耶鲁领袖训练大讲义-第18部分
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。执行力的关键在于集中权力，就是缔造一个由其信任的属下牢牢控制的组织管理机层，在法律所容许的范围内把自己的权力扩张到最大限度。
比如克林顿，喜欢与内阁幕僚们商讨政策，集思广益。大家常常吵成一锅粥。而共和党的总统，如里根和布什，都超然于内阁之上，注重个人的领异魅力，要求手下执行自己的政策。执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动解决问题来实现目标的系统流程。这两种风格，很难说孰优孰劣，很大程度上要取决于领袖的个人素质。执行力是一门如何完成任务的学问，帮助你解决想到哪里去、怎样到那里去、能否准确而快速到达你想去的目的地等问题的一种能力。
执行力是组织、企业在达到目标过程中所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用的话，那么组织就可提高执行力。
过去在组织的策略和现实之间，有一道难以察觉的鸿沟，往往让组织的目标难以达成。而现在，随着人们对执行力的重视，这条鸿沟已被越来越多的领袖们所跨越。
◎让执行力融于组织文化中
执行力的关键在于透过组织影响人的行为。譬如在一个人员众多的组织里面，如果每一个成员每天都能多花十分钟替组织想想如何改善工作流程，将工作做得更好，领袖的交代自然能够彻底执行。但问题是如何让每一位成员都心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好？关键就在文化、用人和组织程序。
组织要有执行的文化，但很多组织都无法成功地建立起这种文化，对于公司决策不是打折扣，就是找理由说太困难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想如何照顾细节，随便交差了事。有执行力的组织，员工一定会“用心”去做事情，讲究速度、细节和纪律。以极端的例子来看，老板早上交代的事，下午不做出来不会回家。
◎执行力不强的三大表现
大部分领袖都乐于布置任务、做决定，但真正卓越的领袖却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完善的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是组织成败的关键，也是领袖实行其领导能力强弱的体现。
组织中间层执行力不强具体表现在以下三个“度”上：
尺度：组织的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
速度：组织的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
力度：组织制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效。
◎执行力弱的7个原因
1。领袖没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。
2。领袖出台管理制度与指令安排时不严谨，经常性的朝令夕改，让组织成员无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排也得不到有效的执行。
3。制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行。有研究显示，处理一个文件只需几分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达三天。
4。在作业的过程中缺少良好的方法。
5。工作中缺少科学的监督考核机制。这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对，而没有效果。
6。培训中的浪费。很多组织都重视员工培训，从管理到技术，从技能到心态，无所不包，不切中要害的培训也是执行力的浪费。
7。组织的文化没有形成凝聚力，或者组织文化没能有效地获得大家的认同。
◎执行力需要何种素质
1。执行力首推速度
速度是执行力决定成败的关键因素。迅捷源自能力，简洁来自渊博。领袖的快速执行首先要建立在强大的思维能力基础之上。杰出的领袖能够不断探寻业务模式和事物的因果关系，能够尝试从新的角度（同事角度、客户角度、竞争对手角度、公司角度、创造性角度）看问题。
2。执行力以团队协作为基础
团队精神不仅仅是对员工的要求，更应该是对领袖的要求，团队合作对领袖的最终成功起着举足轻重的作用。在前面，我们也讲过，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，即使得到了个人的成功，往往也是变味的和苦涩的，长此以往对组织是有害的。因此，领袖的执行力绝不是个人的勇往直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
执行力训练（2）
3。执行力来源于坚韧
坚韧性指具备挫折忍耐力，能够在艰苦的、不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成任务；在比较巨大的压力下坚持目标和自己的观点，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨的《战争论》中有一句很著名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进，谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。”
4。速度、用心
责任心和工作热情这两项都是执行力的关键：执行的速度，以及执行的用心是执行力的两大精神。传递执行理念的管理阶层，要求的是执行之后的绩效，才是把管理价值机制加以彰显的连结点，而执行力的真正价值，就在于此！
◎执行力是组织成败关键
组织最不欠缺的是策略。领袖常有大大小小的策略，但执行的结果，常常招致失败，策略无法实现；在检讨问题时，也常找不到是什么环节出了差错。事实上，这往往就是执行力的问题。
根本的问题在于，许多人都认为，领袖只要规划出组织发展蓝图，制定出远大的策略，因为他是整个组织的灵魂人物，不必事无巨细，亲历亲为；至于执行力的问题，则是属于组织经营中的战术层次，只要授权给下属去做即可。
事实上，这种想法完全错误，执行应该是一套纪律与一套系统，领袖必须把执行深植于组织的策略、目标与文化中，组织的领袖也必须深深参与其中，而不是只把相关的工作授权给属下。许多领袖花了许多心血去制订策略，去学习最新的管理理论，但是，如果无法执行，那么他所倡导的管理理论，无异空中楼阁，毫无价值，也无法落实与成功。
怎样构建执行力（1）
执行力的三个核心流程是：人员流程、策略流程、营运流程。
◎人员流程
比策略流程、营运流程来得重要。人员流程有三个目标，首先是精准而深入地评量每个员工；其次是提供鉴别与培养领袖的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础。
◎策略流程
这是对策略如何执行的问题。策略不是文字及数字的堆积，而应是一项行动方案，可供企业领袖具体达成目标。一个健全的策略，除了企业常用的SWOT（强势、弱势、机会、威胁）之外，还要兼顾组织是否具备执行的能力、是否兼顾长短期的均衡发展、是否在继续经营的基础上追求获利。
◎营运流程
这是将策略转换为营运计划的过程，即在短期间（通常是一年）完成各项方案，以期达到企业销售、获利的既定目标。
在追求执行力的努力中，最重要的是人员流程、策略流程、营运流程如何联结的问题，这也构成了执行力的核心。也就是说，策略流程设定出组织行进的方向；人员流程则决定哪些人参与；营运流程则是为这些人指明执行的途径，并将长期目标切割成短期目标，予以付之实现。因此，三个流程整合与运转的情况，决定执行力的高低。
一些组织执行力出了问题，会导致政策空转。从以上的分析可以看出，若缺乏流程的整合与联结，可导致中央与地方不同调、行政部门与立法部门互相虚耗，国家竞争力下降等。如果美好的愿景与强而有力的执行力能相互呼应，则组织与国家都可以培养坚实力量，达成长期发展目标。
◎发掘能“执行”的人
执行力需要人才保障，有了执行的文化，还要有能执行的人。组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是基本的要素，只有人才是执行力的实施者。但是，用人不是全部用最好的人，而应该有互补的才能。例如，高阶主管团队个人ＩＱ的最佳组合可能是125，但其中变易数最好是10，ＥＱ则至少要125，各项管理能力（领导、协调、决策、沟通、判断、创新、稳重等）各有平衡。领袖如何评估个人能力、教导个人执行能力，是公司总体执行力的关键。
人事政策要和公司策略配合。人事的评量要有一套流程，不单是看过去的绩效（这是大多数人事经理的通病），而是要看经理人员的能力能否配合公司未来策略的需求，在未来策略的指导下，公司先推估出未来所需要的管理能力，再评估现有高阶经理的能力，将他们分列为有潜力、OK、或有待改进三级，未来的晋升就有章法可循了。这种做法和国内大部分公司将人事功能视为间接费用，为不得不发生的成本的观点，大异其趣。
◎改善组织流程，提升竞争力
有了执行的文化，执行的人才，下一步就是将执行的精神落实到组织的各个程序中。
组织想要持续发展，不断地壮大，追根究底，最重要的还是组织的综合实力是否能胜过对手。而评估组织的这种实力的根据就是组织流程。组织乃是透过组织流程，将其资源，例如人力、财务资源等转换成组织的能力。因此，组织流程成为组织竞争力的决定因素。
组织流程指的是企业内正式或非正式约定俗成的做事方法。组织透过一系列活动创造价值，组织流程就是进行这些活动的方式。例如组织必须要做售后服务的活动，以赚取顾客的终身价值，如何做售后服务是一个过程，服务人员如何回答顾客抱怨、如何对顾客进行技术指导等，都有一套完整的过程。这些过程可以是明文规定的标准作业流程，也可以是固定习惯的做法。做法不同，结果也不同，当这些过程形成一套制度后，组织的能力和绩效也就产生。
◎影响执行力的工作方式与习惯
个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。
1。个性化的工作方式与习惯（如何管好自己的工作）
优秀的领袖不会像“奴隶”一样工作，而是更聪明、更灵活、更有效的工作，系统的、讲究方法的工作是把能力转化为结果和成就的关键。工作方法是个性化的。
2。时间与日程管理
领袖会围绕自己的主体业务编排月工作计划（日程）、周工作计划（日程）与日工作计划（日程）；他们总是能很好的区分事情的轻重缓急，并依自己的工作时间的多少来进行安排工作日程：依“重要且紧急——重要但不急——不重要但较急——不重要也不急”进行排序，从而让真正重要的事情得到较好的处理。
怎样构建执行力（2）
3。授权与任务管理
明白什么事情必须自己处理，什么事情应交由下属去处理，而自己只负责跟踪监督；有效的管理者还有一个特征是从来都不会轻易帮下属“做事”，应该下属自己完成的（下属职责范围内的，经其本人思考和努力可以达成的工作）一定要让其自己完成。从而让自己有更多的时间处理自己的重要的事情，不至于因自己工作的延误而耽误其他工作，使整个部门陷入恶性循环。
4。抗干扰管理
能“善待”电话、手机、E…mail，能有效运用它们，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”，特别是自己在开会、在写方案等时，不会让其干扰会场、打断思路。
5。会议与报告管理
善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且从不开无效会议和看无效报告。开会前，能做好会前准备；开会时，能控制会议时间、进程、气氛，能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或要求及时返馈问题与情况。领袖会要求所�
