物业管理实务及范例精解-第17部分
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（三）管理人员的培训。包括培训计划、方式、目标等。
（四）管理工作必需的物质装备计划情况。包括：管理服务人员住房、管理用房、器械、工
具以及通讯、治安装备及办公用品等。
（五）经费收支预算。应列明收入项目和支出项目预算，有文件规定的按规定测定，无文件
规定的按市场价测定。另外应列出收支盈亏情况测算、增收节支措施。
（六）管理规章制度。包括公众制度、单位内部岗位责任制、管理运作制度和管理人员考核
制度。
（七）住宅区档案的建立与管理。
（八）各项管理指标的承诺。包括：
1房屋完好率；
2房屋零修、急修及时率；
3维修工程质量合格率；
4管理费收缴率；
5绿化完好率；
6清洁、保洁率；
7道路完好率及使用率；
8化粪池、雨水井、污水井完好率；
9排水管、明暗沟完好率；
10路灯完好率；
11停车场、单车棚完好率；
12公共文化设施、休息设施以及小品雕塑完好率；
13小区内治安案件发生率；
14消防设施设备完好率；
15火灾发生率；
16违章发生率与处理率；
17住房有效投拆率与处理率；
18管理人员专业培训合格率；
19维修服务回访率；
20居民对物业管理满意率。
（九）便民服务项目。按有偿服务和无偿服务两部分逐项分列。
（十）社区文化活动。包括制度建设、场地（办公、活动）安排、活动计划和效果。
（十一）宣传、贯彻执行《深圳经济特区住宅区物业管理条例》及其实施细则方式和设想。
（十二）整治鹿丹村环境的方案。包括整治项目、时间安排和经费来源等。
（十三）提高管理服务水平新设想。
（十四）愿意承受的有关奖罚。
上述项目应逐一列举，要体现出合理、先进、完备可行，招标领导小组将以此作为评标依据
，根据上述项目制订具体评分标准，按照百分制度进行打分。
范例四 虹开发物业经营管理公司受托管理东方国际大厦介绍
上海虹桥经济技术开发区联合发展有限公司物业经营管理公司（以下简称虹开发物业经营管
理公司）是在1994年成立的中外合资专业物业管理公司，她的前身是成立于1989年的上海虹
桥经济技术开发区联合发展有限公司新虹桥大厦公司，是上海虹桥经济技术开发区联合发展
有限公司全资分公司。虹开发物业经营管理公司已通过上海市房地局资质审批，具有经营物
业管理业务资质条件。公司的经营范围是：房产经营管理，物业内的配套服务。
为了使管理制度化、规范化，该公司十分注意软件建设，目前已制定了各类规章制度，共22
本144份，约十几万字。其中包括各类岗位责任制、工作职责、操作规程、工作流程等。保
障了公司在运行时有章可循、有序运作。最近结合《物业管理示范小区（大厦）评比内容》的
有关要求，对各类台帐制度进行分类归纳、整理、补充、弥补了一些管理上的盲点和不足之
处，使公司的各类制度更臻于完善。
下面介绍的是虹开发物业管理公司受托管理东方国际大厦的实例：
东方国际大厦原名外贸洽谈楼，位于虹桥开发区第19号地块，占地面积8600平方米，建筑面
积47335平方米。地下一层，地上二十六层，建筑高度为985米，总投资近约3亿人民币，
是一幢涉外的纯办公楼。
大楼由上海市服装进出口公司、上海市对外贸易公司、上海化工进出口公司和上海虹桥经济
技术开发联合发展有限公司共同投资建筑。1996年8月竣工投入使用，大楼中一部分面积为
业主办公自用，另一部分用于租赁。
在1995年底，东方国际大厦竣工前，这座现代化大楼的物业管理事宜便放在业主的议事日程
上来了。有的业主方曾提出由四方业主各自派人组成一个物业管理班子，共同来管理大楼，
即走自我管理路子；有的业主方则不同意此种方案，主张采用委托管理的方式。
东方国际大厦不同于单一业主的大楼，可以走“自我建造，自我管理”之路，东方国际大厦
是一幢多业主大厦，由于大楼统一建筑和业主分区占有，形成产权多元化，毗邻关系复杂化
。如由各个业主各自派人组成物业管理班子进行日常管理，必然会产生互相扯皮、多头管理
的现象，工作很难正常开展。经过一番争论，于是便决定委托一家专业物业公司来承接管理
。那么到底聘请哪家物业公司来管理呢？选聘物业管理公司的任务便落到大厦业主委员会的
身上。
在大楼竣工前，由四个大业主成立了业主委员会，由四方业主的法定代表人拟订授权书，各
自委派人员参加业主委员会工作，选出了业主委员主任，成立了日常工作班子——业主委员
会办公室。业主委员会办公室作了细致的市场调研，与市内几家有一定知名度，并有高层办
公楼管理经验的物业管理公司进行了广泛的接触，并对以上物业管理公司的资质信誉、注册
资本情况、经营管理规模、管理经历的时间、公司在客户中的口碑以及公司管理的示范楼盘
的情况作了详细的了解。业主委员会办公室工作人员甚至对物业管理公司已经实施管理的大
楼进行微服私访，实地观察该公司管理大楼的情况。最后经过层层筛选，有选择地邀请了几
家物业管理公司前来投标应聘。物业管理公司则在规定的时间内编制、提交了物业管理建议
书、物业管理计划书和物业管理方案等类似投标书的文件，并各自秘密地报价进行竞争。最
后由业主委员会对几家物业管理公司的方案、报价进行比较，最后选定由上海虹开发物业经
营管理公司来管理。上海虹开发物业经营管理公司是大楼业主之一——上海虹桥经济技术开
发联合发展有限公司的全资分公司，是虹桥开发区的首家专业物业管理公司，有着数十年涉
外办公楼物业管理和租赁工作的经验…具有一批资深的中、高级管理人才和技术力量。
选定物业管理公司后，随即由业主委员会与物业公司共同讨论拟订东方国际大厦委托管理合
同，并就双方的权利、义务作了明确的界定。1996年7月正式签订委托管理合同（合同期限为
一年，届时可以续签，也可以解除合同），1996年8月1日上海虹开发物业经营管理公司正式
实施对东方国际大厦的物业管理。
上海虹开发物业经营管理公司接管东方国际大厦后，果然不负众望，由公司管理的东方国际
大厦，第一年即通过区房管局物业管理达标，第二年，即获得上海市房地局、上海市物业管
理协会颁发的上海市物业管理优秀大厦的荣誉证书。大厦业主委员会在1997年底又与虹开发
物业管理公司续签了一年合同。目前大厦客户入驻率达96％以上，业主用于租赁部分面积的
出租率达95％，整个大厦运作正常，业主与物业管理公司关系融洽，业主委员会自治管理与
物业管理公司的专业管理相辅相成。业主方和物业公司相互制约、相互配合，建立了一种平
等的、互相尊重的民事关系。
对以上东方国际大厦委托管理的实例，我们不妨稍作点评：
此种模式类似于物业管理招标管理的邀请招标，是一种有限竞争性招标，虽然它还不是完全
意义上的市场经济模式，但它却是物业管理市场经济的雏形，是在从自我管理到委托管理的
道路上迈出了一大步！
因为，其一：该物业公司受托管理东方国际大厦是通过履行合同、契约的形式，建立了双方
平等的民事关系，由过去的终身制变为由业主选择，在合同规定期限的聘用制。业主方是发
包方和委托方，物业管理公司则是受托方。
其二，物业管理公司受托管理东方国际大厦，捧的是泥饭碗，不是铁饭碗，如果物业管理公
司不认真履行合同、降低服务水准，业务方完全可以“解聘”，这无形中使物业公司具有一
种危机感和优患意识，处于市场竞争的压力之下，有利于物业公司把压力转化成动力，不断
提高物业管理水平。而社会主义市场经济的特征之一，就是“竞争”，此种模式孕育着市场
经济的成分。
其三，初步实现所有权与管理权的分离。东方国际大厦的产权是属于四个大业主。业主委员
会是代表产权人行使权利的机构，物业管理公司则受业主委员会的聘用，行使管理权，而不
是受其中一方业主的聘用来管理大厦，因此是初步实现了所有权与管理权的分离，但还不是
完全意义上的分离，因为物业管理公司毕竟还是其中一个业主的全资分公司。
我们认为目前在国内还未完全形成物业管理市场竞争的机制，因此物业管理市场还处于培育
、发展阶段。多年来，由于人们习惯势力的影响，人们还是很难跳出“谁开发，谁管理”，
“谁家的儿子谁家抢”的旧框框。但是事物总是作为过程而发展的，建立真正意义上的物业
管理市场、竞争体系是需要一段时间的，这种过渡形式可能会存在相当长一个时间，人们不
能期望它能够一蹴而就。这也许是我们目前处于的社会主义初级阶段的特征所决定的。但是
可以预言，物业管理市场竞争越来越会被人们所理解，一定会被越来越多的发展商、业主所
认可、接受。
东方国际大厦是一座现代化办公楼，为了使此物业充分发挥其功能，实现其应有价值和使用
价值，我们将精心组织、认真实施多功能、全方位、高水准的管理和服务，提高大厦的知名
度，创造更高的社会效益、经济效益和环境效益。受业主的委托，下面我们阐述一下对东方
国际大厦进行物业管理的方案和设想。
（一）指导思想
东方国际大厦是一座多业主的大厦，现在我们受业主的委托通过签订契约来管理这座大厦，
我们感到自己的角色在转换：我们原来管理×××大厦从一定意义上来说是管理单位终身制
，现在改变为由业主选择并通过合同方式，在合同规定期限内的聘用制；过去捧的是铁饭碗
，现在拿的是泥饭碗，我们没有退路和捷径，只有以我们脚踏实地的工作来赢得业主的信任
，才能在激烈的市场竞争中站稳我们的脚跟。
“业主至上，服务第一”这是我们的宗旨。我们要切实维护业主和租户（非业主使用人）的利
益，通过我们的管理和服务，不断提高东方国际大厦的声誉，满足业主自用办公的需要，并
使大厦逐步提高出租率，降低空置率，保持相对稳定的客源市场，给业主带来丰厚的投资回
报。我们要狠抓大厦的硬件建设和软件建设，树立大厦在虹桥开发区内甲级办公楼的形象，
使大楼不断保值、升值。我们的物业管理要走专业化、社会化、企业化、经营型的道路，在
管理模式上要施行酒店、宾馆式的管理，结合东方国际大厦的实际，摸索出一套具有虹桥特
色的、与国际接轨的物业管理新路子。
（二）管理标准
根据大厦的实际情况，我们制定了总体的管理标准：
（1）房屋完好率95％以上；
（2）道路完好率98％以上；
（3）路灯完好率98％以上；
（4）管道完好率98％以上；
（5）消防装置安全使用率100％；
（6）避雷装置安全使用率100％；
（7）绿化覆盖率95％；
（8）大、中、小修工程合格率100％，小修、零修及时率99％以上；
（9）业主或租户有效投诉率2％以下；
（10）各种费用收缴率98％以上；
（11）不发生火灾事故；
（12）不发生重大刑事案件；
（13）杜绝重大工伤事故；
（14）各类机械设备完好率95％。
（三）管理费开支预算
按“以收抵支”的原则预算，精打细算，节约各方面成本开支，以我们的优质服务和管理回
报于业主，具体预算如下：
（1）员工工资奖金（养老、医疗、待业保险、制服、工作餐）30万/月
（2）公共部位清洁费（外墙清洗、日常清洁用品消耗、垃圾清运、除害灭虫、绿化养护）
44万/月
（3）办公费、员工培训、差旅费、运输费等。18万/月
（4）不可预见费2万/月
（5）设备日常维护运行、小修费用4万/月
（6）管理者酬金（10％）47万/月
（7）营业税（5％） 24/月
493万
按每月管理费收入47万计算，每月亏23万。
（四）开业前的前期准备工作
根据业主管委会要求，争取在1996年6月底前完成交接工作，使大厦如期开业，在这一、二
个月内我们准备完成如下前期工作：
（1）早期介入，熟悉了解物业情况
物业管理要追求全过程最佳效益
