向海而生的中国企业-第2部分
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可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧闹，远离噪音，却掌握了很强的驾驭媒体的艺术。他常常根据大的情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。对商业的深刻理解，使他对全局性的问题有了独特的把握。比如对基础教育地位的谏言，对于冬天的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广域的社会民众所接受，有些思想甚至直接被最高层所熟悉并激赏，还曾多次陪同高层领导人出访。既藏又露，完全由自己掌握着节奏，岂不快哉！
把春秋战国英雄辈出的500年浓缩到一天，谁会是真正的英雄？巨大的信息潮，飞快的新陈代谢速度，常常给任正非一日堪比历史上那最为起伏动荡的500年的感觉。任正非凭借对通讯行业“物格”之准确把握，形成了一整套不俗的战略思维，带领华为积累起了把握前卫技术的创新力量和迅速应对变化的模式力量。借3G和下一代互联网的历史性机遇，华为或有可能突破跨国公司的垄断与堵截，形成一支有影响力的全球力量。一般而论，义无反顾地冲击相对容易一些，而要稳定地向前推进，则要考究一个跨国公司跨文化经营与管理的真功夫了。真正的考验还在前边。
间接路线战略成功演绎（1）
华为公司历史上的决定性战役，如“土狼时代”的扩张、思科诉讼、印度增资、华为3结盟、竞购英国电信巨头马可尼，无不印证着间接路线战略的现实性和有效性。
2005年任正非入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。《时代周刊》评价说，现年61岁的任正非显示出惊人的企业家才能，带领华为已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程。
——题记
回顾华为18年的商业实践，在屡败屡战的全球化进程中，走过了土狼时代的冲动和无忌，一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。一本名为《间接路线战略》的书是被誉为“20世纪最富有创造性和有影响的战略家之一”德国人利德尔·哈特的代表作。利德尔·哈特通过对2500年的战争史进行研究分析，发现了一个有趣的悖论：从历史上大量具有决定性意义的战役中，采取直接路线获胜的例证是如此之少，采取间接路线获胜的例证又是如此之多，以至于能很自然地得出一个结论 ：间接路线是最合理和最有效的战略形式 ；可是在整个历史的漫长岁月中，直接路线似乎是一种正常的现象，而对于在不利条件下凭借间接路线所取得的决定性胜利，常常没有得到足够重视。统帅们常常不懂其中的奥妙。利德尔的警示，不幸也被无数的商战所证实。而华为历史上的决定性战役，无不印证着战略家关于间接路线战略的现实性和有效性。
“土狼时代”的间接路线
华为还局限于国内市场打拼的时期，被誉为华为的“土狼时代”。这个时期，华为还处于劣势，避实就虚的间接路线智慧，渗透在华为打造和经营客户关系这条生命线的始终。
“农村包围城市”
1992年，华为自主研发出交换机及设备。通讯设备的主战场当然在大城市和省会城市，那里由阿尔卡特、朗讯、北电等跨国公司一统天下，华为没有什么高层关系可以依赖，只好从跨国公司无暇顾及的县城做起。比如，爱立信当时只有三四个人负责盯黑龙江的本地网，华为却派出200多人常年驻守，每个县电信局的本地网项目都必争。当时华为最锐利的武器，是对突发性事件的快速反应和完美解决。2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，网上运行着多种机型，不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为的技术人员在1天内从深圳赶到黑龙江，发现问题不在华为。偏偏出问题的厂商迟迟没有回应，华为将自己的接入网改接到另一路由，通话恢复了。用户大喜过望，由此结下了铁打的关系。
迂回常常最直接
1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。头两个月，华为打着解决老产品（如华为电源）问题的旗号，设法和客户接上头，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，局方高层终于点头答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将局方从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。大半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。1999年华为进入四川，当时上海贝尔在四川的市场份额是90％。起初，华为仍然绝口不提销售，主动将自己的接入网免费给客户使用，借此在四川各本地网都布上了点。而对手忽略了华为的小动作。随后，华为又将接入网的新增点抢了过来，逐渐把点连成了面。网上运行的华为设备数量有了突破性进展后，华为又伺机将接入网的优势顺理成章地延伸到了交换机，最后将华为的交换机变成和上海贝尔交换机并存的第二种制式，跻身主流机型。后来，华为已占四川新增市场超过70％的份额。
“一五一工程”
1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的？”华为高薪聘请IBM公司的专家，打着“飞机”给华为各地客户进行国际电信发展趋势和经营管理的培训，这份规划是身价不菲的IBM专家做的。客户关系管理在内部被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段（参观公司、参观样板点、现场会、技术交流、管理和经营研究）、一个资料库。为经营好客户关系，华为人无微不至。华为员工常常能把省电信管理局上下领导的爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；能够从机场把对手的客户接到自己的展厅里；能够比一个新任处长更早得知其新办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。这些并不稀奇的“常规武器”，已经固化到华为企业制度和文化中了。
客户关系资源的非本地化
华为诸多非正常市场行为实施时，却从来没有把相关人员带进行贿受贿的陷阱，还保证了在企业奇迹般地没有陷入无法管理的混乱。这得益于华为的间接路线，即不搞销售提成和办事处非本地化的体制。客户资源和市场人员的一言一行，从来都牢牢控制在总部手里。不用“销售提成”的刺激方式，是为了避免销售人员重短期收益而忽视长期客户关系维系。华为非本地化的政策一直就很明确，本地人不得任办事处正职，办事处只允许5％～10％是本地人，一般销售人员定期在各办事处间轮岗。这样有效遏制了独霸一地客户资源的现象，又把一线员工的精力引导到长期客户资源的经营上。
间接路线战略成功演绎（2）
群众运动的妙用
1996年2月，销售额年增长200％的华为召开的集体辞职大会就是一次著名的群众运动：所有办事处主任、市场部的正职向公司集体请辞，然后接受公司的再挑选。这次运动带头发起的是时任营销部总经理现任董事长的孙亚芳。那一年，华为市场体系高达30％的人真的下岗了。据说，这次群众运动的真实用意在于，任正非先发制人，手段又高又狠，从此开创一种风气：升谁免谁，可以没有任何先兆，不需要事先酝酿，不需要理由。华为的干部是没有任期一说的。一线销售人员一旦有3年销售经历了，因惧怕他们会失去做简单事情的激情而不得不安排转岗。
用合资公司固化跟客户的关系
这是华为历史上最绝也最富争议的一招。当初，华为与各地用户组建了很多合资公司，如和当地电信管理局成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去。当地运营商投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明处 ：让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。现在这些合资公司已经完成历史使命。华为还把他们打包卖给了跨国公司。
在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。任正非凭借许多间接路线战略，经营出最令竞争对手侧目的客户关系。这样既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力。令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户毁灭性诱惑的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70％。随后，华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为它最大的竞争对手。或许局部的胜利，给华为团队注入了某种激素，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往不胜。这个观念给华为带来了麻烦。这就是2003年1月思科发起的知识产权诉讼。
思科诉讼 ：华为全球化战略转折点
思科华为诉讼，是一次改变信息产业格局的大诉讼。此前，人们说“信息产业因为思科而改变”，此后人们说“思科因为华为而改变”。我看实际上被深刻改变了的，正是华为自身。在诉讼过程中，华为的既定战略作了重大调整，一种走间接路线的全球化战略逐渐成形。
华为与思科的直接交锋，始于中国。2002年，信心大增的华为大举进攻美国市场。6月，华为美国公司FutureWei成立。思科以往的合作伙伴如EDS等公司也掉头与华为谈合作，希望通过系统集成方式代理其数据通信产品。思科的第一代竞争对手3公司更积极地就成立合资公司与华为紧密接触。在美国初露锋芒的华为，毫不掩饰对思科份额的觊觎，它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味 ：“他们唯一的不同是价格”。图案背景是金门大桥，这正是思科公司的标志。在全球数据产品市场中，美国市场占到了30％，思科是这个重镇的当然把守者。那一年还有一个插曲，让思科很是光火。2002年秋，在巴西举行的招标中，华为的数据产品击败思科再次脱颖而出，拿到了400万美元的订单。第二天，思科负责招标的经理就被公司辞退。
在中低端市场，华为提供低于思科产品50％的价格。在美国分析家看来，尽管华为和其他一些低成本的竞争对手目前并没有对思科的地位构成严重的威胁，但是它们最终必将影响到思科核心的交换机和路由器业务的利润率。这些产品占据了思科的销售额和利润的80％。2003年第一天，路透社的社评发出警告说：“华为将是思科全球性的噩梦。”
隐忍的思科一直在等待着机会，准备给华为致命的一击。2003年1月23日，思科系统在德克萨斯州美国地区法院提出起诉，指控华为抄袭它的路由器代码，甚至连代码中的错误也照抄不误。诉状称，华为甚至给自己的产品编上了与思科产品一样的号码，以便客户能够更容易地转而采用价格较低的华为产品。思科请求法院下令禁止华为出售这些侵权产品，并要求华为给予经济赔偿。华为迅速作出反应，停止在美国出售被思科系统指控的产品，将这部分产品资料从其美国网站上撤除，回收在美国售出的此类产品。同时华为就思科起诉的条款，组织团队集中攻关，以期拿出全新的解决方案。
任正非亲自指挥的这场“围剿战”持续一年。寻找强援是任正非最漂亮的一招。是年6月，华为与美国3公司在香港成立合资企业华为3，在美国市场上将华为的路由器产品冠以3品牌出售。3正式介入诉讼，要求判决与华为合资生产的产品没有侵权，以保证其与华为的新合资公司产品的顺利销售。10月，思科与华为达成一个初步协议，同意引入独立第三方进行技术审核。审核的结果令世界瞠目。华为路由器产品的核心源代码与思科截然不同。但是在用户界面、命令接口、产品外观等边缘技术与设计上，却与思科产品完全类似。华为的技术攻关很快奏效，拿出了全新版本的设计交给第三方审核。事实
