富甲美国:零售大王沃尔顿自传-第29部分
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争？？显然在这种情况下经营要比处于竞争状况下容易得多：定价不必那么 精明，而商品品种也较少受人批评，这只是因为顾客们别无其他选择？？虽 然沃马特公司声称其商店可与凯马特公司有效地竞争，然而该公司会尽可能 回避凯马特公司。尽管我们预料克雷斯吉公司不会发起对沃马特公司现有领 地的大规模入侵，但克雷斯吉公司能够采取合乎情理的行动以遏制沃马特公 司的地理扩张？？假定克雷斯吉公司一方采取了某些遏制政策，在今后几年 内沃马特公司就会陷入严重的困境。 我们非常愿意推荐购买该公司的股票？？然而不幸的是，该公司的未来 看起来是不确定的，而且我们认为沃马特公司是那种会遭受倾覆危险的草创 公司之一。 像这样的报告对我们帮助不大，但事实是她对当时局势的分析并不像今 天看起来那样荒谬。所有那些事情都可能成为现实。然而她漏掉了一些关键 点。她最大的错误是自罗恩·迈耶走后她对管理层队伍感到的不稳定性。正 如我前面所说，董事会的高级职位上有了戴维·格拉斯和杰克·休梅克两人 以后，我们就在同一天地内拥有比任何一家零售商可能希望得到的更多内 行。近年来，我一直颇为这样的事实感到自豪，即我们最快的扩展时期—— 公司零售史上增长率最高的时期——实际上正是在每个人都认为我们的计划 遭到挫败并且可能被来自底特律的凯马特公司的家伙们吃掉的时候。 玛戈·亚历山大和其他人漏掉的另一点则是，在竞争前线发生了一件对 我们来说极其幸运的事情：凯马特公司自己出现了问题。到 1976 年底，他 们从破产的格兰特连锁商店手中买下了他们留下的 200 多个商店场所，而且 他们正为努力使之重新运转而忙得不可开交。不仅如此，他们当时似乎抱着 一种回避任何变革的管理哲学，它在零售业这行已经行不通了。我能肯定地 说，对沃马特公司的担心已经从他们的优先表中降了下来，我有时回想起来， 觉得我们在那个时期没有遇上哈里·坎宁安——或者凯马特公司现在的管理 层队伍——实在是太幸运了。 不管凯马特公司究竟发生了什么，到 70 年代末期我们在本顿维尔所拥 有的这个管理队伍使我们能更好地应付随后的增长年代。大约与此同时，折 价零售业的许多颇为兴旺发达的推销商开始不得不挣扎求生。美国经济在 70 年代中期不景气，而零售商之间的剧烈竞争逐渐将企图轻易赚钱的那类商人 赶出了零售业。凯马特公司、塔吉特公司、沃马特公司、以及一些地方性零 售商经营得越有效率，我们之间的竞争也就越剧烈，我们也就越能降低价格。 本行业的毛利率已经从 60年代初的大约 35％逐步降至现在的仅22％。 这一切几乎都代表着为那些光临折价商店购物的顾客们增加价值和节省开 销。因此，那些经营不善的家伙，那些负债累累而又生活优裕、不关心下属 员工的家伙，那些不努力争取最好的交易并把它们传给顾客的家伙，这些人 都会陷入困境。 当我们看到凯马特公司于 1976年和 1977年领先于我们的时候，我们决 定通过收购一些勉强维持的折价商店来加快我们的扩张速度。 由于沃马特公司一直是立足本地进行经营，因此整个这个时期我们的办 公室里充斥着各种关于经营哲学的争论，而且坦率地说，我经常改变立场， 以至于使得参与的每个人都相当心神不定。对于我们第一次真正的收购行 动，我根本没有遇到太多麻烦，那是发生在 1977年。我的兄弟巴德和戴维 ·格 拉斯谈妥了一桩交易，购买伊利诺伊州上面的称为莫尔价值 （Mohr Value）
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的小型折价连锁店。他们的每家商店年销售额平均为300万至 500 万美元， 这似乎是将立足点伸向一些新的领域的一种好办法。我们关闭了其中 5 家商 店，并将其余的 16 家改造成沃马特商店，这对我们的整个体系并无多大震 动。 它肯定一点也没有让我们放慢脚步，因为两年后，在 1979 年我们已拥 有约 230 家街面商店，这时我们的销售额首次达到 10 亿美元。在我们曾达 到的许多里程碑中，那可能是令我印象最为深刻的一个。我必须承认，我对 于沃马特公司变成了一家 10 亿美元的公司感到颇为惊讶。但我看不出有任 何理由可以就此停步不前，而就在此时另一个收购机会出现在我们面前。 这次的收购引起了很大的争议，但它能帮助我们实现地域上的突破，这 对我们的扩张非常重要。有许多东部人不太了解沃马特公司，甚至到现在仍 把我们看作是一家 “南部的”折价零售商。也许这是因为我们总部设在阿肯 色州，许多人认为该州属于南部的州，尽管实际上我们是较偏重于中西部的。 或者也许是因为我们的南方人形象。然而事实是，直到 1981 年为止，我们 在密西西比州东面已没有什么商店了。我们的商店主要集中于阿肯色州、路 易斯安那州、密西西比州和得克萨斯州，但在田纳西州、亚拉巴马州、佐治 亚州或南北卡罗来纳州则没有多少商店。我们在南部根本算不上是一个竞争 对手。 另一方面，库恩公司的大K 连锁店已成为南部的一家相当大的经营商。 这家以田纳西州纳什维尔为基地的公司在 1920 年前后只是一家杂货店·杰 克·库恩和他的兄弟格斯已将这家公司转变为一个折价零售商店，并进行了 一二次收购，使之成为一个拥有 112家商店的连锁系列，以田纳西州为中心， 但仍然在肯塔基州、亚拉巴马州、佐治亚州和南卡罗来纳州开展业务——而 我们认为在所有这些州我们也能做得很好。我们的规模比他们略大一些，但 我们都非常密切地注视着对方。那就像是以前的杂货店时代，当时像 TG＆Y 这样的连锁店不能进入另一家连锁店 （如赫斯特德）的领地。我们知道我们 必须以某种方式进军南部，于是我们跨越密西西比河，在田纳西州的杰克逊 开设一家分店，我猜这可能惹恼了他们。他们就以在阿肯色州的西海伦娜和 布莱斯维尔开设分店作为报复。事实是，我们正在不断逼近库恩公司，而且 我们的确干得比他们出色。实际上，他们已开始摇摇欲坠。他们举债建造了 一幢高级豪华的总部大楼。而且他们已显示出一定程度的亏损。 我花了大量时间才下决心该做些什么。我希望在凯马特公司或其他人明 白过来以前，抢先一步进入那个地区。它似乎是需要采取的一项重大的竞争 行动。但我们以前还从未吃掉过类似这种规模的公司，因而我们不知道试着 去消化它会有什么结果。我们对此反复考虑，来来回回斟酌了约两年时间。 最后，某天早晨执行委员会坐下来对此事进行表决，而结果是支持和反对的 人数各占一半。这个结果是合理的，因为它让我有机会承担该决策的最终责 任。整个事情实际上一直不很明朗，还伴有大量的争议。最后，我投票予以 支持。我们不知道如何着手将库恩公司纳入沃马特的体系，但我们安排保 罗·卡特负责此事，有很长一段时期他一直来回穿梭于纳什维尔和本顿维尔。 保罗·卡特，沃马特公司执行副总经理和财务总管： 我们很少看到董事长运用他的投票权，并说， “我们就那样去做。”它 对沃马特公司来说是一种新的事业。起初我们以为能够从纳什维尔经营一切
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事务，即把它当作一个独立的分部。后来我们改变了想法，并决定关闭那里 所有的办公室，一切均由沃马特来管理。它是我们曾经从地理上到达的最远 地区，而且现在回想起来，我猜想从这里进行经营的决定对于我们今后如何 经营这家公司具有巨大的影响，有利于所有的地区经理都立足于本顿维尔。 我去大K 连锁店时体重有 190磅，而回来时只有 165磅。它对我们所有 的参与人员来说都是一种斗争，而对整个公司则是经营范围的拓展。但我没 法肯定那种发展对公司来说会是一件坏事。杰克·休梅克将这种局势当作是 在向外拓展情况下学会和实现沟通的一个机会。尽管这相当艰难，但大K 连 锁店的事情的确对这家公司有益。它就像是一个毛虫变成了美丽的蝴蝶。作 为一家公司，自从我们从那次收购中走出来以后，我们实际上就已经准备展 翅飞翔了。 我们关掉了库恩公司的一些亏损商店，而且我们第一次试图利用外面的 公司，即第三方分销商来供应我们的商店，而以前我们从来不这样做。然而 一旦我们了解如何操纵管理，那次收购就使我们得到极大的发展。正如你从 数字中所能看到的，自此以后我们开始迅速膨胀，每年几乎总要开设 100家 新的商店，有些年份甚至超过 150家。我认为购买库恩公司的交易使我们具 有一种新的信心，即我们能征服任何事物。 我不知道我们这里执行委员会办公室的人员是如何看我的，但我知道他 们对于我让每个人来回奔走以应付冒出来的那么多问题的方式会感到灰心丧 气。而我却认为自己要比他们中大多数人更能把握住机会。在诸如购买库恩 公司的决策这类事情上，我尝试用数字玩一种 “假设一结果”的游戏——如 果结果有利，我就会支持；反之，我就会退出。 当然，有时这也会将我引向错误。比如在 80 年代早期，我游览了整个 世界，考察零售业的全球竞争情况。我到过德国、法国、意大利、南非、英 国、澳大利亚以及南美，并发现了一些吸引我的构想。我对巴西那家巨大的 广场 （Carrefours）商店印象颇深，它促使我开始在家乡推行一种称为超大 型商场的构想——即在同一建筑内拥有杂货店和一般零售商店的巨型商店。 我去欧洲时对此进行了验证，回来以后就积极推行这个构想。我争辩说，美 国以外的每个商家都成功地发展了这个构想，而我们也应当像发起人一样进 行参与。我确信这可能是下一个竞争的战场。 最后，我们在达拉斯一沃思堡地区开设了两家超大型商场，一家在托皮 卡，另一家在堪萨斯城。迄今为止，我们已经在本行业赢得了充分的尊重， 因此凯马特公司紧跟在我们后面发展了自己的超大型商场构想，他们称之为 美国集市。我们的超大型商场虽然还算不上是什么灾难，但也颇令人失望。 这两家商场只能做到勉强赢利，这就教会我们如何将食品杂货业和一般零售 业结合在一起，缩小其规模。于是一个称之为超级中心的构想出现了。但我 对超大型商场在这个国家所具有的潜力的预测则是完全错误的。 我们还进行了其他一些类似的但却鲜为人知的试验，它们同样并未达到 很好的效果。我们的折价药店发展到 25 家，后来我们发现不能产生盈利而 予以关闭。我们还在罗杰斯原来沃马特公司的大楼内成立了房屋维修中心， 称为 Save Mor，但是也没有成功。就像戴维·格拉斯所说的那样，一旦我 发现自己做错了一件事，就会赶紧去做其它的事。 但是一旦让我试验成功，那就有得瞧了。就拿萨姆俱乐部为例，我们 1983 年开办时它只是试验性质，现在9年过去了，它已成为销售额达 100亿美元
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的企业，拥有217 家分店和巨大的发展潜力。萨姆俱乐部都是一些仓库型的 大商场，瞄准的是一些小企业主和其他进行大众购买的顾客。客户只需支付 一笔会费就可在萨姆俱乐部购物，许多有品牌的高质量商品都以批发价出 售，从轮胎、照相机、手表、办公用品到鸡尾酒香肠和软饮料，应有尽有。 如果你是第一次进去，你会觉得在那里购物会很有趣，在那儿工作的人员也 非常卖力。就像以前的沃马特公司那样，只要顾客一开口，他们马上就去做 任何事。 同折价零售业一样，我很遗憾地说我们不能享有创造批发俱乐部这个构 想的荣誉。但是，如果你处在我们的地位，你就能了解为什么我们要从真正 创造这个构想的人们那里进行抄袭。那是在 80 年代初期，而我们从事折价 零售这一行已有将近 20 年了。只有高效率的经营商才能生存下来，因为价 格和利润一直在逐步下降。忽然，我们发现有一群新的次级折价商以低于我 们的价格出售商品，这些批发商的一般管理费用很低，因而利润可以压低至 5％至 7％，远远低于折价零售业的 22％水平。原来我们的 “每天最低价” 使我们得以发展到这个程度，但现在已不是了，所以我们必须进入该�
![吹小号的天鹅 作者:[美国] 埃尔温·布鲁克斯·怀特封面](http://www.kptxt.com/cover/noimg.jpg)
