勇敢抉择--企业ceo-第8部分
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惶欤乙擦邢恕Ｂ贰て绽程鼗惚斯镜痹碌牟莆褡纯觯鞲鑫被岬闹飨不惚烁髯缘那榭觥；嵘厦蝗颂嵛剩裁挥腥魏翁致邸４蠹业搅瞬栊氖焙虿沤辛苏嬲慕涣鳌Ｎ掖蛩慊灰恢挚岱绞健Ｔ�9月的董事会上，我请鲍勃·韦曼做了一个关于全公司财务状况的报告，也请每个主管谈了自己所负责部门的情况。我介绍了在加州管理层会议上大家的共识，也谈了我作为首席执行官的目标。大家提了很多问题，也有很多交流，我觉得这次会议开得很成功。
锐意进取（3）
多年来，其实董事会一直没有融入公司的战略和运营。他们第一次真正履行董事的职责就是让惠普分家和选聘一位新首席执行官。有一些长期担任董事的人告诉我，在那以前，他们完全是个橡皮图章，比尔和戴维让他们做什么他们就做什么。即便在比尔和戴维走了之后，情况也没有大的改变。路·普莱特给了他们一次真正行使董事职权的机会，因为他认为公司规模太大，结构太复杂，他已经没法管理了。按照路·普莱特的推断，这是惠普业绩下滑的原因，也是他建议公司分家的理由。
据我观察，惠普多年以来一直缺乏有序的管理，这才是它表现不佳的罪魁祸首。我认为安捷伦的分割是个错误，其实公司真正的问题在于运营不善，而分家是个错误的战略方案。因为这把最宝贵的软件和网络资产分了出去，可是目前我们正需要在这些领域加大投资力度。不仅如此，分家也让我们因为知识产权而非常头疼。关于安捷伦分家到底是对还是错这个问题，只有一次有人问起过我，我当然如实地进行了回答。不过，我现在的工作就是执行这个决定。我觉得最困难的是分割信息系统以及裁定知识产权的归属。我们在这两方面争执不休，问题很复杂，也很耗费精力。直到2004年这些问题才有了定论。
董事会的人员组成很有些意思。萨姆·金尼和菲尔·康迪特是仅有的两位当选过《财富》50强首席执行官的董事，我很倚重他们，他们的话在董事会里也很有分量，因为他们切身感受过领导一家跨国公司有多么复杂。迪克·哈克伯恩和很多高管一样，是个技术专家，也是个工程师。他在惠普多年的岁月里，一直以识人善任而出名，他总能调动别人帮他完成一些艰巨的运营工作。他住在爱达荷州的博伊西，那里是惠普打印机的业务总部，他和那里的员工还有来往。杰·凯沃斯是位核物理学家，曾担任里根政府的科技顾问，这也是他和戴维认识的理由。帕特里西娅·邓恩原来是巴克莱全球投资公司（Barclays Global Investors）的首席执行官，后来担任了这家公司的董事会副主席。别人告诉我，她原先希望惠普进一步把电脑和打印业务分开，不过她的意见从不在公开场合明说。沃尔特·休利特和苏珊·帕卡德在董事会里是最沉默寡言的。
在9月的董事会上，我和董事们商量了怎样安排时间，我该怎样履行自己的职责。我告诉他们在加州管理层会议上大家达成的共识。基于这些考虑，我需要将精力集中在战略、平衡和挖掘潜力上。关于战略，我会进一步支持我们新兴的网络战略：电子服务。我们春天向市场宣布了这一战略后反响很好，但是如果真想成功地实现这一战略，就必须重新配置资源。例如，经过一段时间，我们决定每一台打印机都成为网络中的设备，电脑生产设施要让我们的电脑具有最好的便捷性。这些都需要我们花大力气投资，也需要重新安排公司的产品研发。我说我们必须夺回UNIX系统市场上的主导权，而且告诉董事会下次我们会提出一个像样的投资方案。除了这些短期的决定之外，我们还需要一整套不断进行的战略决策。战略考虑的是在什么地方投资，在什么人身上投资，选择什么时机进行投资。慢慢地，我们的视野要逐渐转移，不能只是在渐进式的增长上投资。
我说做出投资决策只是一方面，另一方面是执行战略。我们必须极大地提高效率，如果不能省下很多钱，就不能进行更多投资。如果不能有序地运营，这些投资都无法得到回报。
我评价说，公司的目标以及惠普之道所体现出的价值观代表着一种美妙的平衡。公司的目标强调利润和增长，而价值观重视团队合作与责任感。平衡是一种领导艺术，领导会摒弃偏激，意识到众多目标的平衡是永续发展的关键。可是，尽管公司的两位创始人极其睿智，但是现在的公司已经失去了平衡。现在的惠普更重视守成而不是创新，更重视产品而不是客户，更重视独立而不是合作，更重视当前的收益而不是长远的发展，更重视风险规避而不是当机立断，更重视稳妥而不是速度。惠普需要重新实现合理的平衡，我的责任就是作为仲裁者，利用自己的职权和力量，摒弃组织的成规旧习。
锐意进取（4）
最后一点，挖掘潜力意味着对期望以及成功有不同的认识。我们要有更高的目标，更高的追求，我们不能再容忍平庸了。我们必须动态地看待成功，同时比较竞争对手的表现。过去的成功就是完成计划，我们成了一个目标定得很低然后又轻松实现目标的组织。这样，即便完成计划也无法在市场上取得成功。惠普各个部门都有各自的计划，唯一用来衡量全公司绩效的标尺是半年一次的利润分成计划。利润根据各部门总的实际利润来分发，而对业务量没有增长、与对手相比增长乏力以及全公司没有完成目标都没有惩罚。这也是为什么惠普一连9个季度低于市场预期，而员工还拿到创纪录的高收入的根源。这是员工自我感觉良好的原因，虽然表现不佳，但是还能拿到丰厚的收入。如果我们想取得更大的成绩，虽然我们有这种潜力，但是我们还需要用不同的方式来评价成功和奖励成功。
讨论完所有话题后，有人问了我最担心的即将到来的分家问题。我说自己目睹了AT＆T在和朗讯分家后，丧失了一部分资产，也失去了一个重新调整自己的机会。我在朗讯有过这样的体会，所以我知道安捷伦也会经历类似的过程，这个过程虽然困难但却令人兴奋。度过这一阵痛期，他们就会比从前更强大、更优秀。惠普分家时会跟安捷伦一样痛苦，但是我们不能把安捷伦分离出去就算了，我们也要踏上一段令人兴奋的旅程，也要变得更强大、更优秀。我们也要利用分家的痛苦来激发惠普员工的能量与激情。
他们问我惠普的变革过程需要多久，我说至少需要3年。在各个公司平稳发展的年代，这可是一段很长的时间。我们当时无法预见日后科技界的寒冬、美国将要遭受的恐怖袭击，以及延续4年的全球经济滑坡和股市萧条，这使得我们的道路比我预计的3年还要更加漫长，还要艰辛。不过，要永续变革，就要在耐心和急迫感之间保持好平衡。即便在最有利的条件下，成功地让一家结构复杂、深受传统束缚的公司进行转型也是需要很长时间的，我们开始时步子可能快一些，但是在进展中要有长期作战的决心。
我很高兴整个管理团队耐心地听完了整个讨论。我开始在全公司走动，在全世界走访，还在“咖啡谈心时间”里和所有的员工谈论战略、平衡和挖掘潜力。一个公司要变得卓有成效，每个人都要扮演好自己的角色。员工们应该知道我作为首席执行官是怎样定位自己的，应该知道接下来会发生怎样的变革。我和员工们谈论我对惠普的兴奋和激情。我提醒他们，在我们的薪水支票上只有一个统一的公司名字，在我们持有的公司股票上只有一个统一的名字，客户信赖的也只有一个公司。后来，我还举了惠普群雄逐鹿的极端例子。我告诉员工客户对我说的原话，告诉员工在市场上我们有超过150个不同的品牌。我还告诉他们另一个转述自苏珊·帕卡德的例子，当我们最终决定花时间统计公司到底有多少个员工培训的网站，结果得出了一个惊人的数字—1 500个。因为每个部门都有自己的信息技术系统部、人力资源部等部门，每个部门都会设立自己的网站。培训在惠普一直备受重视，员工却觉得这方面的福利不够好。
11月，董事会做出了一项具有历史意义的决定，拿已经延续了几十年之久的利润分成计划开刀了。取而代之的是一套公司绩效分成方案。现在，我们的目标建立在外部的基准和竞争对手的绩效之上。再过一段时间，我们还会把业务增长指标、客户满意度等因素加入绩效评价体系。我们确定下来杰出绩效、目标绩效和最低绩效等几个档，希望激发员工力争优秀。杰出绩效很富有挑战性，如果能够实现，将会得到最多的奖励。如果没能达到杰出绩效，但是超过了目标绩效，那么所得到的奖励比仅仅完成目标绩效要高。只完成最低绩效，只能拿到最低的收入，不能得到额外的奖励。比尔·休利特过去曾说：“你怎样评价员工，就会得到怎样的工作成果。”惠普是怎样要求员工的，就得到了怎样的回报，一分不多一分不少。现在，我们需要员工表现得更加出色，要放眼观察公司外面的世界。
后来，我们采取了其他的变革措施。例如，各部门主管都要成为惠普的领导，而不仅是本部门的经理，因此他们很大一部分收入都取决于整个公司的业绩。我们采用了各种方式的股权激励方法。在兼并康柏之后，我们又增加了特定的公司融合方案。在引入了公司绩效分成方案之后，惠普确立了几条重要的新原则。奖励指标可以用来创造绩效，而且可以随着绩效的标准进行修改。惠普之道没有因为改变利润分成方案而遭到破坏。因为我们能做得更好，所以我们就去做得更好。赢不意味着做到你答应做到的，而是意味着做好应该做好的。卓越不意味着从不落后，而是意味着永不满足。
《勇敢抉择》 第三部分
变革急先锋（1）
第二十二章
变革急先锋
从1999年8月到11月，我和管理团队一直在讨论和商量。我们成立了一个管理委员会，经常碰面，我告诉他们开会时，要记得自己的双重责任。原先，每个主管只代表自己的部门，现在还要承担作为惠普一分子的责任。大家是惠普的领航人，要一起为公司做出重要的战略、运营和政策方面的决定。我决心打造一支团结的队伍，共同做出一些艰难的抉择，把这艘公司巨船带入21世纪。我体会到了这种团队合作对朗讯的重要性。战略和运营是同一个重要问题的两个方面，我们都要顾及到。我们必须制定战略，明确为实现这一战略要做些什么。我们还要密切注视航程，必要时要及时调整航向。
我们决定在“惠普的领导框架”的三个方面进行重大调整。我们已经达成共识，提升领导艺术是我们的共同理想。身处网络时代，我们已经认识到仅有单一的、设计精巧的产品在战略上是不充分的。我们应该将网络化、系统化的产品和服务投放市场，重拾重视创造力的传统，在研发和创新领域加大投资。
我们决定改变公司的结构，把87个独立的部门整合成为17个部门。这17个部门的研发主要依靠两个主要的科技团队，这样可以尽最大可能地利用技术优势，节省研发经费。我们打算把激光打印机和喷墨打印机两个业务部门的产品研发、生产、管理和营销综合成为一个部门，减少这两个部门之间原先存在的内耗。新部门由卡罗琳·蒂克纳挂帅，担任负责图像和打印机业务的执行副总裁。同样，我们要把所有的电脑生产业务整合成一个部门，杜安·吉特纳将成为负责电脑系统业务的执行副总裁。我们知道惠普在较长时期内，花上几亿美元才能重新夺回UNIX市场的霸主地位，但是我们也知道在研发部有浪费的资金和重复的研究项目。简单来说，杜安的工作就是该花的钱要花，能省的钱则省。要想重新变得富有效率，公司上下，不论是财务部门还是研发部门，都要有统一的行动步骤。
我们打算整合所有面向客户的资源，让客户和我们做生意变得更加容易。客户要求得到更多的系统解决方案，如果我们能提供配套的产品和服务，而不是出售单个的产品，盈利空间会更大。我们把所有的销售人员整合成一支队伍来推销配套产品和服务，在此以前，这些销售人员对客户的需求总是懒得答理。我们把所有和公司客户有关的销售和服务资源重新组合，由安·利弗莫尔牵头；把和个人业务有关的资源进行重组，由安东尼奥·佩里兹挂帅。现在该是替客户考虑，将内部资源进行合理整合的时候了，不
