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第49部分

世界营销绝妙点子800例@猪猪手机书-第49部分

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  马斯发觉事态严重后,马上撤回原来荒谬的命令,并恢复原工作交给惠
  尼威廉,展示了企业家的能力。
  这一事实证实了有识之士的观点是正确的:当你站在高峰上时,千万不
  要忘了检讨自己优点在哪里,致命伤在哪里。一个企业家要想在强令执行一
  个愚蠢决策中确立权威,是不可能把企业经营好的。
  41。日本厂商的行销策略
  在台湾,有关人士对日本厂商在运用市场区隔,技术改革,新的销售渠
  道所带来的机会等方面,与非日本厂商作了比较研究,有许多经验是值得借
  鉴和学习的,具体表现在以下几个方面:
  第一,要达到好的行销效果,必须有一个积极的目标。任何行销努力都
  必须以利润为目标,但是什么样的利润目标才正确呢?非日本厂商认为短期
  利润比较重要,93%都表示赞成,而日本厂商却只有40%赞成。日本厂商不
  愿意牺牲占有率,以支持短期利润,与当地厂商一样,都选择以增加数量、
  降价或改善生产力,来提高获利性。但在数量上,日本厂商有73%的持此态
  度,而当地只有47%。67%的日本厂商认为“进入新出现的市场区隔”是他
  们行动的准则,当地厂商只有27%;87%的日本厂商认为他们以抢走竞争者
  顾客的方式,来达成市场占有率目标,而当地厂商只有53%。
  第二,由于低占有率的公司,常需负担较高的生产与行销成本,因此在
  建立市场同时也要削减成本,彼此必须相辅相成。在对你是否能将你的市场
  分成几类顾客群,然后各针对他们的需求提供产品的调查中,有47%的非日
  厂商对自己顾客群的分类及特殊需求,并不了解。甚至有的厂商坦率地承认:
  “我们并未将顾客分类,我们一直觉得市场很大??而产品也能吸引大多数
  人,为什么要将顾客分类呢?我们并未将市场区隔化,而整个产业都是我们
  的市场。”
  第三,区隔与征服是现代市场最重要的攻击方式,全面竞争不只浪费钱
  也错失机会。日本人曾运用产品的品质与地位,创造了不少行销奇迹,在这
  次调查中,40%的日本厂商认为他们的顾客在高价市场,而只有13%的当地
  厂商这样认为。日本厂商喜欢定位于高品质,高附加值的市场。
  第四,低价市场的利润最低,如果你想追求利润,定位一定要提高。有
  关高价市场目标,87%的日本厂商认为“优异的品质与耐用性”是关键因素,
  非日本厂商只有47%赞同这个目标。认为在顾客服务至上,享有竞争者优势
  的日本厂商是当地厂商的2 倍。当地厂商认为他们优势在于低价,传统品牌
  或本地产品。
  第五,最佳顾客的利益就是品质、耐用与服务,缺乏这些,根本就没有
  利益可言。非日本厂商认为下列几方面是自己的弱点:R&D 设计、大量生产、
  制造工程、精确成本计算。日本厂商倾向支出较多的促销费用,而当地厂商
  则支出较多的个人销售费用。日本厂商也对经销商的资助较多。换句话说,
  当地厂商并未好好经营他们的事业。
  第六,一个事业的优劣就等于所有的零件总和,不能有任何零件损坏。
  所有的非日本厂商都是传统功能性组织,但2/3 的日本厂商却是产品事业部
  组织。根据研究者指出,组织结构有特殊意义:功能性组织的经理对重要产
  品的绩效比较而言不易产生责任感,由于功能性组织内,行销或销售总裁必
  须对一群产品负责,因此对个别产品的成功,他们所付诸的心血或动机都不
  会太大,另一方面,非日本厂商大部分并未建立预算或资讯系统,用来计算
  各市场、各产品的绩效。系统设计只能显示工厂成果,而非依市场或产品个
  别计算,这对公司的行销并无助益。
  第七,如果你运用官僚化的组织体系,只能获得官僚的结果。如果你能
  运用组织动态将各市场绩效分开计算,分别鼓励,就能获得动态的利润。
  第八,对于非日本厂商有一描述:“常采用财务与生产导向,总是集中
  于短期绩效,而且他们的策略无法反应市场的动态。”最重要的是很多公司
  并未察觉。在今天,为了赢取胜利,公司需要相当的专业化,投入与积极。
  42。庆恩的正确行销决策
  企业追求行销上的成功,应该在定义良好的基础上,拥有高占有率。美
  国的比得·庆恩购买了雷米敦牌刮胡刀公司后,就使公司在美国市场的占有
  率高出原来的2 倍,总业绩也是原来的2 倍。他的成功主要是:①与原来爱
  母公司的控制相比,庆恩有了自主权;②执行与决策速度加快,并且马上实
  行成本削减计划,解雇70 个主管,并且迅速改变品质;③也是最关键的一项,
  就是庆恩从自己事业中学到的行销智慧。他的行销决策是关键所在,主要表
  现在:第一,庆恩从零售商中得知不愿持有存货的原因是产品替换大快,对
  此马上延迟新产品计划的速度,而省了不少钱。第二,扩大产品线,投入一
  种特别定价为19。95 美元的产品。这个价格是市场上其它产品价格的一半,
  很受消费者欢迎,第一年就卖出50 万个。第三,庆恩采取持续密集式的广告,
  即使牺牲利润也在所不惜。
  43。伯公司多角化的发展逻辑
  伯公司在包括玻璃制品、锌制品、金属制品和塑料制品都陷入不景气的
  情况下,1983 年却使食品玻璃容器的占有率提升到了15%。伯公司是怎么成
  功的呢?首先在于该公司经理人集中精力精选市场的利基;其次他们致力于
  以最高的技术达成最低的成本。在这个类似大宗货品的市场中,一个分析家
  说:“制造商不能控制价格,所以他们必须控制成本。成本最低的制造商就
  是这个产业的王。”伯公司根据这两个准则,安然度过产业衰退期,并且比
  其他寻求多角化的竞争者还要成功。
  伯公司所从事的多角化和一般分司的多角化不同。公司领导人理查·林
  戈解释其作法是,将所有事业视为平等的、策略性的一环。不像别的公司依
  照以优先顺序来分配资源,而发生资源数量差别。林戈认为:“我们也可以
  尽量榨取玻璃业的利润,然后拿来投资于高科技事业,并且告诉不同事业部
  的人,不同的作法。但是这并不会获得最大的效益,反而使玻璃事业部的伙
  伴们忧心丧志。因此我们对每一个事业都一视同仁,并且希望他们都能尽全
  力工作。”
  所以,伯公司追求的是每个事业部都能持续在该产业中努力地经营、管
  理。他们生产作业的原则就是高度自动化,操作室的清洁,没有次级加工以
  及小批量生产。为此,他们只生产九盎斯和十六盎 斯两种大小的罐子,这两
  种罐子占全美饮料罐的80%。
  按照这种管理方式的理解,多角化的公司就等于只有一种产品的公司。
  也就是说,在高层主管心目中,每一事业都一视同仁,而且各有专心致力发
  展该事业的经理人。
  44。有限市场求生之道
  “创新和其他行销活动一样,在投下资金之前,必须通过可行性的严厉
  考验。内部的创新也一样,显然不会直接受市场环境的影响,但是间接影响
  还是有的”,一家高度自动化的汽车厂,因为生产过剩,生产的车辆数超过
  市场的,只好裁员。结果这个只生产单一车种的公司,在市场上的占有率仅
  达6。5%,领导者的占有率约11%,相比之下,还算是合理的成绩,但是却
  激起了更激烈的竞争。当然,这些并不意味推出新车型或是投资自动化生产
  有什么过错。相反,如果不是在产品与生产方式上创新,也许公司的命运会
  更糟。这个例子最大的悲哀在于,投资大量资金后能够分担成本的产量太低,
  这是因为产品优势逐渐消失,市场需求变得很低的缘故。在今日变化如此迅
  速的市场中,要想获得高利润,一定要有良好的适应力,这是市场的必然法
  则。
  45。亚科卡成功的关键
  70 年代,世界上出现石油危机,汽车限量供油。面对这种形势克乘斯勒
  公司熟视无睹,木然不动,照常生产耗油量大的大型汽车,结果1978 年石油
  危机再度爆发,克莱斯勒积货如山,每天损失200 万美元,到1979 年9 月,
  亏损达7 亿美元,刨美国有史以来最高纪录,公司涉临破产,在这种形势下,
  亚科卡接任了公司要职,并采取了一些整顿行动;大刀阁斧地裁员,削减薪
  资13 亿,关闭6 个厂等等。从客观上讲,华盛顿当局的保证贷款,日本竞争
  受进口限额的制约都对克莱斯勒公司的复活发生了作用。亚科卡以“K”型车
  为主的一系列车型,深受消费者的欢迎,重新占领了大部分市场,足以与通
  用,福特一决雌雄,成为美国市场上强劲的竞争者。1983 年,克菜斯勒获得
  了丰厚的利润,偿还了过去积欠的债务,1985 年,随着利润上升,成为三霸
  中唯一增加市场占有率的厂商。有关专家认为,克莱斯勒成功的关键在于更
  进一步地对市场做正确的判断。
  亚科卡在他的著述中则说:“我们的公关部门收到雪片般的来信,要求
  我们推出二人座的雷鸟??。而我们的市场研究人员也确定,市场上年轻人
  旋风正流行,不只因为年轻人增加,而且因为年轻人比上一代受更多的教育。
  因此市场上的购买行为与以往全然不同。我们分析所有的资讯后,得到一个
  结论:过去艾德塞是一部没有市场的汽车,但是现在却是市场来找寻我们这
  部车。”
  46。罗林罗克神秘的“33”
  在罗林罗克啤酒公司的啤酒瓶的后面,都有“33”的数字。可没有人确
  切知道它的含义是什么,由此而出现了种种猜测和说法:“我们的水源由33
  眼泉组成”“基督死于33 岁”“我们每星期都收到20~30 封信,询问33
  是怎么回事”。
  不管别人把它看得多神秘,公司营销顾问约翰·夏佩尔当作一个有利的
  营销机会;他说“我们产生了这样一个想法,历史上的天才或许能回答这个
  问题。弗洛依德、达尔文、贝多芬、伽利略、莎士比亚或者爱迪生会怎么想
  呢?于是,公司制作了一个广告,上面有6 位天才在思考33 的意义。例如,
  伽利略看见由33 颗星组成的星座,而爱迪生看见灯泡里有33 根灯丝。
  这种广告不仅充分利用了人们的好奇心理,也是把罗林罗克啤酒与其他
  啤酒区分开的好办法。结果获得了成功,尽管啤酒消费量下降了,但罗林罗
  克的销售量却增加了1 倍多,从1985 年最低的44 万桶上升到目前的100 万
  桶。夏佩尔乐观地说。如果关于罗林罗克的神秘传说是真的,人们可以期待一
  年卖出它3300 万桶。
  47。“把手表吊起来卖”
  新加坡珍珠坊晨星石英钟表行老板徐约鸿,看见一名似有心想买表的顾
  客在浏览窗商里的手表,可表厅里的职员介绍不周,缺乏做生意的口才,致
  使生意没做成。之后,他对钟表行业进行了一系列的市场调查,发现当今手
  表己进入用完即丢的时代。而且,消费者对于品牌也不那么重视了,因此,
  他认为很有必要改掉以往那种把手表放在玻璃柜中传统的、陈旧的销售方
  式,于是他将玻璃柜里的手表全部吊在墙上。
  这种把手表“吊起来卖”的销售方法出现后,人们反应强烈,纷纷到该
  表行一睹其趣,同时手表的销售量大大增加。
  48。顾客欢迎的冬天的礼物
  美国一家针织品公司,通过市场调查了解到,美国人时间观念极强,即
  使对一件所购货物不满意,也不愿意办理烦琐的退货手续。为此,该公司采
  取了寄发函件的形式,目标顾客推销毛衣。
  获此函件的人,都全为那热情洋溢的措词怦然心动,不几月就销售毛衣
  数万件。信函是这样写的:“阁下,美国冬天将临,在这个美好的国度,你
  应该感到春天的温暖,本公司特为你准备了各款式优质毛衣,在冬天到来之
  前,你若把所需的型

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