美日人才管理特征及对中国企业的借鉴----杨壮-第2部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


年的人力资源，我给他们起名叫〃人精子〃，人力资源里面什么麻烦他都知道，相当之细腻，专业化程度相当之高，怎么样去应付法律的问题，怎么样去应付环境发生的问题，怎么样去裁一个人，怎么样跟他说你走人，怎么样去制造一种环境，他们都清楚的很，为什么日本人花高薪把他们聘请去。日本人原来用日本自己的人力资源总监，发现玩不转，在美国这种环境下。你将来去问日本人，日本人在日本当时是他是专修的是市场学，到了美国上了一个WartonMBA，修的是金融，金融完了以后毕业之后，日本公司给他放到PR，公共关系，公共关系两年之后又去搞人力资源，哪个好，哪个差，我们不做评论，这是我们当时在人力资源里很大很大的一个争论。但是我就想跟你这么讲，日本的这种制度，现在在日本的企业里，特别是日本的金融业和服务业，发生的论坛，巨大的问题就是这个问题，它专业化程度太低，我们学金融的知道，金融发展相当之快。1997年、1998年发生金融危机的时候，日本人损失惨重，原因是什么，他们没有人会derivatives派生物。他们太不专了，他们太通常了，但是日本的这种制度在日本的制造业里，特别是以小组流程很强的这种东西，不涉及到我们在英语叫reciprical　reaction之间互相交流的这种东西的话，相当有效，那么，这个东西还有个定论，在某种环境下，日本这种方式有效，某种环境下美国这种方式有效。那我就觉得美国这种方式在服务业、在金融业、在财务业、在饭店业特别有效。所以我就说，我们中国人去了以后，在美国我接触了一些人，包括在这，我就发现专业化程度不是很高，很多人实际上学了这个东西以后不细不专，实际上你要细很专了以后，在市场竞争过程中你很容易找到自己的位置。否则的话，现在很多人被解雇以后，没有位置可找，所以这是美国的一个职业分工。　

　　　　另外与这个相关一点就是职务分析，职务分析是美国人力资源的精华或基石或基础。所谓职务分析就是对工作本身要做详细的这种职务分析，每一项工作它的权、责、利是什么、每一项工作它的要求是什么，每一项工作它的压力是什么，每一项工作它的实际的日常的工作压力是什么，它的心理压力是什么，那么这些都是它对一个工作进行严格研究的，实际上这对清华学生来讲是一个很有趣的题目。为什么，人力资源本身问题，管理问题，我们在商学院也讨论话题，就是管理究竟是科学还是艺术。那么，涉及到很多人就讲，涉及到人的问题都是艺术，不是，在人力资源方面，很多很多企业现在开始向科学方面发展，程序化，做的相当相当之漂亮，但是在人的方面确实是存在很多非理性的东西，你要用一个程序的东西去管理非理性的一个人，就会发现里面矛盾会出现很多，但我只说在这个过程中，我们既有艺术的部分，也有科学的部分，详细的职务分析是美国科学部分的一个很重要的一点。　

　　　　与此所相关的另外的一个人力资源的一大特点，就是它很重视短期内的，在目标管理基础上的业绩评估。Performance　Evaluation这个东西大家觉得很有意思，谈到日本的时候，日本人在每年11月份最头疼的问题就是绩效评估，因为在日本基本上没有这个评估，永远看长期表现，因为日本人的企业是在日本企业里终身制，到你死或者到你退休。就是日本人到美国合资企业里以后，遇到的问题是这个，我怎么评啊，所以大部分都是一样，而且不愿意跟人接触，美国人不是，美国人做的工作相当之细腻。目标首先要定，目标制定的过程中你能达到什么，可能能达到什么，要跟你的直接上司要磋商，磋商之后有些公司很厉害，每年都要绩效，有的一个季度要绩效，三个月，半年绩效，九个月绩效，十二个月绩效，绩效之后马上对你的职位，对你的工资、福利待遇进行调整，使你不断的有进取心，这一点美国做的相当相当之厉害。　

　　　　我们不知道在座的各位，熟悉不熟悉惠普公司，惠普公司在美国做的相当之好，我们上次一个班的学生，我们请了一个在惠普公司工作的一个经理，他的讲话使我也感到很吃惊，就是他们的业绩评估之后，人的素质本身要进入档案的。他当时跟我讲这个东西，大概，因为涉及到公司问题，我不具体讲百分比，大概有百分之多少的人通过业绩评估，他们认为是招错了，他们把他起一个名叫搭车人，把这些人，这些搭车人，就是企业人力资源部门和经理就要把搭车人怎么样请出惠普，这个比例并不小。其次，在这个过程中，有多少比例是叫暗藏的搭车人，这也是很有趣的一个东西，它叫hidden　passenger。除此之外，有多少人是具有潜力的，他潜力还没有发挥出来，我们要进行培训。对他进行训练，相当科学化的一套程序，还有多少人是我们这的明星，我们要千方百计给他们以最高的奖励，最大的刺激，让他们在这呆下去。中国的情况是什么样，中国的情况是最好的人留不住，最差的人走不掉，是这么一个情况。实际上在中国的一个企业你去看，真正干活的人是三分之一，三分之二人都是搭车人，但是进去以后就是大锅饭，没法做，这是中国企业现在最大头疼的问题。　

　　　　我们在跟企业经理谈话的时候，他们说企业经理现在不是招人的问题，招人我们现在严了，现在是请人问题，很难请，弄不好他要动武的，很多人情感上接受不了，这种管理制度。那么惠普的这件事情给我启示，就是说它这个企业它能百年，它能有这么一套整个机制，它在人力上有这么一个流动，它有这么一个吐故纳新的过程，没有这套人力资源的程序，不可能做到。　

　　　　下一个特征就是培训制度，大家都经常讲，美国人不重视培训，好像日本人重视培训，以前我也是这么认为，后来这几年我研究以后发现，特别是在中国的一些外国企业，美国企业重视培训的任务是最多，实际上我们经常讲，有这么一个东西，外资在中国到底有什么，为什么很多项目的人毕业以后到外资去了，其实外资企业的作用是大家没看见的，它起了技术转让的过程。你们要去惠普你们就知道，惠普和摩托罗拉这个培训搞的相当精彩，而且摩托罗拉有个摩托罗拉大学。惠普呢就是很多人到那工作五、六年以后，自己就辞了，很多人就到中国的国营企业去担任要职，到其他地方去，他这种培训实际上是为中国培养了大批人才，他自己没意识到，但他继续做，那次我问了一个经理，我说你这个培训很多人都走掉了，到你的竞争者那去了。比如说麦当劳培训了很多，到哪儿，到KFC肯德基，可口可乐培训了很多，最后被百事可乐挖走。你再问他你干什么，他说我仍然干，这是坚定不移的，因为培训本身就使员工素质不断提高，使员工的无形价值永远在提高。　

　　　　那么，对于我来讲暂时的人走掉以后也没关系，但绝大多数人还不是这样。相反来讲日本公司在这个问题上有一个很大的缺陷，他们现在没摸到。举一个例子，日本原来培训搞的很好，他把这套培训理论带到了美国，带到美国在制造业搞的相当好，而这些员工我们跟他们谈，他们说我一定要在日本公司工作到底，美国公司经常解雇我们，什么什么对我们不仁慈，我们要在这儿，这儿像个大家庭，这是日本人。但是你去日本公司的服务行业，在纽约，你发现日本的这一套不行，行不通。过一段以后他们说，这个人有一次培训了美国一个很好的经理，然后最好的待遇就是对你信任以后，培训到日本本部去进行，他们想把这个经理将来提拔为当地的一把手，这位经理，到日本东京进行培训，培训之后回到了美国纽约第二天，递上报告辞职，日本人摸不着头脑，为什么辞职，什么原因，弄不清楚，这个东西给日本的企业很大打击，所以他们基本上培训的数额大大降低，基本不培了，经常雇一些外面的人，和临时工，可以不培训，因为觉得人都走掉了。美国人不是，美国人在这个问题上越做越厉害。　

　　　　我刚才讲的主要是美国企业的突出点，因为时间关系，我现在想讲一下，保证美国人力资源政策实施的一些因素，我们大家会问这个问题，这些东西我们都知道，为什么在美国能行，在中国自己本土上不行，为什么有些人在这个企业里认为不行，他离开这个企业马上就行？有一句话叫，墙内……　

　　　　主持人：墙内开花墙外香。　

　　　　杨　壮：墙内开花墙外香。为什么这样，原因何在？第一个因素就是大家都讲的公司治理结构，公司治理结构的核心是什么呢，就是通过股东大会、董事会和经理层这三层这个互相的制约和合作，为公司提供一个合理的有效的决策机制和激励机制。这个公司主要是要不大家看一下，美国公司治理结构跟日本截然不同，看公司情况完全会了解到，为什么日本企业是这样，美国企业是那样，大家知道不知道，现在美国企业里面，董事会大概百分之多少来自外部董事，没有人知道，百分之一百，百分之五十到百分之一百，很多企业是百分之一百，全部都是，除了总裁，其他人全部都是外部董事。很多企业是这样，但是大部分大概是在，比例是70％、30％，80％、20％的比例。日本企业正好反过来，80％到90％在这企业工作的员工，他们对员工特别忠诚，但是10％的人是来自外部，20％来自外部，外部人根本无法进入，美国人就是说他这个想法，我当时跟美国一位教授，他是哥伦比亚教授，他是我原来学习的教授，是Michel　Portor哈佛教授的那个学生，他跟我讲，我说为什么要这样，他说这样的目的就是说你不这样做的话，董事会根本不可能达到，真正在关键危机的时候，在暴风骤雨来的时候，董事会起的作用，也就是换汤不换药。我跟他讲的就是，他核心的问题是首先制定CEO，最高执行总官他自己的决策和公司的大政方针、未来。　

　　　　第二点就是企业文化，我刚才讲了，企业文化本身我们为人力资源提供标准，如果说这个公司的人力资源相当漂亮，但是你去了以后不感觉到文化的存在，那么我觉得这个公司人力资源很快下降，实际上人力资源是文化的它的一个奠基石，实际上我自己觉得，文化就是水，人力资源就是鱼，水和鱼的关系，你没有这个文化，你人力资源不可能实现。比如我们现在去了很多企业里，我们会发现这个企业里的文化是什么文化，它是一种很武断的文化，那么我是人力总监，你把我叫过去，你要做这件事情，你要做这件事情，我听谁的，我制定什么，我是按公司治理机构去做这件事情，我按公司的方案去做这件事情，我还是听你的，如果文化就是武断文化，这个企业上不去。　

　　　　第三个条件就是在美国60年代以来，美国社会已经完完全全不是我们想象的自由竞争的社会，不是了。它已经变了，60年代以后，我们现在，特别是学法律的人，考虑到这个问题，美国的法律是多种变化，60年代以后在劳工法方面，人力资源方面制定了无数的法，我们国家有这个法律，我这个企业如果不遵循法律，你要上法庭的，你要对雇员负责。所以现在我们人力资源的总监很有意思，你去美国看人力资源总监，跟他们聊天，你会发现很多人学法律的，问他为什么，他们说我们现在法太多了，要执法，在这里头来做事情。你像我们现在这个情况，很多人，很多企业做的相当不错，但基本上是无法无天，在他那里头基本是独立王国，可以任意操作，随意操作，没有人限制，权力无限之大，这样的企业你想想，WTO进来以后，我们一旦按照国际准则去做事的话，这样的企业竞争力在何方我不清楚。　

　　　　第四条，这一条我觉得跟法律并不冲突，就是在美国，它来自英国法，它有一条法律叫任意就业政策employment　at　will，任意就业政策是什么含义？这个政策就是美国的经济，美国的管理，美国在人事问题上制定的政策和欧洲、日本有很大区别，欧洲你要解雇一个人，受到多方面的制约，你要去德国公司，它有一个委员会里有很多很多的限制，工会代表，等等一系列的问题。而美国任意就业政策什么含义，就是雇主、雇员可以在没有原因的情况下解除合同。我雇了你，明天我想把你解雇，就解雇了，你被雇了，明天你想走人，你可以炒我的鱿鱼，但是这里有一个东西，就是刚才我们讲的法律问题，但是