华为真相 作者:程东升刘丽丽-第3部分
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亮相国际展，初显国产技术实力
1994年夏，华为迎来了又一个发展的关键时期。当时，华为刚刚完成了上海市话局增值业务平台系统开局，正好赶上全国各地的电信管理局高层会议在上海召开。显然，这是一个向全国运营商展示华为技术和设备、进行自我宣传的绝好机会。公司决定立即将万门交换机设备运到会议所在地，在现场搭建一个展示平台。但是，会期只有短短几天，留给华为
的时间并不多。公司上下全部动员起来，在不到5天的时间里，硬是完成了从设备运输、环
境搭建、设备调试、机器开通的全部工作。现场会那天，凡是观摩了华为产品的专家、政府官员都被华为开发、生产的具有自主知识产权的产品震惊了。他们几乎不能相信，这台性能优良的设备竟然是一家小小的国内民营企业开发、生产的。华为第一次充分显示了国产技术的实力，同时展现了华为人快速反应、勇往直前、来则能战、战则必胜的能力。1994年11月，首届中国国际电信设备展览在北京举行。华为首次参加这样的展览，万门交换机也首次在会上亮相，获得极大反响。
（5）北京研究所 技术道路上的里程碑
1995年的华为，因为技术上的突破，产品开始向市场大面积渗透。但是，任正非也深深地体会到了国内电信企业的发展壮大对技术的依赖度。正如任正非在一篇文章中说的那样：“华为成立之初十分幼稚，选择了通讯产品，没想到一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护，华为公司很容易被摧毁。”这里的“幼稚”，指的就是对自主研发的难度估计不足。于是，1995年，华为在北京成立研究所，负责数据通信业务。1997年成立上海研究所，负责移动通信业务。这样一个决定，是以往技术突破的惯性使然，正是在巨大惯性的推动下，华为逐步形成了自己的经营战略。可以说，北京研究所和上海研究所的筹建，是华为历史上具有里程碑意义的事件。
STP抢占制高点
窄带电话网中有电话网、信令网、同步网和管理网四大块，其中，信令网是最重要的，处于制高点。用户拨号后，程控电话交换机有一个交换信令的过程。以前，都是在电话网中搞一个时隙，用的是随路信令。这种方式，信令容量很小，很容易忙音，因此，在这样的电话网中拨号过程很长，经常有接不通的现象。后来，电话网中广泛采用了信令网，就是专门建立了一个信令运行的网络。这个设备英文简称STP。信令网关系着电话网络的可靠性、接通率和接通速度，如果有一个端口出现故障，就可能影响成千上万电话用户的正常使用。因此，各地电信局对信令网的稳定性要求很高。当时，中国国内普遍使用的是北电网络、上海贝尔（实际上是阿尔卡特的设备）的STP设备，国内骨干网上指定用的是阿尔卡特的设备。由于STP用量很小，不一定能赚钱，而且技术难度相当高，华为本来没有打算做。但是，考虑到STP是电话网中的制高点，可以极大地提升华为公司的品牌，华为公司最后还是决定做。当时，按照公司给刘平的指标，能够卖出去10台就算不错了。
技术“拿来主义”
许多人羡慕华为的技术优势，但是却没有认识到，华为“高投入、高产出”的技术研发模式，是不可复制的。不久前，一心想做“高科技联想”的联想集团总裁杨元庆前去华为访问。任正非实言相告：联想想发展成技术型的企业，难。华为一年投入几十亿元的研发费用，才赚几十个亿。我们这种高投入、高产出的业务模式已经形成。联想想做足研发费用，但如果卖不出高价，短期不受益，股东和投资人不答应，还是难。
柳传志的另一员爱将郭为，也曾经到华为向任正非“取经”。任正非则劝他根本不要做研发：“你不要做研发，研发没有什么用，你的长项不是做市场吗？你把销售做好了，我的产品研发出来都交给你来卖。”郭为问任正非为什么不让他做研发，任回答说：“研发，你要做就得大做，你要是小打小闹还不如不做，因为这个东西是很费钱的一件事。”且不管杨元庆、郭为二人事后的感受和决策如何，单纯从任正非两次强调“费用”来看，确实不是一般企业可以模仿的。第一，小企业投入不起；第二，大企业如果集中力量转向研发，则意味着先要破坏掉原有的优势，重新来过。这种风险远远大于1992年华为在C＆C08机上的“赌博”。
另外值得注意的一点是，“高投入、高产出”只是华为的投资导向，而非技术导向。从华为的发展实践来看，其技术走向有三个方面的参照系：跨国公司、国内竞争对手、客户。打一个通俗的比喻：华为的技术策略，就像“打麻将”，盯死“上家”，卡住“下家”，看好“对家”。
（6）寻找机会 抓住机会，创造机会 引导消费
一个是寻找机会，抓住机会
一个是创造机会，引导消费
人民大学的彭剑锋教授在《论华为公司二次创业的内在关系与矛盾》一文中，向华为“二次创业”提出许多建议，其中包括：在10年时间内，“技术发展要实现由技术跟进向技术领先的发展模式转变，产品发展要实现以跟进和模仿，向创新和改进相结合的模式转变。”说这话的时候，已经是1998年。此前，华为的技术导向一直是模仿和跟进跨国公司现成的产品和技术。
任正非曾经到北京的中关村高科技企业考察了一圈，有人请他谈谈感想。他说了一段耐人寻味的话：方正有技术没管理，联想有管理没技术，而华为，是既没管理也没技术。许多人把任正非的话简单地理解为“谦虚”，其实是一种“误读”。在任正非的眼里，真正的核心“技术”，是可以“创造机会，引导消费”的技术，而不是华为“寻找机会，抓住机会”的技术。他在《北国之春》里批评了华为人的自豪感：“我们有许多员工盲目地在自豪，他们就像井底之蛙一样，看到我们在局部产品偶然领先西方公司，就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵，也不知道世界发展的走势，以及别人不愿公布的潜在成就。”在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非明确指出：“我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室……我们制定的产品和规划管理都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。如在智能网业务问题上，我们的交换机已经领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”任正非清醒认识到的这一点，实际上是我国大多数企业发展的真实情况。1997年圣诞节前，任正非访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。访问结束后，他写了一篇《我们向美国人民学习什么》的文章，对比了中美两国高科技公司在技术开发上的本质区别：“IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确的判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造机会，引导消费。他们在短时间席卷了‘机会窗’的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。”他把华为定位在“后进者”的角色：“寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。”又说：“机会是由人去实现的，人实现机会必须有个工具，这就是技术，技术创造出产品就打开了市场，这又重新创造了机会。这是一个螺旋上升的循环。”
付费使用跨国公司现成技术
华为用来寻找市场机会的技术，基本是跨国公司的现成技术，通过付费授权使用专利的办法，进行仿制。2002年，任正非在和一位从北京来的记者闲聊时说，华为根本没有什么先进技术，世界上有许多现成的技术，不用自己开发，直接“拿来”就行了。不过，1998年后，华为根据《华为基本法》中制定的“研究开发政策”、“研究开发系统”等规定，开始了从技术跟进、产品模仿，向创新和改进的转变。当年投入研发的经费超过8亿元人民币，是销售额的10％。并且开始搞战略预研、进行基础研究。但是由于“不懂”，造成了混乱。应该看到，华为希望实现的转变，是发展中国家走向发达的历史过程，决非一蹴而就。实际上，华为的“拿来战术”一直非常有效
（7）“压强战术”狙击国内对手
决定华为技术走向的另一个重要因素是狙击国内竞争对手。对于规模实力、研发能力相当的“主要竞争对手”，在决定成功的关键技术上和既定的战略生长点上，“以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。”（《华为基本法》第二章），这就是华为著名的“压强原则”。华为研制C＆C08机落后于主要竞争对手中兴、巨龙和长虹电信，但是1994年下半年推出的大容量的万门机C&C08C型机，却早于其他对手。1995年11月，中兴通讯自行研制的ZXJ10大容量局用数字程控交换机才获得成功。而金鹏研制开发的EIM…601大容量局用数字交换机（简称EIM…601机）也是1995年才通过了部级鉴定。到了1996年，华为又推出了容量可达10万门的C&C08B型机。在既定战略上拉开了与竞争对手的距离。有人指出，这种“压强原则”类似毛泽东“集中优势兵力打歼灭战”的军事思想。这种策略运用的前提是“敌强我弱”，作为电信设备巨头中唯一的民营企业，华为从资金、人员、政策扶持等关键资源上都处于劣势，只有在企业内部资源的配置上做文章，由整体的“弱”，变为局部的“强”，在某一个阶段、某一个方面领先对手，占领市场，形成竞争力。在自己已有的市场中，华为还会把技术更新和推进，当作一种狙击新进入者的手段。通过自我否定和自我淘汰，强迫产业进步，提高进入者的“门槛”。
辩证处理市场和技术的矛盾
华为在技术上对竞争对手形成的攻防意识，完全属于战略上的考虑。而在具体战术上，只有一个标准：客户需求。技术研发和客户需求之间
