再靠近一点看宝洁-第9部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


氐娜耍�并邀请Unilever审问这些人。虽然翻垃圾此举并末违法，但显然违反了公司光明正大地公平竞争（pete　fairly　and　squarely）的伦理规范，才会引起CEO这么大的反应。��
　　　　另一个例子是，曾有一位品牌副理建议将畅销美国的牙膏瓶口加大，如此一来，消费者每次挤牙膏，就会不知不觉地多挤一些。这个建议乍听之下是个本小利多的好创意，如果是在其他公司，很可能就被欣然接受，甚至加以奖赏，但是，P&G的高层却毫不犹豫地加以拒绝，因为有违尊重、不欺骗消费者的伦理规范。眼看这么一个看似不错的点子，就因为企业伦理的考量，而硬生生地加以否决，或许读者觉得有点可惜，但这就是P&G对于企业伦理的坚持与高标准的自我要求。��
　　　　P&G在伦理规范上的坚持与落实是相当有名的，例如，该公司要求全球员工要谨守各地的法律与P&G的商业操作政策（P&G　Business　Conduct　Policies），如不贿赂、不招待、不送礼等三不政策，此外，在采取任何行动之前，一定要先自问下列三个问题：��
　　　　（1）这项行动是否为“正确当为的事情”（In　this　action　the　〃right　thing　to　do〃？　　）��
　　　　（2）这项行动是否经得起社会大众的公评？（Would　this　action　withstand　public　scrutiny？）��
　　　　（3）这项行动是否支持P&G坚持／落实企业伦理的形象？
　　　　　Will　this　action　uphold　P&G's　reputation　as　an　ethical　pany？）��
　　　　如果上述三个问题的答案不是斩钉截铁的完全肯定，那么，这项行动就不应该被采纳。��
　　　　在上述三个问题里，我们看到了“作对的事情”（doingthe　right　thing）的伦理规范，其余与企业伦理相关的文化因子还包括诚实正直，以及企业社会责任。��
　　　　就作对的事情（doing　what　is　right）而言，是P&G长期以来的优良传统。基于这样的伦理思考，P&G在采取任何行动时，都会先考量“当为与不当为”的原则性问题，如果不当为，或与其伦理规范相抵触，则就算是有利可图亦不为；如果是对的事情，则会义无反顾地加以推动。如P&G在某些第三世界国家协助当地政府处理水资源问题（如净水），即使这样的作为在短期内看不到立即的商机，当地的消费能力也买不起相关的产品，但基于那是对的声情，P&G还是义无反顾地去推动。　��
　　　　就诚实正直（honesty　and　integfrity）而言，这是一个非常根本、也是非常重要的伦理规范，尤其在美国陆续爆发如恩隆与世界通讯等企业丑闻之後，诚实正直的重要性又再度受到讨论与重视，连台积电董事长张忠谋先生在2002年八月间就“新世纪人才”发表演讲时，也特别点出“正直与诚信”的重要性。因此，诚实正直虽然乍看之下只是平淡无奇的基本处事之道，没什么特殊之处，但愈是根本的东西，反而愈显重要，也愈应该加以坚持与落实，否则，很容易就会流失于无形。长久以来，诚实正直、奉公守法就是P&G一贯的经营态度，不仅要求公司的会计记录要正确无误，符合法律的规范，也要求所有员工的言行举止要符合诚实正直的要求。以此为基础，P&G才能有效落实其信任员工、尊重员工的企业文化。��
　　　　就企业社会责任而言，这是P&G展现其落实国际企业公民决心的重要关键。P&G一向非常重视社会责任，如宝侨家品在台湾持续赞助“六分钟护一生”公益活动，在1999年成为企业社会责任“全球无种族歧视准则”的创始赞助厂商之一等。企业社会责任通常包括工作职场、社区、自然环境、人权、社会道德、供应商责任、消费者权益的重视与促进等相关内容。学者卡洛尔（Archie　Carroll）则将企业责任区分为经济责任（指产品合理的售价与服务）、法律责任（指企业必须遵守法律行事）、伦理责任（指法律没有规定，但社会大众期待企业能够做到的行为与活动），以及慈善责任（指企业出于自愿的慈善行为与活动）四大类，关于这些社会责任的落实，P&G一向不落人後。例如，该公司在员工福利、职场安全、环境管理、商业道德、以及社会参与等，向来是业界楷模，并为外界所推崇。
第二部　营销力：企业整体锻造第四章　团队合作致胜（1）
　　　　P&G的行销操作能力向来为外人所称颂，旗下的知名品牌有如过江之鲫，其行销案例的正面报导更是不知凡几，连哈佛商学院都将其首创的品牌管理制度纳为教学课程，可见P&G在行销运作上的独到之处。P&G在行销运作上有旁人所不能及的know…how，行销专业能力也的确非常高超，但这并不意味著P&G在行销上的成功完全是行销人员的功劳。事实上，行销成功的背後有许多重要的配合机制，如前述之企业文化就是不可或缺的重要辅助因子，接下来，我们所要讨论的重点是团队合作与市场导向对于行销成功的重要性。
　　　　产品类别小组
　　　　在P&G的行销运作里，产品类别小组（category　team）扮演非常重要的角色，成员除了行销部门的人员之外，还包括业务部门、财务部门、资讯部门、市场调查部门、公关部门、以及产品供应部门等所有与行销运作流程密切相关的人员，藉由团队的齐心协力，让整个行销流程可以顺利运作，创造出优异的行销表现。
　　　　或许读者会感到好奇，为什么小组名称叫做“产品类别小组”，而非“品牌小组”？关键在于P&G的品牌管理制度已经融入产品类别管理（category　management）的精神，所有品牌依产品类别不同加以分群，组织设计也改以产品类别为基础，由产品类别事业群的行销副总（marketing　director；MD）带领品牌经理（brand　manager；BM）及品牌副理（assistantbrand　manager；ABM），为产品类别旗下的品牌努力冲刺，并由产品类别事业群的总经理（general　manager；GM）筹管理。在这样的设计下，P&G将旗下所有品牌分别归类为美容保养用品，如SK…II、海伦仙度丝；婴儿、妇女卫生及家庭用品，如帮宝适、好自在、柔情；零食及饮料用品，如品客：织品及家用品，如汰渍；健康用品等五大类别，并以产品类别作为品牌管理之基础。基于此，每个品牌所组成的跨部门团队称为产品类别小组，由负责各个品牌的行销人员邀请相关部门成员前来。由于品牌众多，所对应出来的小组数量自不在少数，使这些非行销部门的成员必须同时参加好几个产品类别小组，才足以应付如此众多的小组需求。对于非行销部门的成员而言，这当然是一个不轻的工作负担，如何激发所有成员积极参与的意愿，并努力营造出和谐、开放、信任的小组气氛，便成为行销人员必须面对的重大挑战。
　　　　对P&G而言，产品类别小组的成立宣示：
　　　　1．行销不只是行销部门的事，是所有成员的事。行销运作的顺利推动有赖所有部门同心协力地大力支持与配合，无法单靠行销部门，如果没有相关部门持续地紧密合作，行销部门再怎么三头六臂，也无法独力完成任务。
　　　　2．行销运作的顺利推动需要所有相关部门鼎力相肋。
　　　　行销人员一定得建立一个基本的认知：所有非行销部门的相关部门都是专业、重要且必须尊重的，不可以心存我大你小，或我比较重要你比较不重要的错误心态，才能得道多助，使团队合作顺利进行。藉由产品类别小组的成立，P&G强调以团队合作代替部门对抗，但如果想要顺利地号召大家前来共襄盛举，并积极参与，行销部门显然应该主动展现出善意与诚意，让其他部门的成员感到备受重视与尊重，才能顺利将相关部门的专家成员聚集一堂，充分沟通协调，凝聚所有成员的共识，以利行销流程之顺利进行。
　　　　3．行销部门千万不可因为公司重视行销而恃宠而骄。
　　　　P＆G一向非常重视行销，而行销运作也的确对公司的兴衰有举足轻重的影响，但愈红愈要知所进退，才不至于引起不必要的冲突与对立，才能营造出有利于团队合作的融洽气氛。如果行销人员能充分认知到其他部门的协助不可或缺，且不将他人的支援视为当然，他们自然会谦虚，尊重其他部门的专家，学习肯定他人的贡献，与他人分享成就，同时学习如何与人和谐相处、沟通协调。如此一来，其他部门才会觉得自己备受尊重与戚激，乐于共襄盛举，不会觉得自己是“大行销主义”的受害者。
　　　　4．非行销部门应该认知到自己是行销部门不可或缺的合作伙伴。
　　　　关于团队合作，非行销部门应该要破除门户之见，认知到唯有所有相关部门齐心协力，各个部门竭尽所能地提供支援与协助，藉团队合作的方式，让行销运作顺利进行。
　　　　5．所有部门都平起平坐，共同追求公司整体利益。
　　　　在产品类别小组里，所有部门平起平坐，都受到重视与尊重，基于这样平等的基础，非行销部门在协助推动行销运作时，就会清楚地了解到，携手合作的目的是为了追求企业的整体利益，而非任由行销部门发号施令，就不会认为此举大了行销部门、而小了自己：也不会觉得有所委屈。
　　　　6．跨部门的行销决策由小组成员共同制订。
　　　　产品类别小组的组成，是希望藉由集思广益共同制订出周延的行销决策，以弥补行销人员单独决策之不足。团队运作在整个行销流程的顺利推动上扮演著相当重要的角色。
　　　　藉由产品类别小组的建构，行销人员除了可以在行销流程的推动上，找到许多专家前来共襄盛举，并经由共识的凝聚来化解有形与无形的障碍，也可以在组织内部建构起行销流程的联络网路，任何与行销流程相关的疑难杂症，都可以在不同的部门里找到特定的专家提供专业的意见。这些散布在各部门的专家，由于认知到自己身为团队的一份子，也会主动、持续地关注与小组运作相关的动态与资讯，使团队运作更加顺畅无阻。
　　　　矩阵式组织
　　　　在P&G里，部门有部门主管，专案有专案负责人，团队则有团队领导人，从组织结构而言，这叫做矩阵式组织（matrix　organization）。每个人除了要接受部门主管的管辖，也要接受专案负责人与团队领导人的领导。于是，每一个组织成员都可能有一个以上的老板，且必须要在不同老板的不同号令下学习自处之道。这样的矩阵式组织并非P&G所独创，不同组织成员在面对实线老板（solid…line　boss）与虚线老板（dot…line　boss）时，不但不会因为令出多门而感到混淆，反而因为习于矩阵式组织的运作逻辑而处之泰然，这是P&G的团队合作之所以能够较别人顺利运作的原因之一。对P&G的员工而言，由于长时间处在矩阵式组织里，已经深切了解自处之道，能够适应与部门外的其他成员一起合作，也比较不会有强烈的部门主义或自我中心。此外，其部门主管也深谙矩阵式组织的运作之道，因此，不但不会妨碍部属积极参与团队运作，还会指导他应该如何与他人合作。
　　　　前文已指出，P&G的团队是以信任为基础的专业团队，这种现象在产品类别小组里展露无遗。由于每个部门都有它的最佳实务与专业know…how，以市场调查为例，很多技巧部是P&G自己创造出来的；在财务管理、定价方面，也有它独特之处。任何个人如果想要把所有的最佳实务通通学起来，并不是一件简单的事情，透过产品类别小组，可以将不同部门的最佳实务与专业know…how有效整合，进而对行销流程的运作产生正闻助益。
第二部　营销力：企业整体锻造第四章　团队合作致胜（2）
　　　　广纳最佳人才
　　　　既然每个专家成员在产品类别小组里都扮演著举足轻重的角色，因此，我们就必须要十分确信，前来参加产品类别小组的非行销部门成员个个都是专家，要让所有来自不同部门的小伹成员个个都拥有一身好本领实非易事，因为要培养出一个优秀的部门已非易事，要让所有部门都很优秀，更是难上加难。有的公司可能行销部门很厉害，可是它的财务部门比较弱；有些公司的品牌经理可能很优秀，但物流後勤支援部门没那么强。但P&G却可以很自豪地说，它所有部门的人员都很优秀，都是足堪大任的专家。P&G认为，企业要成功，每个功能部门都要很强，否则，将有如一群强将勇兵拖著一群老弱残兵，整体战力一定大打折扣，团队合作也难以发挥效果。因此，P&G的行销部门固然实力坚强，其他部门的实力也不遑多让，以财务部门为例，P&G的财务专业人员一向是猎人头公司积极猎取的对象，其声誉与评价不逊于P&G的行销专业人员。
　　　　然