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第9部分

再靠近一点看宝洁-第9部分

小说: 再靠近一点看宝洁 字数: 每页4000字

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氐娜耍⒀險nilever审问这些人。虽然翻垃圾此举并末违法,但显然违反了公司光明正大地公平竞争(pete fairly and squarely)的伦理规范,才会引起CEO这么大的反应。
    另一个例子是,曾有一位品牌副理建议将畅销美国的牙膏瓶口加大,如此一来,消费者每次挤牙膏,就会不知不觉地多挤一些。这个建议乍听之下是个本小利多的好创意,如果是在其他公司,很可能就被欣然接受,甚至加以奖赏,但是,P&G的高层却毫不犹豫地加以拒绝,因为有违尊重、不欺骗消费者的伦理规范。眼看这么一个看似不错的点子,就因为企业伦理的考量,而硬生生地加以否决,或许读者觉得有点可惜,但这就是P&G对于企业伦理的坚持与高标准的自我要求。
    P&G在伦理规范上的坚持与落实是相当有名的,例如,该公司要求全球员工要谨守各地的法律与P&G的商业操作政策(P&G Business Conduct Policies),如不贿赂、不招待、不送礼等三不政策,此外,在采取任何行动之前,一定要先自问下列三个问题:
    (1)这项行动是否为“正确当为的事情”(In this action the 〃right thing to do〃?  )
    (2)这项行动是否经得起社会大众的公评?(Would this action withstand public scrutiny?)
    (3)这项行动是否支持P&G坚持/落实企业伦理的形象?
     Will this action uphold P&G's reputation as an ethical pany?)
    如果上述三个问题的答案不是斩钉截铁的完全肯定,那么,这项行动就不应该被采纳。
    在上述三个问题里,我们看到了“作对的事情”(doingthe right thing)的伦理规范,其余与企业伦理相关的文化因子还包括诚实正直,以及企业社会责任。
    就作对的事情(doing what is right)而言,是P&G长期以来的优良传统。基于这样的伦理思考,P&G在采取任何行动时,都会先考量“当为与不当为”的原则性问题,如果不当为,或与其伦理规范相抵触,则就算是有利可图亦不为;如果是对的事情,则会义无反顾地加以推动。如P&G在某些第三世界国家协助当地政府处理水资源问题(如净水),即使这样的作为在短期内看不到立即的商机,当地的消费能力也买不起相关的产品,但基于那是对的声情,P&G还是义无反顾地去推动。 
    就诚实正直(honesty and integfrity)而言,这是一个非常根本、也是非常重要的伦理规范,尤其在美国陆续爆发如恩隆与世界通讯等企业丑闻之後,诚实正直的重要性又再度受到讨论与重视,连台积电董事长张忠谋先生在2002年八月间就“新世纪人才”发表演讲时,也特别点出“正直与诚信”的重要性。因此,诚实正直虽然乍看之下只是平淡无奇的基本处事之道,没什么特殊之处,但愈是根本的东西,反而愈显重要,也愈应该加以坚持与落实,否则,很容易就会流失于无形。长久以来,诚实正直、奉公守法就是P&G一贯的经营态度,不仅要求公司的会计记录要正确无误,符合法律的规范,也要求所有员工的言行举止要符合诚实正直的要求。以此为基础,P&G才能有效落实其信任员工、尊重员工的企业文化。
    就企业社会责任而言,这是P&G展现其落实国际企业公民决心的重要关键。P&G一向非常重视社会责任,如宝侨家品在台湾持续赞助“六分钟护一生”公益活动,在1999年成为企业社会责任“全球无种族歧视准则”的创始赞助厂商之一等。企业社会责任通常包括工作职场、社区、自然环境、人权、社会道德、供应商责任、消费者权益的重视与促进等相关内容。学者卡洛尔(Archie Carroll)则将企业责任区分为经济责任(指产品合理的售价与服务)、法律责任(指企业必须遵守法律行事)、伦理责任(指法律没有规定,但社会大众期待企业能够做到的行为与活动),以及慈善责任(指企业出于自愿的慈善行为与活动)四大类,关于这些社会责任的落实,P&G一向不落人後。例如,该公司在员工福利、职场安全、环境管理、商业道德、以及社会参与等,向来是业界楷模,并为外界所推崇。
第二部 营销力:企业整体锻造第四章 团队合作致胜(1)
    P&G的行销操作能力向来为外人所称颂,旗下的知名品牌有如过江之鲫,其行销案例的正面报导更是不知凡几,连哈佛商学院都将其首创的品牌管理制度纳为教学课程,可见P&G在行销运作上的独到之处。P&G在行销运作上有旁人所不能及的know…how,行销专业能力也的确非常高超,但这并不意味著P&G在行销上的成功完全是行销人员的功劳。事实上,行销成功的背後有许多重要的配合机制,如前述之企业文化就是不可或缺的重要辅助因子,接下来,我们所要讨论的重点是团队合作与市场导向对于行销成功的重要性。
    产品类别小组
    在P&G的行销运作里,产品类别小组(category team)扮演非常重要的角色,成员除了行销部门的人员之外,还包括业务部门、财务部门、资讯部门、市场调查部门、公关部门、以及产品供应部门等所有与行销运作流程密切相关的人员,藉由团队的齐心协力,让整个行销流程可以顺利运作,创造出优异的行销表现。
    或许读者会感到好奇,为什么小组名称叫做“产品类别小组”,而非“品牌小组”?关键在于P&G的品牌管理制度已经融入产品类别管理(category management)的精神,所有品牌依产品类别不同加以分群,组织设计也改以产品类别为基础,由产品类别事业群的行销副总(marketing director;MD)带领品牌经理(brand manager;BM)及品牌副理(assistantbrand manager;ABM),为产品类别旗下的品牌努力冲刺,并由产品类别事业群的总经理(general manager;GM)筹管理。在这样的设计下,P&G将旗下所有品牌分别归类为美容保养用品,如SK…II、海伦仙度丝;婴儿、妇女卫生及家庭用品,如帮宝适、好自在、柔情;零食及饮料用品,如品客:织品及家用品,如汰渍;健康用品等五大类别,并以产品类别作为品牌管理之基础。基于此,每个品牌所组成的跨部门团队称为产品类别小组,由负责各个品牌的行销人员邀请相关部门成员前来。由于品牌众多,所对应出来的小组数量自不在少数,使这些非行销部门的成员必须同时参加好几个产品类别小组,才足以应付如此众多的小组需求。对于非行销部门的成员而言,这当然是一个不轻的工作负担,如何激发所有成员积极参与的意愿,并努力营造出和谐、开放、信任的小组气氛,便成为行销人员必须面对的重大挑战。
    对P&G而言,产品类别小组的成立宣示:
    1.行销不只是行销部门的事,是所有成员的事。行销运作的顺利推动有赖所有部门同心协力地大力支持与配合,无法单靠行销部门,如果没有相关部门持续地紧密合作,行销部门再怎么三头六臂,也无法独力完成任务。
    2.行销运作的顺利推动需要所有相关部门鼎力相肋。
    行销人员一定得建立一个基本的认知:所有非行销部门的相关部门都是专业、重要且必须尊重的,不可以心存我大你小,或我比较重要你比较不重要的错误心态,才能得道多助,使团队合作顺利进行。藉由产品类别小组的成立,P&G强调以团队合作代替部门对抗,但如果想要顺利地号召大家前来共襄盛举,并积极参与,行销部门显然应该主动展现出善意与诚意,让其他部门的成员感到备受重视与尊重,才能顺利将相关部门的专家成员聚集一堂,充分沟通协调,凝聚所有成员的共识,以利行销流程之顺利进行。
    3.行销部门千万不可因为公司重视行销而恃宠而骄。
    P&G一向非常重视行销,而行销运作也的确对公司的兴衰有举足轻重的影响,但愈红愈要知所进退,才不至于引起不必要的冲突与对立,才能营造出有利于团队合作的融洽气氛。如果行销人员能充分认知到其他部门的协助不可或缺,且不将他人的支援视为当然,他们自然会谦虚,尊重其他部门的专家,学习肯定他人的贡献,与他人分享成就,同时学习如何与人和谐相处、沟通协调。如此一来,其他部门才会觉得自己备受尊重与戚激,乐于共襄盛举,不会觉得自己是“大行销主义”的受害者。
    4.非行销部门应该认知到自己是行销部门不可或缺的合作伙伴。
    关于团队合作,非行销部门应该要破除门户之见,认知到唯有所有相关部门齐心协力,各个部门竭尽所能地提供支援与协助,藉团队合作的方式,让行销运作顺利进行。
    5.所有部门都平起平坐,共同追求公司整体利益。
    在产品类别小组里,所有部门平起平坐,都受到重视与尊重,基于这样平等的基础,非行销部门在协助推动行销运作时,就会清楚地了解到,携手合作的目的是为了追求企业的整体利益,而非任由行销部门发号施令,就不会认为此举大了行销部门、而小了自己:也不会觉得有所委屈。
    6.跨部门的行销决策由小组成员共同制订。
    产品类别小组的组成,是希望藉由集思广益共同制订出周延的行销决策,以弥补行销人员单独决策之不足。团队运作在整个行销流程的顺利推动上扮演著相当重要的角色。
    藉由产品类别小组的建构,行销人员除了可以在行销流程的推动上,找到许多专家前来共襄盛举,并经由共识的凝聚来化解有形与无形的障碍,也可以在组织内部建构起行销流程的联络网路,任何与行销流程相关的疑难杂症,都可以在不同的部门里找到特定的专家提供专业的意见。这些散布在各部门的专家,由于认知到自己身为团队的一份子,也会主动、持续地关注与小组运作相关的动态与资讯,使团队运作更加顺畅无阻。
    矩阵式组织
    在P&G里,部门有部门主管,专案有专案负责人,团队则有团队领导人,从组织结构而言,这叫做矩阵式组织(matrix organization)。每个人除了要接受部门主管的管辖,也要接受专案负责人与团队领导人的领导。于是,每一个组织成员都可能有一个以上的老板,且必须要在不同老板的不同号令下学习自处之道。这样的矩阵式组织并非P&G所独创,不同组织成员在面对实线老板(solid…line boss)与虚线老板(dot…line boss)时,不但不会因为令出多门而感到混淆,反而因为习于矩阵式组织的运作逻辑而处之泰然,这是P&G的团队合作之所以能够较别人顺利运作的原因之一。对P&G的员工而言,由于长时间处在矩阵式组织里,已经深切了解自处之道,能够适应与部门外的其他成员一起合作,也比较不会有强烈的部门主义或自我中心。此外,其部门主管也深谙矩阵式组织的运作之道,因此,不但不会妨碍部属积极参与团队运作,还会指导他应该如何与他人合作。
    前文已指出,P&G的团队是以信任为基础的专业团队,这种现象在产品类别小组里展露无遗。由于每个部门都有它的最佳实务与专业know…how,以市场调查为例,很多技巧部是P&G自己创造出来的;在财务管理、定价方面,也有它独特之处。任何个人如果想要把所有的最佳实务通通学起来,并不是一件简单的事情,透过产品类别小组,可以将不同部门的最佳实务与专业know…how有效整合,进而对行销流程的运作产生正闻助益。
第二部 营销力:企业整体锻造第四章 团队合作致胜(2)
    广纳最佳人才
    既然每个专家成员在产品类别小组里都扮演著举足轻重的角色,因此,我们就必须要十分确信,前来参加产品类别小组的非行销部门成员个个都是专家,要让所有来自不同部门的小伹成员个个都拥有一身好本领实非易事,因为要培养出一个优秀的部门已非易事,要让所有部门都很优秀,更是难上加难。有的公司可能行销部门很厉害,可是它的财务部门比较弱;有些公司的品牌经理可能很优秀,但物流後勤支援部门没那么强。但P&G却可以很自豪地说,它所有部门的人员都很优秀,都是足堪大任的专家。P&G认为,企业要成功,每个功能部门都要很强,否则,将有如一群强将勇兵拖著一群老弱残兵,整体战力一定大打折扣,团队合作也难以发挥效果。因此,P&G的行销部门固然实力坚强,其他部门的实力也不遑多让,以财务部门为例,P&G的财务专业人员一向是猎人头公司积极猎取的对象,其声誉与评价不逊于P&G的行销专业人员。
    然

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