富甲美国-第8部分

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称没有多少字母要购买（指用霓虹灯做的字　母）。”我购置过BenFranklin　招牌的霓虹灯字母，我知道制作这些霓虹灯　字母，点亮以及维修霓虹灯要花多少钱，所以我说，“这正好只有七个字母。”　他不再说什么，于是我们就没有再谈这事。几天之后，我经过商店顺便看看　何时我们可以在大楼里开始安装货架，我看到了我们的招牌制造商雷伯恩　·雅　各布早已把　“w—A—L”挂在上面，并且把梯子架在　“M”上。你不是个天才　也能猜出挂上去的招牌名字是什么。我只是笑了笑便离开了。

值得一提的是有关招牌的其他情况。在招牌的一边我叫雷伯恩写上　“低　价销售”，在另一边写上　“保证满意”。这两个作为经营思想的基础哲学至　今仍旧指导着公司。

经过对廉价销售业务数年的研究以及对此并非全力以赴的试验之后，我　最终决定全力投入这个事业。

1962　年　7　月　2　日我们最终开设了第一家沃马特商店，但是并非每个人　都感到高兴。　李·史密斯，早期沃马特公司合伙人：

因为罗杰斯镇已有一家其他人管理的本·富兰克伏特许经营店，当我们　开设第一家沃马特商店时，我们实际上是捅了马蜂窝。我还清晰地记得商店　开张那天的情况。在购物者的人群中，出现了一群来自芝加哥的本·富兰克　林总公司的　“官员”——都穿着细条子西装。奇％^書*（网！&*收集整理他们像一支军事仪仗队那样齐　步行进，站在商店门前问我，　“沃尔顿先生在哪里？”他们的表情冰冷，脸　色有多难看就多难看。他们朝着萨姆的办公室一言不发地走了进去。

　　大约半小时之后，他们叉回到店门口，然后不作告别就整步离开了。几　分钟后，萨姆走过来告诉惠特克和我说，他们下了最后通牒：不准再建更多　的沃马特商店。我们知道他受到了威胁，因为他在所有这些本·富兰克林特　许经营店中都有股份。但是我们也知道萨姆并不是那种可以让人随意摆布的　人。

虽然，说实话，开在罗杰斯镇的第一家沃马特商店并不是很大。我们的　营业额是一年　100万美元，比我们的大多数杂货店多得多，这些杂货店一年　的营业额为20万到　30　万美元。但是记住，圣罗伯特公司——位于那个军事　重镇——一年的销售额是200　万美元。在我们打开了在罗杰斯的局面之后，　我们安分守己、埋头苦干达两年之久。然后我们在罗杰斯附近的一个更大的　城镇斯普林代尔和一个略小的城镇哈里森相继开设了商店。当然，这里我得　让戴维·格拉斯来告诉你们那个现在已经闻名的关于他去哈里森看沃马特商　店开幕当天所见到的吓人场面的故事。　戴维·格拉斯：

在那些日子里，开始流传着这样的说法，说有一个名叫萨姆·沃尔顿的　人有不少令人感兴趣的有关零售业的想法，所以我从斯普林菲尔德驱车南下　——当时我在该城的克兰克杂货店工作——去看一家沃马特商店的开张。这　是我见到过的一家最蹩脚的商店。萨姆运来了两卡车西瓜，把它们堆在人行　道上。他有一头毛驴在停车场上转悠。当时气温高达华氏　115度，西瓜开始　裂开，驴子也开始捣乱，在停车场里到处乱跑，把一切都搞乱了。当你走进　店里，情况也同样糟糕，整个地板被踏得一塌糊涂。萨姆是个好人，但是我　写信给他，情况太糟了。

我猜想情况确实如戴维所描述的那样糟，但是他也许正好碰上了最倒霉　的日子。该商店只有12000平方英尺，天花板　8　英尺高，水泥地板，光秃秃　的木制货架。斯特林在哈里森市中心有一家巨型杂货商店，该店有花砖铺的　地面，优雅的灯光照明，真正优质的货架以及成功的商品陈列。我们的商店　只不过是把各种手段拼凑起来——大力的宣传促销，事实上简陋的商店设　施，大量堆积的货物——但是价格比竞争对手低　20％。我们想了解在一个　只有　6000　人口的镇里，人们是否会仅仅因为价洛的原因而愿意到我们这样　的货棚里来买同样的商品。回答是肯定的。我们发现人们确实来了，而且他　们有这样的要求。今天我们在哈里森镇已有一家面积　9　万平方英尺的商场。　接着在斯普林代尔，我们试图想了解这样一个问题：在一个更大的城镇里，　一个真正大型、优美的商店能成功吗？我们在该城开了一家　35000　平方英尺　的沃马特商店，它很快成为我们在销售额方面首屈一指的商店。为了使你对　近几年来人们的整个观念发生了何种变化有个概念，我们最近在斯普林代尔　开设了一家巨大的面积为　185000　平方英尺的商店，今天在罗杰斯的商店面　积为　135000平方英尺，而过去的老店面积仅为　18000平方英尺。

也许，许多人在沃马特看到的情况与戴维·格拉斯那天在哈里森所观察　到的情况相同，但是我的感觉非常良好。在我们开设了第一批三家商店并经　营成功之后，我就知道它是会成功的。

沃马特一开始就取得成功，我们看到了它的巨大潜力。但是现在吉布森　和其他同仁开始注目于较小的城镇并且说，　“嗨！也许在这些地方有某些值　得我们考察的东西。”我们认为，我们最好尽我们所能地、尽快地使商店滚

动发展。

　　4　　力争上游

　从沃马特商店开张那一天起，沃尔顿先生就明确指出，沃马特不是像本·富兰克林

那样仅仅是低价销售某些商品的商店，而是实行真正的廉价销售。他说，　“我们要使我

们拥有的所有商品都实行廉价销售。”当我们周围的其他连锁商店还没有搞廉价销售时，

他说，　“我们打出广告，宣称以较低价格出售商品，而我们说到做到。”所以不管我们

做其他什么生意，我们始终都得以低价销售。如果一件商品上市，城里的其他各家商店

都以25美分出售，我们就将以　21美分出售。

　——查利·凯特，商店经理

如我以前说过，自从我们在斯普林代尔开设了那家沃马特商　有可为。　但是在那时，大多数同仁——包括我自己的兄弟巴德——对整个　（有关廉价　销售的）概念非常怀疑。他们认为沃马特只是萨姆·沃尔顿的另一个古怪的　想法。这个想法在当时还没完全得到证实，但是它确实是我们一直在做的事　情：试验，试图做些与众不同的事情，教育我们自己如何在零售业中生存发　展，并努力赶在时代潮流的前头。这与我的性格有很大的矛盾，至今我仍无　法完全理解这一点。在我的许多核心价值观念中——像教会、家庭和公民领　袖，甚至政治这类事情上——我是一个相当保守的人。但是在企业经营方面，　我一向是个猛烈反对现有体制的人，我追求创新，总是采取超乎人们常规的　行动。一方面，在社区生活中，我事实上算得上个有权有势的人物；另一方　面，在市场中，我一向是一个自行其是、喜搞独立的人，我欣赏采取惊世骇　俗的行动以及搞一点小小的无政府主义。有时候，陈规陋习会逼得我发疯。　事实真相是，当巴特勒兄弟公司那些同仁拒绝考虑我的廉价销售的想法时，　我有点儿火了，也许那一件事促成我决定自己逆流而上。　唐·索德奎斯特，木·富兰克林公司前任，总经理，现为沃马特公司副董事　长及业务主管：

我第一次见到萨姆是在　1964　年，当时我在本·富兰克林公司负责数据　处理，而萨姆是我们的最大特许经营商。他早已在罗杰斯镇开设了沃马特商　店，他北上芝加哥试图说服我们公司的人员给他特许权在一些小城镇设立他　的廉价商店。他们给了他一个干脆的回答，　“不行”。这次会见之后，他来　看我，并且把谈话转到计算机这个正题上来。他想要知道我们有关如何使用　计算机的所有情况。他在黄色拍纸簿上记下了我所说的一切。

第二天是星期天，我到靠近我家的凯马特商店购物——我穿着一套邋遇　的毛边牛仔衣裤。我走向服装部，看到这家伙正在同一个店员谈话。我想，　　“天哪，他看起来就像我昨天遇到的那个家伙。他在那儿于什么？”我悄悄　地走到他背后，听到他在问那个店员，　“那未你们每隔多少时间订一次货？　嗯？？订货量是多少？？？如果你们在星期二订的货，货品什么时候进　栈？”他在一本小小的蓝色活页日记本上记下女店员所说的每一句话。然后　萨姆弯下身子在一只堆货的柜台底下张望，他打开柜台的滑门，问道，　“当　你们订货时，你们怎么知道货柜底下还有多少货？”

最后，我说，　“萨姆·沃尔顿，是你吗？”他从地板上向上朝我看，说　道，“哦，唐！你好，你来这儿干什么？”我说，“我在买东西。尔在于吗？”　他回答说，　“哦，这正是接受教育的一部分。就这些。”当然，他至今仍然　做着同样的事，不同的是他现在使用了小录音机。

　　我猜想，每一个知道我要亲自实施廉价销售想法的人都会认为我完全失　去了理智。现在，当我回顾沃马特创立时的情况，我就会发出会心的欢笑。

1962　年，廉价销售的行业还刚刚起步，出手阔绰，肯大手大脚花钱进　行促销的商人开着卡迪拉克豪华轿车到处招摇——像赫布·吉布森那样的大　亨——他们靠限定继承权拥有世界。但是他们中只有很少人可以称之为精明　的经营者——直到　1962　年，那一年可以说是廉价销售业大发展的一年。在　那一年，我知道就有四家大公司开设了廉价销售连锁商店。S　·S　·克雷斯吉　公司　（S。S。　Kresge），一家有　800　个店铺的杂货连锁店，在密歇根州的加　登城开了一家廉价商店，称之为凯马特商店。F　·w　·伍尔沃思公司，廉价零　售业的老祖宗，开辟了它的伍尔科连锁商店　（Woolco。）。从明尼阿波利斯　发展起来的戴顿一赫德森公司　（Dayton—Hudson），开设了它的第一家塔吉　特商店　（Target）。而某个独立经营商在阿肯色州的罗杰斯镇中心开设了一　家称之为沃马特的商店。在当时或在此后的相当一段时间里，我可以向你保　证，几乎没有人注意到上面提到的最后一家商店，即沃马特。见鬼！在五年　时间里，凯马特公司有了　250　家分店，而我们只有　19　家，凯马特的销售额　为8亿多美元，而我们的销售额是900万美元。但是令我今天感到欣慰的是：　在这三十年里，所有早期开设的廉价商店大多数关了门，四家新的连锁商店　中的三家成了行业中全国最大的、经营得最好的公司，那家偃旗息鼓的公司　是伍尔科，而那家变成最大的、最盈利的公司却是坐落在阿肯色州的沃马特　商店，回顾起来，所有这些绝对不可能使人相信。有时甚至连我也难以相信　这一点。

然而我可以告诉你：在经历了一生的逆流而上的奋斗之后，使我深信沃　马特公司之所以取得惊人的成就，其真正的秘诀之一就是适应发展的潮流。　我们的许多最佳机会都是由需要产生的。我们被迫学习和实践一些新事物，　因为我们是在这些偏僻的小城镇里，在缺乏财务支持、缺乏资本的情况下开　创我们的事业的，这些新事物极大地帮助了我们公司的发展。要是我们有充　足的资金，或者要是我们成为一家大公司的子公司——这是我曾经想要这样　做的——我们也许甚至不会打算在哈里森镇或在罗杰斯镇或在斯普林代尔镇　以及所有那些我们早期进入的其他小城镇开设商店。结果我们得到的第一个　巨大教训是，在美国的小城镇里存在着许多许多的商业机会，它比任何人包　括我本人所想象的要多得多。　克拉伦斯·莱斯，沃马特第一家商店的第二任经理：

当我们在斯普林代尔开设第三家沃马特商店时，萨姆要想使防冻剂价格　成为吸引顾客的热点。所以他进了二、三卡车的普莱斯通防冻剂，并以每加　仑　1　美元的价格出售。然后他把每支克里斯特牙膏的价格定为　27　美分。行　了，许多人甚至远至塔尔萨的人都来我们店购买牙膏和防冻剂。顾客如此之　多以致消防部门要求我们每次先把门打开　5　分钟，让顾客进去之后再关上　门，等一批顾客买完东西之后再开门进下一批顾客。萨姆随手抓了一只工具　箱，权充现金出纳机，尽可能快地给顾客结帐。

我们注意保持在经营杂货店中学到的东西，如坚持为顾客服务和保证顾　客满意，但是我不得不承认，在那些年月里，我们还没有像今天那样地强调　商品质量，我们始终坚持的一点是要保持我们的价格比其他任何商店都低。　我们全心全意地致力于这种想法。每个人都像傻瓜那样工作，以便降低管理

费用。我们想要建造几幢像样的百货大楼，但我们