟疑的指责他们的上司。“他从不把我的话当成一回事，”

　　其中一个说。“他只是虚应故事，点了头，但事情却没有下文，”第二个说。　这两个人的结论都是愤恨不平的，“早知道，就不跟他提了。”

　　这两位抱怨者都忽略了一项重大的事实：在大的公司当中，权力的分隔　较为细密，你的直属上司可能认为你的提案是一流的，然而却没有足够的力量来推动这项提案。在这种情况下，对他的嘲讽只会使事情变得更糟。在我　们观察的若干案例中，事情推动不成带给上司的挫败感较带给员工的还多。

　　“它让我察觉我的话在这里多没分量，”一位副总裁沮丧的说。　上司通常不会把这些遭遇告诉下属，理由有三：第一，要向下属承认自己碰了一鼻子的灰，实在是件很难堪的事；第二，一旦部属认为上司软弱或　无能，他们就不会像先前那样努力的工作了；第三，上述的提案或许仍有可能为公司所接受，现在就承认失败，似乎言之过早。

　　换句话说，有个强而有力的直属上司，意味着部属的想法有更多付诸实　现的机会。不过他们仍必须面对一个事实：直属上司的权力依公司的大小而　有一定的限度。

　　替自己预留后路

　　接受我们访问的人当中，只有不到　2％的人认真考虑过，换工作时所该　重视的第六件事：替自己预留后路。

　　投身于新工作的人，常过于天真或热情，他们太急于把事情做好，也非　常乐于知道并成为新企业的一部分。这一切都很好，也并不需要修正，需要修正的是在投身之前所采取的步骤。想换工作的人在检查过该留心的五件　事，并决定献身时，应该再多考虑一件事——万一工作不适合自己或新职位被取消时，该怎么办？

　　将这个念头具体化十分重要，第一，任何工作会有地区因素在内。记者　有固定的采访路线，推销员有一定的客户，而大多数的工作者也有自己的办公室。当你接受一个工作时，你可能会被派至一个特定的地点。想想，公司　附近还有没有其他的公司可以提供相似的工作？如果答案是否定的，那么在那儿工作的危机便升高了。虽然为某个地区内唯一能够提供某项工作的雇主　做事是件极其危险的事，但这却是很多人容易犯的错误。罗杰后来告诉我们，他从未考虑过该区是否有其他的公司能够提供类似的工作。　就我们的工作环境而言，20　世纪和　19　世纪的主要差异之一，就在于“公司城”的消失。19　世纪的公司城通常存在有一个大的雇主，一般是纺织、钢　铁、煤矿或造船业。这个雇主所提供的并非只是某种特殊的工作，而是几乎提供了这个城内所有的工作。如果人们想要工作，而不想在自家土地上耕种，　就必须到城里去。替某个地区中唯一能提供某种工作的雇主服务，无异是开　倒车的行为。

　　如果事情并不像他们所预期的那么顺利的话，他们恐怕就必须付出极高　的代价了。有趣的是，我们发现，在这种情况下工作的人，在行为上和一世纪以前的人会出现类似的地方：他们变得比较小心谨慎，生怕有什么风吹草　动。一世纪以前的人知道，他们必须听命行事，否则极可能失去他们现有的工作。对今天的人来说，因附近没有类似的工作，而想保全目前工作的心理，　也会对他们造成类似的伤害。

　　不幸的是，这种促使员工采取低姿态，或终日惶惶不安的政策，通常无　法使公司保持竞争力。就长期来说，公司或个人都不可能有良好的表现。这也说明了为什么类似的企业会群集相聚的原因，加州的矽谷、波士顿环　128　号公路的高科技公司、纽约的传播和广告公司，以及芝加哥的大期货公司都是很好的例子。乍看之下，这些公司的日子并不好过，它们必须花更多的时　间留住重要的员工。当人们只要走到对街就可以获得一个一样好但薪水更高的工作时，这种诱惑是很难抗拒的。在这些公司当中，人员流动率在　20％40％　之间是很正常的。

　　然而事实却证明，这些公司自有它们成功的理由，其中之一就是：它们　鼓励公司和员工冒险，以便保持竞争优势。员工士气的高昂不仅可由他们对工作的热忱中一览无遗，更可由大量增加的创业人数比例中获得证明。这种　情形当然可能导致员工的过于自信，然而在经济走向全球经济的时代，过度胆怯所形成的危险，远胜于过于自信。我们的研究显示，员工的胆怯容易导　致平庸，进而造成公司的停滞和萎缩。

　　在心理上有所准备

　　让我们综合本章所说的各点，并分析罗杰和辛茜亚应该以何种态度来预　期和克服可能的困难。

　　第一，评估该产业经济和财务状况。　第二，评估该公司经济和财务情形。　第三，评估该部门经济和财务情形。　第四，其他相似职位在同时所聘雇或开除的人数。

　　第五，直属上司在该公司的权力和地位。　第六，附近公司可提供的相关职位。　罗杰知道，当时政府和外国购买防御性设施的支出正在增加，然而他却忽略了，他选择的公司却正在萎缩当中。他因此面临了第二项和第六项的问　题。他应当怎样做才能避免这种情形发生呢？在他再度找到了新工作的三个月后，他自己回答了这个问题：“如果我当时知道我现在所知道的一切，一　开始我就会到这家公司来。”

　　辛茜亚则忽略了第三点，冒冒失失的转业至一家公司最脆弱的部门。事后，该公司的高阶层人员也承认了这点，他们原本就计划关闭该部门，除非　有人能够在极短的时间内使它起死回生。辛茜亚同时也忽略了第四点：在她之前，已有若干人担任过这个职位，然而却没有一位能待得到足以证明他们　的能力（她前面四位的任期，分别为　4　至　15　个月）。

　　就另一方面来说，辛茜亚确实注意到了第五点。她的直属上司，该公司　的行销副总裁，不仅促使她担任此一职务，并且也努力想促使整个计划成功。

　　同时，这位副总裁在公司内占有稳固的地位，也受人尊重。

　　可惜的是，利润的因素使得其他的考虑显得微不足道。如同辛茜亚再度　找到工作的　5　个月后所说的一样：“不错，那位副总裁是受人尊重，可是不赚钱的时候，这些有什么用？”在这里，我们所得到的教训是，上述第六点　注意事项当中，第一项至第三项的重要性，远胜于第五项和第六项；当一个部门摇摇欲坠时，任凭主管再强而有力，也很难给予有才干的部属任何实际　的帮助。

　　流水不腐，户枢不蠹一般人很容易把四周的东西视为己有。“这是我的，”人们会自然的脱　口而出，“那也是。”不论在家或在办公室，人们都可以把“只”属于自己、与人共用，或只供自己使用（如办公桌）的东西，列成一个又臭又长的清单。　不过，我们的研究却显示，人们更容易受到四周环境的影响，尤其是在客户的眼里。我们意识到这个问题，是因为有一次在餐厅以外的地方碰见了　餐厅的主人，当时觉得他非常面熟，却一时想不出在哪里见过他。我们开始沉思，这种情形是否也发生在我们所研究的人和他们的顾客身上。如果是，　当我们所研究的对象迁移至其他地点（或公司）时，顾客