人本教练模式-第12部分
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尊重
一个男人说，有两个女人都想嫁给我，我把她们都娶回家，满足了她们两个人的愿望，大家都很开心，这是共赢。他忽略了一点，共赢是多方面的赢，是不以牺牲环境为代价的赢，他是开心了，赢了，但是，这绝不是共赢，还是我赢你输的游戏，输的是社会，因为他人统一遵守的社会规则被他破坏了。
共赢的内在是尊重，尊得与你的关联有多边关系，尊重自己。尊重很重要的是不以自己的意志为交换准则，不以自己的意志代替他人的意志，各方是一种平等的关系。
如果大家对尊重的理解不一致，很可能无意中踩线而产生不尊重，因此，把你对尊重的理解和标准沟通出来，本身就是对双方的尊重。尊重不是放弃，如果把所有决定权交给辊人，是对自己的不尊重，在这个基础上不可能实现共赢。尊重他人，就不会强迫他人，尊重自己，就不会把自己变成依附。
《孟子·离娄下》提到：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心。君之视臣为犬巴，则臣视君为国人。君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。”领导者只有先尊重别人，方能得到别人的尊重。
很重要但是容易被忽略的是尊重相互之间的关系，也就是在共赢过程中的合作形式、合作内容。有人说：我尊重你，你也尊重我，但是我们不可能共赢。什么原因？没有尊重双方的联系纽带。共赢必定有某种形式把参与方连接在一起。双方的关系经过沟通确定后，就要赋予足够的尊重。只有这样，就不会抱怨你拿来的利益多，而我得到的利益少了，共赢的局面才能够长期存在。
彼此尊重使得共赢成为开心的游戏。有了做大蛋糕的共赢心态，职位没有高低贵贱之分，只是为了实现目标的不同分工，大家各在其位，各谋其政，其乐融融洽，其获颇丰。
体谅
体谅就是承认人的差别，站在别人的角度考虑问题，多为他人着想。孔子说：“君子和而不同，小人同而不和”。君子肯定差异而得其和谐，小人否定差异而失其和谐。共赢的最终目标就是在和谐中各有所获。
有着高体谅取向的人，会以确定和维持良好的人际关系作为行为的偏向。通常能在领导和群体之间建立良好的关系，双方都会感到温暖和信任，沟通顺利，共识也容易达成。
在管理上，有“人群取向”和“任务取向”两个风格。“人群取向”就是体谅，此风格的领导者善于提供令人愉快和满意的工作环境，“任务取向”的领导者以绩效为导向，创造高效率的工作风气。共赢正好为这两种不同的管理风格创造了汇合点。共赢的心态必然有体谅的表现，共赢的心态是为了“做大蛋糕”的共同追求。领导者只要心存共赢，两种风格就会自然结合，产生强大的团队效应。
第八节 感 召
从字面上理解，感召就是感化并召唤。人本教练模式对感召的定义是：激发他人的理想，从而自愿采取行动。感召的原因是理想，感召的出发点是不断印证，感召的主要表现是启发。
感召是引发群体活动的重要力量。从古至今，每一位扬名历史的重要人物，都是优秀的感召者，中国古代的圣贤更是尽其一生，用心感召。在教练看来，贯穿于四书刊号的主旋律就是感召。比如，孔子在《论语*为政》中说：“为政以德，譬似北辰，居其所，而众星拱之。”政治，借助人心，犹如北斗之星，他的地位通过其他星辰烘托维系。这不就是讲领导者通过感召而让众人追随吗？
人生是一声感召游戏。只要你不是一个人与世隔绝地独居，你要么感召别人，要么被别人感召。我们为什么要考大学？是因为被社会、父母和老师感召；我们为什么要要追求成功？是因为不断被成功者感召；我们为什么要克服坏习惯，那是因为被好惯所感召。
领导者之所以被称为领导者，是有一个群体跟随着他。领导的核 是什么？是发挥权力？是使用金钱？还是吹蒙哄骗？也许有的领导者会将这些方法视为法宝，但这些手段仅仅是控制、交换和欺骗而已，谈不上是真正的领导，使用这些方法的领导者最多是一个管理者。真正的领导是感召，领导是通过感召而实现的。
感召是一种心态，是心灵活的碰撞和认同。美国通用电气公司的原总裁韦尔深入世界各地无数企业高层管理者的心中，很多人尽管没有也不会有机会见他，但却对他的领导方法推崇备至、耳熟能详。为什么会这样？感召！韦尔奇用自己的实例激发起了企业经营者们实行变芏、做大做强的理想。
感召是影响和改他人心态和行为的能力，感召是激发他人自愿行动的能力。感召不同于命令，命令是一种权力的表现，感召的表现则是一种启发和邀请。
领导科学认为，领导者的影响力分为权力性影响力，通过强制性的手段达到，比如命令。命令的出台是没有商量余地的，不管愿不愿意，都要执行，其结果可能造成事情办了，但心里不舒服，表面服服气气，可内心愤愤不平。非权力性影响力又叫自然影响力，指的是领导者自身的因素而自然形成的一种作用力。
在教练领域，将非权力影响力叫做感召影响力更为贴切。感召影响力是领导者感召他人的能力。感召不是依靠权力，而是通过理想的感召，让对方看到新的可能性，从而在心态上改变。
领导者感召对方改变心态只是第一步，仅仅是激发起了他的理想。如果在这里停滞不前，感召就没有完成，毕竟知道不等于做到，想做并不等于已经做了，还要感召对方采取行动。采取的方法不是命令，不是强迫，而是诚心邀请，邀请他共同参与游戏，邀请他一起来玩一个有意义而且更大的游戏。
感召不同于说服。说服是通过给予接受者一定的诉求，引导其态度和行为趋向于说服者预定的方向。说服主要是“说”，也就是依靠外在诉求，没有诉求就不能称之为说服，说服在于引导。感召是一种内在和外在结合的影响力，经常是不用说什么，也是在进行感召，感召在于感化。比如有个感人的电视广告，小孩看见妈妈打水给奶奶洗脚，他自己跑去打了一盆热水，抬到妈妈面前说：妈妈，我给你洗脚。不需要任何“说”，不用任何说服，也没有刻意的进行引导，妈妈在无意间用自己的行动做了一次感召。
感召是团队实现共赢的牵引力，感召是团队向一个方向前进的聚光灯，领导者就是那个发动马达、执掌灯光的领头人。汽车失去了发动机，整个系统没有了动力，汽车就会成为一堆废铁；领导者失去了感召力，团队萎靡不振，就会逐渐走向瘫痪和解散。
理想
为什么说感召是因为人们的理想？这个问题的答案来自另外一个问题：为什么人们会改变？人们改变是因为他想改变，如果他没有改变的感望，任何人也不可能让他改变。只有心态上想变化了，一切变化才顺利发生。
而心态上的变化是缘自一种追求，或者一种理想。历史上有名的“望梅止渴”典故，浓缩的是一个心态变化的故事。《世说新语*假橘》记载：“魏武（曹操）行役失汲道，军皆渴，乃令曰：‘前有大梅林，饶子，甘酸可以解渴’。士卒闻之，口皆出水，乘此得及前源。”曹操在行军途中看到士兵干渴难忍，为了鼓舞军心，他说前方有大梅林，丰盛的果子酸甜可口，可以用来解渴。士兵们听了，士气大振，就这样，曹操终于率领军队走到了有水的地方。尽管后来有人用“望梅止渴渴不止，画饼充饥仍然饥”来取笑这件事，但是，不可否认曹操的做法是有效而成功的，他让士兵们有了追求，在心态上变得积极，行动也有力而快捷多了。
“望梅止渴”至少说明一个道理，要想让别人自愿改变行为，一定要先打动他人，激发起他人内心改变的渴望，激发起他人对改变结果的无限向往和追求。感召是理想的感召，感召的理想是深深地打动人心的理想。
理想是对未来事物的想像或希望（多指有根据的、合理的，跟空想、幻想不同），这是商务印书馆出版的《现代汉语词典》对理想做的解释。打动人心的理想是什么理想？肯定不是一种狭隘的理想，不是感召者个人对利益的追求，而是超越自己的更大范围的期望，是他人所向往的理想。
感召的形式有两种，一种是激发起他人的理想，从而自愿追求这个理想，感召者未必参与其中。就像父母亲激发起子女考大学的理想，父母只是想子女考上大学，能够学到更多的知识，做一个对社会有价值的人，或者是期望子女能有更好的生活，考大学则是由子女自己去完成。另一种是感召者有远大的理想，感召更多有此理想的人为之奋斗，感召者本人是最积极的实践者。
教练的过程是前一种形式的感召过程。教练感召被教练者看到他究竟是什么样的一个人，看到他的真我价值，找到他真正的理想，确定他自己生活中和工作的目标，然后采取行动，有效地达到目标。
领导者的感召主要是后面一种感召，感召周围的人为了一个共同的理想而不懈地追求。毛泽东、孙中山如果不怀有自由和民主的理想，而且一直冒险坚持，那么他们也不可能感召到各方人才参与革命，不会创造出举世瞩目的丰功伟绩而被载入历史的史册。
领导者相信他他的理想可以为社会带来福利，相信他能够为其他的生命带来正面而积极的影响，相信他有责任和能力去感召到别人。领导者因为远大的理想而伟大，世界因为理想的感召而改变。
感召的起点是坚信你的理想，没有一个自我怀疑的人可以感召到别人。然后感召他人相信这个理想，看到这个理想所带来的希望。再进一步感召他人拥有同样的理想，随后邀请他人共同参与游戏。当你感召到对方后，对方会很快去感召他身边的人，团队的凝聚力越来越强，实现理想的可能性越来越大。
这个过程也是九点领导力模型的渐进过程，当一个人相信他的理想后，就会有激情，然后承诺言于自己的理想，采取负责任的态度，欣赏身边的一切，不断付出，信任周围的人，有共赢的心态，从而更有激情，感召更多的人参与游戏，创造出新的可能性。
你有没有碰到过志同道合的人，那种感觉是什么？初次见面却一见如故；乇夜畅谈，却不知疲倦；心有灵犀，不点自通；相见相随，心情快乐。感召带给人的就是这种感觉，从心底里觉得这是我要的，这就是我所追求的，这个人就是我等待着一起去开拓事情的最佳拍档。
印证
人们愿意去做某些事情，愿意改变行动，是因为看到那样做的好处已经发生在别人的身上，他们渴望去拥有。有榜样在面前，人们就容易被感召。孔子说：“其身正，不令而行。其身不正，虽令不从。”领导者自己品行端正，不用发布命令，百姓也会执行；他自己行为不端正，即使下命令，百姓也不会顺从的。榜样的力量是无穷的，领导者知行合一，方能成为别人的榜样。
老板给下属说：“我们要把企业办成一家在社会上有地位、受人尊重的企业，让每一位员工因为是这家企业的成员而受人尊敬，让员工的职业成为他人羡慕的工作。”这是一个很理想的目标。但是如果这个老板故步自封，不在社会上树立他的地位，也不会树立企业的地位，很多人对企业闻所未闻，员工就会产生怀疑，时间长了就对他的感召无动于衷。
感召能否持久，很重要的是印证，也就是证明与事实相符合。“望梅止渴”本来是很好的典故，在当时的环境下，曹操的独特方式和个人的高明无可厚非。但是为什么这个成语后来被人们比喻为“用空想来安慰自己”？主要的原因是“望梅止渴”是一个虚幻的理想，曹操没有印证它，人们只会相信他一次。如果他下次对同样的人再用“望梅止渴”，肯定会失去效果。
我们经常讲个人魅力，会为某个人的个人魅力所吸引和折服。有个人魅力的人，肯定周围有一群忠实的拥护者，他说的话成为拥护者的行动指南，他的言行举止会被拥护者模仿。人格魅力的内涵很丰富，它让别人感受到了他所欣赏和追求的东西，让对方看到了他向往的境界的一个希望。人格魅力是一种很好的感召方法。
有感召力的人，在别人眼里是重要的人。当你感召不到他人，也就是没有人愿意追随你一起创业，或者在生活中没有人愿意受你的影响，那你就先要检讨一下，是不是自己的理想过于狭隘，是不是自己根本就没有清晰的理想。其次，你也要看看自己有没有去印证的理想，有没有那种内一致的个人魅力。
启发
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