国际商务谈判-原则‘方法’艺术-第32部分
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谈判队伍的组织与管理
一场成功的谈判往往可以归结于谈判人员所具有的良好个人素质，然而
单凭个别人高超的谈判技巧并不总能保证谈判获得预期的结果。这就宛若一
场高水准的交响音乐会之所以最终赢得观众雷鸣般的掌声是无法离开每位该
奏家的精湛技艺与和谐配合的；如果每位演奏家自行其是的“出色”表演却
一定会使各种不和谐音阶迭出不穷而今观众闻而生厌。一段交响乐的完美演
出尚需要艺术家们默契配合，和谐得体，一场商务谈判要达到预期目标，谈
判队伍人员的功能互补与合作是至关重要的。现代国际商务活动的发展越来
越多地体现出交易规模扩大、标的内容复杂的特征，由此谈判也不太可能是
“一对一”的网球单打模式，群体的交锋已日益成为其特征，而这就要求谈
判班子要按照系统原理追求整体优化效应，其内部管理要做到在既定目标引
导下的协调一致。
组织规模
一支谈判队伍的最佳规模是多大？从最理想的角度考虑应该是一个人。
如果参加或参与谈判的人员一多，诸如信息沟通、角色分担等内部协调问题
就会接踵而来，牵扯大家很多精力。然而国际商务谈判通常需要涉及各方面
的专业知识，这是任何某一方面的个别专家所力不能及的，即使国家之间所
谓首脑人物个别会谈，若没有各类专家顾问作后盾也是不可想象的。因此，
一场国际商务谈判往往需要各方面的专业人员，包括翻译的介入。当然这并
不是所有的参与者都要坐上谈判桌。一项涉及面广泛的重要项目的谈判往往
需要在正式谈判小组以外再聘请一些专家，或专门成立一个乃至若干个咨询
顾问小组作为幕后参谋，他们同样担负着谈判使命，同样是谈判人员，只是
他们的工作场合不同而已。
（一）正式谈判小组
正式谈判小组成员除了各自应拥有一定的经验、能力外，小组成员在专
业知识、个性特点、谈判作风等方面的互补作用是十分重要的，这不仅对保
证谈判小组具有各项专业知识是必要的，而且也为谈判实力的增强获得一个
“乘数效应”，而不是简单的“叠加效应”。那么，这样一个谈判小组的人
数到底应该控制在多少范围之内才是适宜的，这却没有一个定论。有些涉及
多国合作的大型项目的商务谈判，往往每一方都要派出十几个人的强大阵
容，这主要是由于该项目谈判所涉及的内容广泛所决定的。然而，从一般的
管理幅度原则出发，在变幻莫测的谈判场上，一个管理者能有效领导的人员
数目为三至五人。所以一般的国际商务谈判只要小组成员个个尽心竭力，无
需规模庞大。对于一项涉及面广、延续时间长的大型谈判而言，它往往可以
分解成若干阶段、多个层次的小型谈判，而小型谈判的参加者只要是在首席
谈判代表的控制与指导下进行工作，其人数一般也是较少的，而且各场谈判
人员也可以由于谈判的阶殷而替换。就一项国际性工程项目合作的商务谈判
来看，由于各阶民谈判内容不同，在技术谈判阶段，主要是由各方工程技术
专家会面进行论证磋商，而后再是商务专家上场进行商务谈判，当谈判进入
后期协议起草阶段时，就要请法律顾问出面了。
由此看来，一场国际商务谈判通常情况下不需要各方配备过多的“出场
选手”。具体分析影响谈判小组规模的因素主要有：第一，谈判所需要覆盖
的专业知识范围，范围越广，人员就可能较多；第二，内部沟通的有效性，
特别是当出现意见分歧时，要能迅速地达成一致立场；第三，整体配合的精
干与高效，既要对每个成员明确责任，避免相互推诿，也要强调彼此信任合
作；第四，首席谈判代表的权威性，以他的资历和被赋予的责任与权力，首
席代表权威的高低也会影响谈判队伍的规模；第五，费用和成本的经济性，
这一般是与人员数目成反比关系的。
总之，一个优秀的谈判班子的组成应该做到目标明确、人员精干、功能
互补、团结合作，并且小组中有一位权威人士能起到核心领导作用。这样的
谈判队伍在谈判场上才可以获取谈判的主动权。
（二）咨询顾问小组
由于国际商务谈判经常涉及到许多专业性很强的知识，从而使某些细节
的谈判必须求助于那些具体领域的专家，这就使咨询顾问小组成为谈判中不
可缺少的重要角色。就法律专家而言，由于其擅长领域不同，就可有民法专
家、经济法专家、国际商法专家等之分。即使就技术转让问题而言，不同的
专家也有熟悉领域和熟悉程度不同的区别。在上海地铁项目合同签定前，谈
判小组先后专门请了二批法律专家进行咨询，就是典型一例。
这些咨询顾问小组可能是经某种程序予以正式授权成立的，也可能是由
正式谈判小组成员个人出面邀请而建立的松散的非正式的组织，前者多为大
型国际商务谈判所需，后者则经常出现在标的金额较小的谈判之中，而有时
这两种类型的顾问小组又可以同时并存。
由于正式的咨询顾问小组往往是被赋予一定职责的，它们对谈判的进程
往往起着很大的影响。因此保持正式谈判小组与咨询顾问小组的有效沟通是
正确发挥咨询顾问小组作用的关键。谈判人员应主动通报、虚心求教，顾问
人员则应多提建设性意见，多提可供选择的方案。双方聚会讨论是进行细致
分析与设计解决方案的良好方法。谈判的积极态度是双方的彼此理解、信任
与支持，由此可以创造出预期的谈判成果。
至于咨询顾问小组的人数自然多多益善，然而，实际上正式的咨询顾问
小组的规模不可避免地要受到种种限制。因此，在谈判的不同阶段组成不同
的非正式的咨询顾问小组，对于充分利用智囊团意见、弥补正式谈判人员的
某些专业经验方面的不足，推进谈判进程大有裨益。
无论是正式的还是非正式的咨询小组成员，他们都实际地参与着谈判的
进程，他们是不出场的谈判人员，更是场上谈判人员的“外脑”。
（三）主谈人的挑选
选择首席谈判代表是一个至关重要的问题。作为谈判小组的灵魂，应该
具有上下沟通的能力，有较强的判断、归纳和决断能力，还必须能把握谈判
方向和进程，设计规避风险的方法；必须能领导下属齐心合作，群策群力，
突破僵局，达到既定的目标。所以，首席谈判代表应该符合谈判领导人的素
质要求，善于从各种咨询顾问那儿获得帮助，尤其是能有效地协调同正式顾
问小组之间的关系，尊重专家意见，井能从中明智地选择与汲取有价值的思
想。
国际商务谈判中首席代表可以是各种层次的主管人员，各个方面的专
家，但同时一定是在风云变幻的商业界久经磨练的谈判老手。
授权
正式谈判小组和顾问小组一经成立，它们就要负担起一定的使命，包括
确定共同的行动目标和行动纪律，分派明确的职责和任务，同时也要授予各
自相应的权力，使权责对等。
一般而言，顾问小组在与谈判小组之间的关系中处于从属的地位，它的
职责应该是收集信息，提供建议，进行场外分析和方案比较，捕捉达成协议
的机会，协助谈判小组实现谈判目标，因此它的权力也只限于指导乃至监督
谈判小组在谈判中是否按既定目标和准则行事。而谈判小组有权对顾问小组
的意见作出取舍与选择，谈判小组应被授予在谈判中灵活处理某些难题的权
力，包括可以作出适当退让的决策。然而，有的咨询顾问小组不仅被赋予参
谋的职责，还被赋予指挥的职责。这些顾问中有些人不仅是专家，还是谈判
的幕后指挥者，这些谈判的实际领导者本身也时刻在参加谈判，而且当谈判
进入关键阶段时，他们可能会公开亮相、一锤定音。但是即使如此，在谈判
场上的代表仍应被授予某些随机应变的权力。
高层领导、谈判小组、顾问小组之间这种职责、权限划分不是一件简单
的事情。只有当某项特定的谈判目标被详细地规定后，这种划分才有了依据
和基础。然而事实上，国际商务谈判往往是一个变化起伏甚大的利益协调过
程，谈判的目标由于彼此了解的深入和相互磋商的进展而需不断调整，因而
三者之间职责、权限的界定也是一个遵循共同目标的动态平衡的过程。有时
高层领导会直接充当主谈人，而有时则加入到顾问小组中去充当慕后操纵
者。这种沟通方式的转化，也反映了谈判在起伏中的动态平衡特征。
高层领导控制全部权力或对正式谈判小组采取完全放任自流的态度，都
是不适于现代国际商务谈判需要的，必要的授权不仅是谈判小组、顾问小组
履行职责的保证，也是调动他们积极性，使其创造性地处置各种始料不及的
问题，争取更好地实现预期目标要求的必要手段。
协调与控制
如果只派一个人出场谈判，那么高层领导将直接控制他，与他的协调也
会变得十分简单。可是这种状态在国际商务谈判中十分鲜见。事实上，很多
情况下谈判队伍内部都配有正式谈判小组和咨询顾问小组两套班子，这样内
部的意见沟通就可能呈现出复杂交错的状况。从理论上讲，两套班子相互之
间以及与高层领导之间的职权划分和界定，为相互之间协调配合和高层领导
对谈判的控制提供了客观依据与规范要求。然而无论是谈判人员还是顾问专
家，他们的背景不同，专业资历不同，他们所代表的利益也不同，观察问题
的角度也会不同，于是谈判过程中首先有一个自身立场能否协调的问题。
对于发展中国家来讲，由于有些项目在国内就会涉及许多方面，同时由
于工程技术专家、有经验的金融专家、项目管理人员相当缺乏，所以经常会
出现围绕涉外合作项目的各种矛盾与问题久争不下。可以说，在这些项目谈
判的过程中，有很多的精力是要化在同国内方方面面的协调关系上、以此才
有可能避免最终陷入推诿扯皮、议而不决的困扰之中去。因此，可以说，相
互协调是谈判队伍内部追寻共同利益与目标的基础。然而即使谈判人员、顾
问人员彼此之间能够坦诚交换看法、有效沟通意见，在对具体问题的判断上，
对具体方案与策略的选择上，乃至对具体处理方法的取舍上，仍旧有可能出
现比较大的分歧，这时采取先民主后集中的办法，保证最终决策者的权威性
乃是十分必要的手段。
对高层领导来讲，其首要关心的问题是谈判能否达到预期目标，虽然对
谈判小组作了具体授权，但不能放弃对谈判进程的控制和影响。他指挥监督
的作用可以直接地表达出来，也可委任正式的咨询顾问小组间接地发挥出
来。
由于谈判通常具有戏剧性色彩，对于谈判的控制需保持适度的弹性。庄
很大程度上这种控制首先是要找到一个合适的主谈人并帮助主谈人确立权威
性。通过主谈人来控制谈判小组与谈判进程不仅是可行的，而且也是适应于
变幻莫测的谈判实际的。如果缺乏这种合适的人选，那么高层领导直接充当
首席谈判代表看来就不可避免了，尤其是当谈判陷入僵局或进入关键阶段
时。
在谈判小组远赴国外进行谈判时，高层领导更要注意保持与之沟通的渠
道，这不仅是控制的要求，而且对于许多始料未及的情况，能使谈判小组及
时得到来自本国的指示与咨询帮助。
综上所述，在国际商务谈判过程中，我们一定要记住，谈判的基础工作
在国内。对于发展中国家而言，首先把大量的精力放在协调好国内的各种意
见、建议要求和各种必要的程序上。这是取得国际商务谈判顺利发展的前提，
否则就会有事倍功半之虞。
激励
大凡能被挑选作为国际商务谈判代表的人往往是经验丰富、有良好业绩
的人员。他们成就感、事业感强烈，总是希望通过出色地完成任务来证明自
己的价值。从行为科学角度来讲，这种倾向就构成了他们“内涵激励”的因
素。这种自我激励往往影响程度深、持续时间长，对于极大地唤发谈判人员
的创造潜力具有重要的推动作用。谈判的实际领导者，包括首席谈判代表应
高度重视下属人员的这种自我实现的需要，充分承认下属的工作成绩，不断
给予各种挑战与机会。让下属在工作中得到满足是对下属的最好的奖赏，对
于那些成就感很强的谈判老手尤其如此。当然，内
