e6管理-创业成功者的20个人生法宝_txt全集-第19部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
九、任用
奥格尔维法则 ：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者：美国奥格尔维马瑟公司总裁奥格尔维。
点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
皮尔卡丹定理 ：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者：法国著名企业家皮尔卡丹。
点评：组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
十、激励
马蝇效应 ：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评：有正确的刺激，才会有正确的反应。
倒u形假说：当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极
度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为常胜将军，其秘诀之一即是在比赛中自始至
终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将倒u形假说称为贝克尔境界。
提出者：英国心理学家罗伯特。耶基斯和多德林。
点评：
1、激情过热，激情就会把理智烧光。
2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
；…
李嘉诚眼里最红的人是谁
几乎每一个成功的老板，手下多少都有一些“红人”。“红人”的标准，你可以举出几十条乃至上百条，但有一条必不可少：老板眼里的红人，必须是他的一位得力干将，能为他的公司持久创造效益。天下没有白给的薪水，每一位老板都希望自己的每一分钱都能产生效益。
正如钢铁大王卡内基所说：“一个不能给他人带来财富的人，自己也无法获得财富。你必须持续地为他人创造价值。”
下面这个人的例子，能让你更好地理解这句话。
无论是在媒体的镜头中，还是在集团的内部会议中，华人首富李嘉诚总是会与一位头发花白的中年人比邻而坐，两人在一起或窃窃私语，或谈笑风生。集团的很多重大决策，往往就在类似这样的场景下做出。
那个中年人不是别人，正是李嘉诚的得力干将、和记黄埔的总经理霍建宁。
李嘉诚麾下的“长和系”（长江实业与和记黄埔），是香港最大的商业集团之一。据《香港文汇报》报道，2007年度，“长和系”在楼盘、港口、电讯及股票投资等各个产业的业务均十分出色，作为“长和系”主席的李嘉诚给员工的待遇亦不薄。薪金最高的霍建宁，将1。48亿港元装入了自己的腰包。霍建宁的名字还不断出现在世界著名财经杂志上，并一度成为《福布斯》评选的非美国企业全球最高薪行政总裁的第一人。
霍建宁在李嘉诚眼里为什么就那么“红”？李嘉诚为什么每年都给他天文数字般的年薪呢？唯一的答案就是，霍建宁为李嘉诚的企业创造了巨大的经济效益。对李嘉诚、对“长和系”来说，他具有不可替代的价值。
1979年，霍建宁加入长江实业。他在金融财务方面具有卓越的才干，工作作风踏实，深得李嘉诚的信赖和栽培，于是一路晋升，1993年登上和记黄埔总经理之位。和记黄埔是一家业务遍布全球的大型跨国企业，但当时正处于低谷。有人形容当时的“和黄”（和记黄埔的简称）是个“烫手的山芋”，因为在80年代后期，受海外业务亏损的拖累，和黄的股价长期走低。但当霍建宁接手后，通过不断重组，很快将业务扭亏为盈。其后，他又借助赫斯基石油的良好表现，在加拿大借壳上市，为集团盈利65亿港元。此外，他又接手处理亏损多年的欧洲电讯业务，运用高超的资本运作技巧，再次扭亏为盈，为集团盈利超过1600亿港元，创造了全球商业界的一个神话。
像霍建宁这样能为老板创造巨大经济效益的员工，才是老板眼里真正的“红人”，才能获得优厚的回报，哪怕这份回报大得令其他老板咋舌。
现在的你，直接或间接地为企业创造出可观的经济效益了吗？现在的你，成为老板眼里的“红人”了吗？如果你的答案都是肯定的，那么恭喜你，因为你已证明自己是不可替代的。如果你给出了否定的答案或无法给出答案，那么请继续努力！
；…
揭秘李嘉诚赚钱三大心法
李嘉诚赚钱的三大心法是：掌控自主权、持续技术改进、个人角色管理；短短几个字你能学会其中的多少精髓？
时至今日；李嘉诚对外界仍是一个谜。为何在太多企业家轻易断送一家企业的同时；李嘉诚几乎碰不到“天花板”？
他轻描淡写地回答：“其实是很简单的；我每天90％以上的时间不是用来想今天的事情；而是想明年、五年、十年后的事情。” 李嘉诚说；“我内心已有非常好的保障；若一个人不知足；即使拥有很多财产也不会感到安心。举例来讲；如果看着比尔？盖茨的财富和你自己的距离那么大；那么你永远不会快乐。”李嘉诚说：“重要的是内心的安静；表面看来很忙；但内心其实没有波动；因为自知做着什么工作。我知足；但不表示没有上进心。”
李嘉诚用一个手势说明这一点；右手掌先呈15度角平缓的滑过；到一个点上；则一下变成50度；做攀升状。其涵义为：28岁的时候；他已经知道自己此生可以跟贫穷说再见；接下来只是乐于工作而工作；这一做就是50年。这些还是不够我们学习他的全部精髓。
今天就给大家揭开李嘉诚赚钱的三大心法；看你能学多少？
心法之一：掌控自主权
人们曾经试图用“股神”巴菲特的思想框架来解释李；但一个与李共事逾十年的人士说；李嘉诚的秘密是“心法”。熟悉之人看来；让李嘉诚安寝无忧的；除了名利之心淡泊；还有一个更为基础的原因：他的各项业务都拥有着良好的现金流。李对现金流高度在意；富有盛名。他经常说的一句话是：“一家公司即使有盈利；也可以破产；一家公司的现金流是正数的话；便不容易倒闭。”而在确保现金流同时；他还努力将负债率控制到一个低位：“自1956年开始；我自己及私人公司从没有负债；就算有都是〃假贷’的；例如因税务关系安排借贷；但我们有一笔可以立即变为现金的相约资产存放在银行里；所以遇到任何风波也不怕”。此外；他永远采用极为保守的会计方式；如收购赫斯基能源公司之初；他便要求开采油井时；即使未动工；有开支便报销——这种会计观念虽然会在短期内让财务报表不太好看；但能够让管理者有更强烈的意识；关注公司的脆弱环节。隐藏在数字背后的；是这样一个逻辑：没有现金流的威胁；负债与否取决于自己；就让多数问题不是被动决定；李便拥有了对生意尽可能大的自主权。在与李嘉诚合作极多的人士看来；“把握自主权”正是他的核心观念。
在骨子里；李嘉诚是个极度厌恶风险的人。一个细节是：在长江中心70层的会议室里；摆放着一尊别人赠予李嘉诚的木制人像。这个中国旧时打扮的账房先生；手里本握有一杆玉制的秤；但因为担心被打碎；李干脆将玉秤收起；只留下人像。
虽然李并不吝惜对外重复阐释自己的方法论：“发展中不忘稳健；稳健中不忘发展”；但因其听起来简单得近乎空洞；且太多人过于重视李嘉诚“发展”一面的经验；就忽视了两者之间的平衡——分析人士经常认为多元化的业务组合和国际化的市场搭配让和黄富有抵抗风险能力；却少于追问：什么在支持李无休止的展开扩张？为何多元化通常让其它公司现金流紧张；和黄却能进行一些规模极大的市场培养？和黄于2001年开始投资的3G业务（全球范围内；和黄的3G子公司名为“3”）正是一个李嘉诚进军新业务的鲜活样本：虽然和黄从未对外宣布其投资总量；但市场估计为250亿美元。这很容易被视为一次豪赌；对于和黄而言；却堪称一次极富耐心；准备周详的行动。李嘉诚所以卖掉其2G业务（欧洲的Orange和美国的Voicestream）；而不是以其原有用户为基础实现换代；一个最主要的考虑是：既然这是一次技术变革带来的机会；而新技术具体什么时间崛起并不可知；如果保留原由业务；则可能出现对于新、老业务投资选择中游移不定的尴尬。在市场高位上出售2G业务；不仅获得了极充裕的现金；更是一种不留包袱的下定决心之举。退出Orange两个月后；和黄就购得了在英国经营3G业务的执照。而在开展3G业务同时进行的；是李在财务层面进行的准备。当他决心将公司的部分财力倾注于3G业务时；他已经有一个几年内可能亏损的数字预期；并依此要求地产、港口、基础设施建设、赫斯基能源等几块业务将利润率提高；将负债率降低到一个风险相对小的程度：2001年时；赫斯基能源为和黄贡献的利润不过9亿港元；到2005年已经升至35亿；同一时期；原本利润维持在一个稳定区间的港口业务和长江基建的的利润分别从27亿变为39亿；及22亿变为34亿。即使3G投资巨大；但到2006年6月底时；和黄的现金与可变现投资仍有1300亿元。
心法之二：持续技术改进
李嘉诚看重自主权的另外一个体现在于；他非常注重跨资产间价值的挖掘。
比如他对于零售业务不遗余力的投入；并非仅仅因为看重零售业务拥有极佳的现金流；更因为；零售是一个可以与地产密切结合的业务。即使他并不追求所谓的“协同效应”（因为那不可量化）；但当零售、地产、港口等业务处于一个平台上经营；以李的团队之善于成本控制；总能够找到很多额外的盈利空间。除了横向的业务之间的价值发掘；单一业务的潜力发现也颇有可为。当李嘉诚认为健康、美容类产品将成为未来零售业最主要的成长动力；便不惜成本在法国、英国、俄罗斯等各国寻找经营不善的零售网点；逐渐将已经被证明成功的产品移植到收购来的店面中去。
这两种整合的关键问题是一个：和黄的团队有多少技术和管理能力？
因李嘉诚太善于资本市场的进退；硬币的另一面就几乎很少被关注：李嘉诚是一个非常热爱借由技术改善实现价值增值的人。在多数电信运营商担心成本低廉的VoIP将抢夺其话费市场时；当他听说这种新技术可以无限度降低成本；他果断敲定让和黄成为全球第一个安装有Skype软件的3G业务运营商。1979年；李嘉诚入主和黄时；和黄旗下的港口业务只是一块收入有限而且勉强盈亏平衡的生意。但李相信集装箱为主角的全球贸易将成为一个重大趋势；因此；在1982年中英谈判时；即使香港商界民心不稳；李嘉诚仍根据对于局势的判断和对资金的把握；果断投资于香港第6号货柜码头；只用2亿港元就获得了4个泊位。数年后他再竞标面积与6号相若的7号码头时；价位已经高到了40亿港元。
而在拥有一定的业务规模后；李嘉诚持续要求港口业务的负责人进行管理技巧的改善。因为香港港口空间有限；最主要的改善在于；其它港口码放2、3层的集装箱；在这里需要摞至6、7层高。这并非简单的吊机和码放方式的改变；更为需要对所有集装箱的出、入时间进行良好统筹；否则；仅在搬运腾挪中就将损失极多时间。因此；从1980年代中期起；和黄一直自主开发码头的电子管理系统；直到近年升级为nGen管理系统；可以事无巨细的显示码头内集装箱的各种资料。甚至；和黄港口在香港的子公司根据当地情况；专门发明了由电脑控制搬运集装箱的“电子龙”型吊机；较全部装载工序由人工控制效率大为提升。克服了空间狭窄的劣势；香港国际货柜码头反而因其效率；成为了国际著名的“补时港口”（catch…upport）：那些在运输过程中被延误的时间；可以在香港得以补偿。在这样一个完整的管理体系下；1990年代初；和黄港口业务开始国际化；1991年购得英国最大港口菲力斯杜后；15年间；和黄已经成为业务遍及21个国家；经营43个港口共251个泊位的全球最大的私营港口公司。
心法之三：个人角色管理
李嘉诚的言语、目光和笑容；都不免让人产生疑问：早年经受的战乱、苦难；以及随后六十六年的辛苦工作；这些负面影响究竟是被一种怎样的力量化解；而没有让他成为一个性格极端的人？
是命运？—在很多场合；李都会提到自己的一生“蒙上天眷顾”。
但李嘉诚回答说：“性格才是命运的决定因素。好像一条船；船身很重要；因为机器及其它设备都是依附在这条船里面。”
很长时间以来；因为李的被神化；他的性格都为外界所忽视：李
