逆流直上:马云管理日志 金错刀-第11部分

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”马云能得到柳传志的尊敬，并作为学习对象，关键就在于马云在个人控股上的大方和胸襟。

行动指南

一个公司的领导者应该用智慧、胸怀、眼光来管理和领导自己的企业，而不是用股份去控制它。
我永远相信一点就是不要让别人为你干活，而是为一个共同的目标和理想去干活，我第一天说要做80年的企业、成为世界十大网站之一。我们的理想是不把赚钱作为第一目标，而把创造价值作为第一目标。这些东西我的股东和董事还有我的员工都必须认同，大家为这个目标去工作，我也是为这个目标去工作。

作为一个CEO，我不希望我手下的同事是奴隶，因为我控制了51％以上的股份，所以你们都得听我的，没有意义。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

相对于大多数人在团队管理上的“山头主义”，马云采取的是另一种做法，为共同的价值观和理想工作。关于团队精神，阿里巴巴的阐述是：共享共担，以小我完成大我。乐于分享经验和知识，与团队共同成长。有团队主人翁意识，为团队建设添砖加瓦。在工作中主动相互配合，拾遗补缺。正面影响团队，使大家积极地朝着同一个方向前进。

行动指南

真正高效的团队管理，是让大家为一个共同的方向工作，而不是为老板工作。
我希望在公司管理的过程中，很坦诚地把自己的思想说出去。同时要想真正领导他们还必须要有独到眼光，必须比人家看得远，胸怀比别人大。所以我花很多时间参加各种论坛，全世界跑，看硅谷的变化、看欧洲的变化、看日本的变化，看竞争者、看投资者、看自己的客户。看清楚以后，告诉他们：这是我们自己的发展方向！你一定要比投资者更有说服力！投资者不可能跟我一样去拜访客户。然后我会拿出一张蓝图，我的同事也不可能拿出这张图来，所以我拿出这样的图时他们会觉得：好！我们就这么走！

一个企业最重要的是：从初建的时候就要有自己的使命感、价值观，还有一个共同的目标。我们这些人呼吸与共，就算他们挖走我的团队，肯定也得把我一起挖去。

——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈

背景分析

维持唐僧团队的核心是什么？是粮食吗？显然不是，唐僧团队走到哪里都可以化缘，而且还有不少大人物因为他们的目标而慷慨解囊，因为他们觉得唐僧团队想要实现的是一个伟大的目标。所以，维系团队的真正核心是价值观。阿里巴巴的一位高层这样描述公司的价值观：“阿里巴巴的价值观重要的是在于召唤，我们把这些价值观写成文字是因为我们本来就是这样工作的人。”

行动指南

创业公司，一开始就要有自己的使命感、价值观，只有具有了共同的目标和使命，才能保持团队永远紧密不可动摇。
有人问我怎么把阿里巴巴的员工拉住，其实我不需要拉住员工，我希望阿里巴巴所有的员工在阿里巴巴都有一个“孩子”，网上开店，网上创业，一份事业、一份工作首先是你的孩子。父母再穷也不会卖孩子，不会怪孩子。

我们养过孩子的都知道，越养越开心，不会在养孩子时，脑子里想着这以后能给我赚多少钱，不赚钱把他卖了。如果你有养孩子的这种心态，生意会越做越好，越做越快乐。我从来没有把阿里巴巴作为赚钱的工具，你去问我们的员工，我脑子里缺的就是“钱”这个字，我喜欢钱，一个商人说不喜欢钱那是虚伪，为股东赚钱是天经地义的，为企业赚钱也是这样。但是如果你老想着钱，没有人愿意跟你交流，没有人愿意跟脑子里都是钱的人交流。你首先想这是一个很可爱的东西，我自己的事业，我的孩子大可以为事业创造价值，可以给我带来很多快乐，最后它还产出很多的钱，这种快乐很好。如果第一天就想着从里面挤出钱，你永远不会好的。

——马云在2004年网商大会上的演讲

背景分析

马云认为，员工工作的目的不仅包括一份满意的薪水和一个好的工作环境，也包括在企业中能快乐地工作。事实上，马云曾不止一次地在公众讲话中强调，阿里巴巴最大的财富就是阿里人，不快乐的工作就是对自己不负责任。他希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台，培养出“四大天王，八大金刚，四十罗汉，一百零八太保”，每个人都可以独当一面。

行动指南

要让自己的员工把事业和工作当做自己的孩子。
作为CEO，对任何事情都要有敏锐的洞察力，要洞察未来的市场是什么，CEO最困难的是要把灾难控制在摇篮之中。

——马云2004年接受媒体采访时的讲话

背景分析

一个团队的领导一定要有未雨绸缪的能力，特别是对一些漏洞和灾难的未雨绸缪。看看马云在2004年遇到的一个难题，10月份，有消息称阿里巴巴公司的诚信认证体系中，从来就没有与认证公司邓白氏有过合作，阿里巴巴欺骗了包括《福布斯》杂志在内的许多人。该消息还指出，拥有近160年历史的商业信息调查公司邓白氏公司D&B与阿里巴巴没有任何合作关系。没有邓白氏的合作，阿里巴巴的“诚信通”将苍白不少。阿里巴巴迅速处理了这一危机，并表示，在几年的合作过程中，阿里巴巴公司发现，邓白氏在中小企业认证领域并不具备优势，不能满足阿里巴巴对中小企业资信认证的需求。

行动指南

CEO要有能力把灾难和漏洞控制在摇篮之中。


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