c行销 作者(美)本·麦康奈尔 (美)杰基·休芭 译者王威 林克 王谦-第10部分

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荁ig　Five公司的咨询专家，他启动的是正式调查。他觉得培训活页的长度不适合长久使用，而且拿起来很不方便。这一预感证明是正确的。一天，当他在瓷砖店购物时，哈曼捡起了砖色样品中的一块，发现有个灯泡（众所周知，这也是哈曼后来公司的商标图形）印在了上面。受此启发，哈曼来了灵感：要是有这样一种培训工具，它既能装入人们的口袋又能为创造性过程提供简单的框架将会如何呢？随即，袖珍革新工具（最终变成了knowbrainerKnowBrainer）横空出世。（见图10。1）　　　图10。1　｜　KnowBrainer
　　第五部分第十章　点子大王（4）
　　就像图10。1中显示出的彩色条带，knowbrainer工作原理象变戏法。想象96张两面都有信息的卡片拴在一起。卡片上增加了大量的描述性短语和激发性问题，比如，“什么是需要的、想要的或者希望的？”或者“人们应该知道什么？”然后，按照四种战略分类：调查、创新、评价与激活（这是哈曼所称的菱形解题过程）来组织这些问题，这样您就真正掌握了knowbrainer这一工具。
　　什么是这种工具成功的战略性的核心竞争力？对于初学者来说，它携带方便，且很容易放在钱包中、口袋中、手掌中。虽然knowbrainer看起来跟瓷砖、油漆店那些小方砖一样那么简朴，但它还是跟其它大多数培训工具大不相同。
　　在福音传播营销术语中，knowbrainer是哈曼知识的“共享”版本：天天免费使用，不需要每小时付150元咨询费（虽然在特定现场跟很多人一起使用，它效果更好）。
　　“我的态度是：尽可能多地把这些工具分发出去，以使人们能讨论它们，”哈曼说。“共享是首选方式，因为简便易行是关键。虽然这些东西很难被影印，而且我并不知道人们是否已经通过复印来使用这些东西，但复印后拿来就用，的确是个高招。”
　　另外，在争取未来客户方面，knowbrainer作为销售工具也很称职。哈曼在会前把knowbrainer邮递给可能的顾客，并用它来发现对方公司的现存问题、潜在项目。“它通常会导致百家争鸣。”哈曼说。
　　“Soutionman”的字样被清楚地标在第一个knowbrainer上，这个工具向它的用户提醒自己的创始人——无论他们是否遇到过哈曼。不同于大多数传统的零零碎碎的工具，这个工具真正有价值。
　　“能迅速推广的原因是它手感非常好，在手里非常舒适很便于到处把玩。有个人一旦碰撞出智能火花，就会告诉其它人说，‘嗨，这东西帮助了我；它也可能帮助您。’于是我会认为推广的潜能确实很大。”
　　在产品诞生后的12年，哈曼估计他已经售出了大约15万个袋装工具的复制品。
　　学到的经验：
　　了解、研究在您的行业内什么产品不行了。
　　您的产品、服务必须是独一无二的并传递了直接价值。
　　产品的体积起作用：这个案例中，小的是好的。
　　福音传播记分卡：SolutionPeople
　　信息反馈：
　　让每个客户都有机会为自己的经历打分。
　　定量资料、定性资料的收集、比较与重审。
　　共享知识
　　knowbrainer是哈曼方法论的一种掌上型集成工具。
　　哈曼创造“互动经验法”，并提供了手段、工具让客户在本公司进行更好的头脑风暴式思考。
　　口碑效应
　　独特的产品能够名声大噪
　　一种积极、有趣的经历能声誉鹊起，特别是通过媒体。
　　塑造社团
　　参加Thinkubator就是加入了为期一天的社团。
　　在社团里展现自己才华以建立客户联系。
　　第五部分第十章　点子大王（5）
　　以点带面
　　·不确定是否要投资100；000美元给研讨会的人，可以先花几百美元派公司的代表参加为期一天的公开课。
　　追求事业
　　哈曼开公司，是为了帮助人们发现自身的创造潜能。
　　Coordinates
　　公司： SolutionPeople
　　总部： 伊利诺斯州芝加哥市
　　总裁： 杰勒德·哈曼（Gerald　Haman）
　　市场主管： 斯科特·布坎南（Scott　Buchanan）
　　种类： 创造、革新、培训及咨询公司
　　行业： 培训与开发
　　雇员人：数 10
　　所有权： 私营
　　网址：
　　第六部分第十一章　奥赖利奋争的启示（1）
　　o’reilly　&　associates
　　“人们要改变世界，知识的扩散加速了这一进程。”
　　—奥赖利（Tim　　O’Reilly），O’Reilly　&　Associates　出版公司的创始人，总裁
　　加州的塞瓦斯托波尔（Sebastopol）这个地名来自一场殴斗。
　　传说1855年，在加州北部有两个早期定居者，杰夫·史蒂文斯和希布斯（Jeff　　Stevens；　　　Hibbs。）（具体名字不详）。他俩发生了争执，进而演变成一场长时间的殴斗。希布斯遭到痛击，带血惨败，蹒跚着退到一家百货店，苟延残喘躲到天黑。在栅栏外讨敌骂阵几个小时后，史蒂文斯不战而胜，实际上败于希布斯的退守。
　　这次殴斗场景使开心的旁观者联想到了克里米亚战争，该战争荡涤了半个地球。那时，法国人与俄罗斯人在谁应该向中东通商问题上产生了分歧。俄国沙皇尼古拉希望不惜一切代价保护经商沿线的宗教圣地。与所有包含宗教问题的争端如出一辙，争执最终要以武力解决。英法联合起来对抗俄国。英国的南丁格尔（Florence　　Nightingale）（一名医疗技术人员）随军前往，结果引发了医疗护理的根本性变革。
　　法国人与英国人一路追击俄国人，到了俄国海军塞瓦斯托波尔基地，自以为战役已经结束并回了家。但是他们并没有胜利。在塞瓦斯托波尔Sevastopol（这里作者把Sebastopol中字母b改作v，以示胜利——译者注），俄国人像除掉熟睡中的鸭子那样偷袭英国人和法国人。俄国人的防线难以穿透，南丁格尔忙得不可开交。两年后，英国人与法国人认输并战败回家。克里米亚战争最根本的教训是：不要贪心。
　　具有讽刺意味的是，144年后，在安静的塞瓦斯托波尔也发生了自己的克里米亚战争，两方各是北方的互联网巨人——位于西雅图的的亚马逊公司（Amozon），和自己的创建者“沙皇”贝佐斯（Jeff　　Bezos）。
　　亚马逊为其“一键”购买程序而被颁发专利。这一程序可以明显缩短在线购买所需要的时间。亚马逊希望实施专利以促使其最大的竞争对手—Barnes　&　Noble停止使用类似的程序。其它使用“一键”程序的网站害怕亚马逊向其它网站提高专利要求，一传十十传百，这种恐惧马上弥漫了整个互联网世界。这正像沙皇尼古拉斯希望不惜一切代价保护他的经商路线。
　　奥赖利登台亮相了。
　　第六部分第十一章　奥赖利奋争的启示（2）
　　他是O’Reilly　&　Associates（一家位于加州塞瓦斯托波尔的出版公司）的创始人及首席执行官。公司最开始是一个技术写作顾问，O’Reilly　&　Associates——通常被公司内部和外部人员简称为ORA——今天已经发展成为无可辩驳的最受尊敬的技术出版商。公司的成长已经推动其扩大业务范围，到了医学、旅行与生物信息学、会议组织策划等领域；对软件业也有短暂的涉足。拥有300名雇员，O’Reilly　&　Associates是在塞瓦斯托波尔Birkenstock…bucolic最大的公司—2000年产值6500万美元。
　　奥赖利将他的职业描绘成理想主义者，想要召集技术专家来解决诸如改善技术、改善狂热者社团等社会问题。当亚马逊公司被授予“一键”专利时，奥赖利开始接到电话，请求他组织一次联合抵制亚马逊的行动。相反奥赖利致电贝佐斯，摘录内容如下：
　　如果早期的网络参与者，从李　（Tim　　Berners…Lee）　开始，都像你所做的那样去申请、强化这项专利，那么这项技术再也不能广泛流传了，尽管你以前靠它获得了巨大成功。因为，不是只有你可以玩专利游戏。一旦网络受到竞争性专利的禁锢，或受阻于其它因素使这个蓬勃发展的开放领域变成一块私有的不毛之地，进一步革新的源泉动力将会枯竭。简而言之，我想你这种做法无异于向井里小便，殃及众人。
　　奥赖利说贝佐斯的回信简洁、干脆得象一张“企业解雇员工”通知书，表明了亚马逊的固执立场。无畏的奥赖利撰写了一份反对亚马逊专利的请愿书，在网上寄给了几个有影响力的技术巨匠，里面附有言辞激烈的信函，希望他们签名并支持这个诉状。
　　“我知道，通过电子邮件，把信发给那为数不多的几个人，就会引起反响；然后就能立即得到一个有利势态：在这里所有人在同一时间里听到同一种声音。”奥赖利说，“这正是对下列论断的一个注脚：如果你能在关键时刻立即得到各方认可，说明你正处于良好状态。”
　　为了这一公益事业，奥赖利福音传播福音两年多，共收到10；000多个签名。与签名相匹配的意见数以千计，比如：“亲爱的贝佐斯先生：我认为你努力保持、加强‘一键’专利的做法是错误的，这使我犹豫：是否继续同亚马逊公司合作？”
　　贝佐斯悬崖勒马。跟奥赖利通了一个“诚恳、有实质性内容”（奥赖利这么评价）的电话后，贝佐斯同意放弃他的原定计划。就像150年前的南丁格尔，奥赖利拯救了亚马逊，同时也宣扬了互联网的一个产业特色，就是共享。当然，今天许多人都认为“共享”是理所当然的了。
　　在充满着故作声势和不满嘘声的角斗舞台上（在那里，大多数参赛者缺乏肌肉品质，所有人都戴着文质彬彬的眼镜），正是基于对公益事业的领导使O’Reilly　&　Associates成为这个领域的领军人物。这也是该公司市场营销战略的一个巨大组成部分。
　　第六部分第十一章　奥赖利奋争的启示（3）
　　O’Reilly　&　Associates塑造顾客成为福音传播者是因为：
　　它的营销战略主要建立在拥护正义的基础上。
　　顾客社团是它成功的关键。
　　大量知识在其核心产品之外伸手即得。
　　顾客的反馈促进了产品改进与革新。
　　营销战略主要建立在拥护正义的基础上
　　奥赖利在技术上拥护公益事业，发轫于1996年7月，那时微软刚刚炒了他。
　　当时，微软拥有两个高端操作系统版本：NT工作站与NT服务器。尽管NT服务器功能更全，但两者都可用作网络服务器。最后，微软改变了NT工作站上的TCP/IP代码，使它只能连接10台以内的计算机，基本上不能用于网络服务器。结果是微软不能拥有TCP/IP代码；其它公司也不能。这一代码由程序员志愿组织供应，他们帮助确立并草拟行业范围内的计算机标准。
　　微软的战略有效的封锁了基于网络的软件，包括奥赖利的产品（能安装到微软廉价而又流行的平台上）。目的是促使用户升级到更昂贵、没有连接限制的NT服务器。
　　对于奥赖利来说，微软的作法是控制互联网的开始。
　　“我被激怒了，”　奥赖利说。他将愤怒转变成了一场抗议运动，这使得他成为一系列新闻故事的主角（包括他在CNN上的露面，这是在“众目睽睽”之下，他曾有所顾虑）。
　　“我给我所有的顾客发了一封公开信；请求他们让微软知道这种做法很卑劣。微软收到多得吓人的邮件。我则收到同样吓人的来自微软内部的邮件，写道‘感谢你帮助做到这一点。在内部已经议论纷纷。’”
　　一周后，面对抗议活动微软做出了让步，收回了技术限制。最后，奥赖利说，那两种产品间唯一的不同，就在于在“登记处”的那三行代码。
　　一个月后，1996年8月，美国司法部收到了一个科技公司特设协会对微软的正式申诉；历史表明奥赖利对NT服务器的抗议只是一个长期抗争的开始，这一抗争在2001年达到了顶点，那年一个联邦法官宣布：微软公司已经成了一个不折不扣的垄断组织。
　　从这些经历中，奥赖利认识到：在一项公司与顾客双赢的事业中，设法使顾客成为积极的参与者是他企业哲学的核心准则。
　　第六部分第十一章　奥赖利奋争的启示（4）
　　奥赖利说：“从几年之后发生的亚马逊专利抵抗活动——‘顾客总动员’这一理念的整个过程看，这一准则表明是精确的。从哪里选取顾客积极分子、好奇者是有标准的。很关键的一点是：我们从同一个消费者群中抽样调查。对‘市场’的经典说法是：这组顾客在做出购买决策时能互相参考。”
　　确实，他公司的营销哲学是这一理念的具体化。在一次出版大会上，有人