晋商之魂-第7部分
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可取，却也情有可原，也发现了一个推销自己生意的妙招。
无中生有之计有三种含义。
——凭空捏造
把不存在的东西说成事实，把张三的帽子给李四戴，把蚊子说成大象。这样做的目的是为了消灭敌人，陷害他人，为自己谋得利益。
——以假代真
把假的装扮成真的，化假为真，以此招摇撞骗，试探风声，捞取好处。
——无事生非
在敌方处于平静、无纷争的情况下，我方利用虚假的情报或制造谣言，使敌方发生混乱，然后我方乘机而入，收到出奇制胜的效果。
空虚无有反而当作真正实有，容易被发觉，所以，以无中生有之有，也不可以保持长久。无中生有，就是由诳骗变成真实、由空虚变成实在。空虚无有本身不可以战败对手，只有人为制造出虚假的实在，才可以战败对方，谋利自己。
无中生有与实事求是和光明磊落形成鲜明的对照，为一切正
派人士所不齿，但在军事、政治和外交斗争中，无中生有则是敌我双方均可使用的一柄双刃剑，舞得好可以达到置对方于死地的目的，舞得不好则会伤及自己。究竟怎样才能舞好这柄剑，达到持剑者的目的，就看舞剑者自己的水平了。
无中生有之计，不仅在军事上经常被人们自觉不自觉地运用，而且在政治上，被用于在对方内部制造矛盾、进行离间；在文学艺术创造中，启发作家创造一种空灵的意境，以引发读者无穷的遐思。当然，现实中的人们也要警惕有人利用本计来制造冤案，陷害好人；弄虚作假，欺世盗名；以及在商战中买空卖空，制作虚假广告，推销假冒伪劣产品，诈骗顾客钱财等等。
充分授权的智慧（1）
乔致庸早有革新店规的打算。一日借与众掌柜饮宴之际，他提出要和诸位商量复字号内部的革新店规之事。乔致庸也积极鼓励众掌柜提出自己的建议。和祥店的分掌柜祁东山当时就提一条：总号对分号在经营上统得过死，分号没有丁点儿自由，什么都得听总号的，说穿了是要各分号分摊总号的亏欠。提议新店规里加上一条：分号和总号各自独立经营，独自核算，自负盈亏，谁的业绩是谁的，谁也不能强迫谁为谁效劳。到了四年账期，赏罚要分明。
好的建议，乔致庸当然采纳。新店规实质上是给了各分号掌柜独立经营的权利。被授权的一线分号掌柜，可以在没有总号干扰的情况下，制定并执行重大决策。这在很大程度上激励了各分号的积极性，增强了责任感，加强了各分号掌柜主人翁精神。
乔致庸的授权智慧还体现在他对潘为严的任用上。这潘为严是又一个乔致庸，一生的抱负就是实现汇通天下。但二人也都共同认识到：上有朝廷不解官银汇兑之禁，汇通天下就不能实现。不过，只要我们在做，这件事情就没有失败！我们准备一年年等下去，等二十年，三十年！他还一不做二不休，干脆将大德兴茶票庄一分为二，专为潘为严成立了乔家大德通票号，请潘为严做大掌柜，答应票号的事情全由潘大掌柜做主。
潘为严就任之时乔致庸亲迎到风陵渡口，用八抬大轿将他抬回，二人相互跪拜。潘为严就此去了北京经营票号，乔致庸却留在家乡，成了一个诸事不问的老农。
几年过后，又是年关将至，潘为严告诉乔致庸，大德通这一账期的红利达到每股17000多两，乔家库存的银子2000多万两，顶得上国库三年的收入。
授权管理（empowerment）诞生于20世纪90年代，如今它的重要性已受到了普遍关注。在西方，这种管理思想早已得到领导者和员工的一致肯定。
纵观世界成功的大企业的总裁，总是善于通过用人、通过授权去延伸自己的胳膊和激发员工的潜能，这已是一个共识。企业小的时候，企业领导可以通过自己的勤奋一件件打理。企业大了以后怎么办？经营者、领导者还要亲自去打理，显然已经不可能。所以，只有通过用人并授之以权来解决，才能使自己抽身，才能解脱自己。
詹森维尔公司是一个典型的美国式家族企业，规模不大，但自从1985年下放权力以来，企业发展相当迅速。CEO塞塔尔的体会是：“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。”
塞塔尔下放权力的主要手段是由现场工作人员来制定预算。刚开始时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员学会了预算，财务人员就只是把把关了。在自行制定的预算指导下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可行性。
为了让每一位员工更有权力，塞塔尔大胆撤销了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每一位员工为自己的梦想而奋斗。每年向每位员工发放学习津贴，对学有成效的员工，公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来，公司的经营形势十分好，销售额每年递增15％，比调资幅度高出整整一倍。
在我国，近几年授权激励管理尽管被炒得沸沸扬扬，但实际情况是，我国60％的职业经理人，尤其是中小企业家依旧喜欢在各自的企业中扮演全包全管的角色。这源于他们的认识：公司是我白手起家创建的，公司的一切大权理所当然地应由我一个人掌管，员工只需本本分分地完成自己的工作就可以了。
再有，“员工毕竟不是企业的‘主人’，有时他们做起事来慢慢吞吞。既然我自己能做好，又何必授权给他们呢？”所幸他只是一家规模不大的中小企业的职业经理人，若他身处较大的企业或集团甚至是跨国公司中，那么他所在的企业、集团或公司可就发展无望了。
他们对企业里的任何事都亲历亲为，对员工的每一件工作都插手其中，然而，企业效益却不见增长，甚至有所下滑。这是什么原因呢？聪明的“救世主”们终于从中找到了答案：事必躬亲让他们分散了精力，原本想把每个环节都做好，结果哪一个环节也没做好。这时，他们也想到了授权。他们只负责做出决策，具体行动让员工去做。不久，他们发现工作效率果然得到了很大的提高。
其实，领导授权的目的，除了将不需要决策的工作释出以求精简工作量外，最主要的是希望能通过“授权”激发员工的潜能，让他们因为拥有更大的权力和空间而尽情发挥才干，从中得到锻炼。
当然，把权力授出之后就什么事也不管的做法也是不对的。领导者授权之后，也应承担必要的责任，以获得员工的信赖及敬重；再者，当员工遇到困难时，也能及时给予帮助。这样，员工才能更加积极主动地干好工作。
值得注意的是，在授权时也要适当保留权力，以给被授权者留下向你“求助”的机会。迈克尔·波特把授权做了一个形象的比喻，那就是当你在鼓励员工去游泳的同时，希望他们要懂得喊“救命”，这才是授权的真正意义。
有这样一个例子，一位公司的总裁到一家工厂召开如何有效提升工作绩效的大会。其间，总裁颇具民主作风地向现场的职工征询有效提升工作绩效的建议。有的职工提出：公司授予工厂领导的财务支配权太小，只有1万元的审批权，而一旦工厂出现一些亟待解决却超过领导财务支配权限的问题时，就需层层申报，当经过繁琐的组织程序将现金批下来时已经延误了工作进度。他们罗列了一些例子来着重阐述，他们希望公司就此问题做出改进。总裁听后当即宣布将工厂领导的审批权提高到10万元，此举顿时赢得了职工们的热烈欢迎与拥护。
领导者在管理企业时不必事事躬亲，应把主要精力放在企业管理的宏观方面，如制定规划等，不能把时间和精力浪费在一些细微之事上。领导适度“授权”，对企业是非常有利的，因为它可以激活下属的工作能动性。唯有让组织成员自主地处理自己的事务，完全不必担心领导对自己的工作横加干涉，他们才能更好地完成工作。
充分授权的智慧（2）
在授权时应把握以下几个原则。
——信任原则
授权是以老板与员工之间相互信任为基础，一旦你已经决定把职权授予员工就应该绝对信任，不得处处干预其决定；而员工在接受职权之后，也必须尽可能做好份内的工作，不必再事事向老板请示。这种信任原则是中国传统的用人之术中的“用人不疑，疑人不用”。
——有效控制原则
授权不是撒手不管，撒手不管的结果必然是局面失控。既要授权又要避免失控，既要调动员工的积极性和创造精神，又要保持老板对工作的有效控制。这是授权工作中必须遵守的一条原则。
——权责相应的原则
授权解决了下级有责无权的状态，有利于调动下级的积极性。但在实践中又要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形。如果权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心不会很强；如果权小责大，下级就无法承担权力运用的责任。因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。权责应保持对应、对等的关系。
——授权适度原则
授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对员工来说，这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力，授权的度应以工作所需为界。老板应该清楚，某些权责是需要保留在自己手中的，必须亲自为之，这主要指涉及公司全局的问题以及授权的控制等。
——单一隶属的授权
下级被授予的权力应当是确定的，只有在一个下级只对一个上级负责的情况下才能做到。如果是多个领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，左右为难，难以行使被授予的互相干扰的各种权力。当然也难以履行各种互不相干或者互相冲突的职责，同时也给授权之后的考核带来困难。
——因事选人，视能授权
管理者要根据工作的性质与难易程度来选人。虽然老板主要从所要完成的任务来考虑授权，但在最后的分析中，人员配备作为授权系统至关重要的一部分，是不能忽视的。被授权者的才能大小及知识水平高低、结构合理性是授予其权力的依据。一旦老板发现授予员工职权而员工不能承担职责时，老板应及时收回职权。
大胆变革之勇（1）
乔致庸接手复字号后，感到复字号的店规还是多年前自己祖父贵发公和当时的掌柜、伙计共同订立的，今天时过境迁，有些该废除的，却没有废除；有些该修订的也没有修订；有些条款写在纸上，本来不错，但大家却不遵循，形同虚设。如乔家有一条不做霸盘的祖训，就是不坐庄欺行霸市。而自己的哥哥乔致广违背了祖训和邱家争做包头的高梁霸盘，使得乔家陷入了四面楚歌的困境。
所以，乔致庸建议干脆把店规重新修订一番，以后大家全体遵守，再有违规者，几辈子的交情，就讲不得了。他的提议得到众掌柜的积极响应。有人认为，这件事情早就该办了。
接着乔致庸大胆提出自己的想法：无论一国一家还是一店，要想兴旺，必须用人，用人就要兼顾东家、掌柜、伙计三方利益。他提议，在店规里加一款，学徒四年以上出师，愿在本号当伙计者，一律顶一厘身股，此后按劳绩逐年增加。
马上有掌柜的提出质疑：第一条，给伙计顶身股在晋商中没有先例；第二条，担心给伙计顶了身股，掌柜的就失了颜面，和伙计不好相处。
面对众掌柜的担心，乔致庸直言表示自己的想法：要说没有先例，那也没有什么，天下事总要有人第一个去做，关键在于这样做有没有道理。给伙计顶身股，是为了留住人才。人才是什么？人才是我们做生意的根本。只要能把人才吸引到我们复字号来，我们为什么不能开一开这样的先例？
他还举例道：譬如复盛公的马荀，近年来复盛公的生意有七八成都是他做的。这个人要是走了，复盛公的生意就要让他带走大半！这样一个人，东家为什么不能给他顶一份身股，让他留下？
对众掌柜最担心的问题，即：当所有的伙计都入股以后，该怎么对他们进行管理。乔致庸说：现在就可以在新店规上清清楚楚地写上，即使掌柜的和伙计同样顶一份身股，掌柜的也还是掌柜，伙计绝对要敬重、听从掌柜的招呼，谁违背了这一条，就是违背了店规，大掌柜依然�
