底线-通过人员与组织创造价值-第7部分

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议中来了。而法尼…梅公司首席执行官弗兰克·雷内斯则每周向全体员工发送一封经过精心设计的信件，将自己的想法与员工们进行沟通，以尽可能取得一致。　　　　
　　　　所有这些，都是积小成大、建立信心的有效途径。做小事而获大结果，可以确保所取得的结果都是可以预见的，都是实实在在的。　　　　
　　　　路径3：经常沟通，公开沟通　　　　
　　　　与沟通相关的研究指出，信息接收者一般需要听上10遍，才能准确地理解一项信息。持续不断、细水长流的信息对人的影响，远要比那种冒冒失失、大胜嚷嚷、急风暴雨、蜻蜓点水式的沟通大得多。所以，所有希望获得持续的可预期收益的领导者，都需要找到一条能够和投资者经常进行沟通的有效途径。　　　　
　　　　正如我们前面曾经指出过的那样，领导者当然可以自己决定，与别人共享什么样的信息，以及与什么人共享。但事实上，他们必须让所有对企业感兴趣的人，而不是特定的某些人，来充分共享企业的主要信息。　　　　
　　　　下面，就是我们对通过信息共享来有效建立信任的若干提示：　　　　
　　　　1． 常性地、定期地与投资者共享信息。投资者并不希望突如其来地收到一大堆信息。他们希望能够通过经常性的沟通，来得到他们所需要的信息；　　　　
　　　　2． 目标必须合乎逻辑。投资者不仅希望共享预见得到的结果，还需要能够了解目标背后的想法和逻辑。人们只有对一件事有了充分的理解以后，才会真正接受这件事；　　　　
　　　　3． 情况一旦出现变化，就应该立刻告诉投资者。突发事件会改变企业原来的运行轨迹，而良好的沟通可以让大家知道发生了什么问题，去了解问题的症结究竟在哪里，进而一起来寻找解决问题的方法和途径。如9·11事件以后，许多企业的经营条件发生了极大的变化在这种情况下，一些成功的领导者就通过这样的方式，出色地化解了9·11事件给自己企业带来的巨大影响；但也有许多不那么成功的领导者，未能与投资者进行充分的沟通，从而使自己的工作陷于被动；　　　　
　　　　4． 建立反馈机制。如果只是领导者一个人在讲，所有的员工和投资者都只有倾听的份的话，所谓的“单向沟通”就会出现，而这种方式的危害是非常大的，因为领导者所回答的问题，很可能是他的听众根本不想问、不想听的。只有当领导者真正知道投资者希望了解什么问题、并与他们进行直截了当的沟通的时候，才会形成我们所主张的双向沟通机制；　　　　
　　　　5． 回答不仅要诚实，还要诚恳，讲究技巧。当被问到一个没有答案的问题时，过于直截了当的回答是有害的。比较好的方法是先告诉对方，由于手头资料不足，现在还无法对这一问题作出很准确的回答，但承诺一定会尽快找到答案，并告诉对方自己将如何去着手解决这个问题。　　　　
　　　　通过经常性的公开沟通，领导者只要能够获得持续的可预期收益，他就可以轻而易举地在人们的心目中，建立起对自己的信任。由于投资者和管理层掌握的情况基本上是一样的，所以，相应的风险就会减少许多。于是，投资者就会信任企业的领导者，因为他们掌握了相同的信息，知道领导者将如何利用这些信息去开展经营活动。事实上，即使只是思考阶段的沟通，同样也有助于帮助投资者建立起信心，使他们相信一定能够取得很好的结果。换句话说，对决策过程的信任，必然会导致对决策结果的信任。　　　　
　　　　身处第一线的领导者常常会在面临困难的时候，不得不作出一些很困难的决定。比如，一家造纸厂就曾经发生过这样一个故事。由于市场不景气的缘故，第一线主管经理不得不将手下20％的员工炒了鱿鱼。对于任何一名领导者来说，这都是一件极其困难的事情，更何况此事发生在一个小镇上，员工及其家人之间的人际关系都非常密切。令人感到钦佩的是，这位第一线主管经理并没有采用简单、粗暴的方法来处理这件事，而是把整个行业的现状、工厂的订单情况，以及生产线的运作情况，一一向员工们作了沟通和交代。随后，这位经理又举行了一次会议，专门对这件事进行了说明，让员工们很快就意识到，暂时裁员是不可避免的。接着，这位经理又将裁员的标准向全体员工作了说明，让员工充分理解了他不得不这样做的原因和理由。这种做法并不能让一些不得不做的难事变得更加容易一些，但却让领导者建立起了信任。　　　　
　　　　路径4：频繁访问数据库——了解实实在在的数字——寻找领先指标　　　　
　　　　和穿新装的皇帝有些类似，领导者往往是最后一个发现数字出错的人。在一个报喜不报忧的组织文化环境之中，永远不会有人对令人扫兴的信息感兴趣，因此，也绝对不会有人去关心这类信息。但是，只要您想获得持续的可预期收益，您就必须能够及时地反映问题，并采取恰当的行动加以解决。当员工发现与企业经营结果相关的信息、又不需要担心因为说出这些而受到惩罚的时候，就会形成一种开放而直截了当的组织文化。资产平衡表可以从两个方面，帮助领导者尽早地解决问题。其一，领导者会意识到，围绕员工、组织、顾客而采取的措施，都是独立的变量，最终都会产生财务后果。其二，由于在适当的时候，将适当的信息传递给了应该对行动负责的人和团队，从而就将可能产生的后果，减少到了最低限度。举一个例来说，在对一个正处于下降通道之中的组织进行考量时，人们会发现所要求的报告期会越来越短，其原因就在于，领导者希望第一线的团队能够在某个问题酿成大祸之前，就及时地发现这个问题。　　　　
　　　　


第一部分第7节：工作或者死亡：为未来下注（3）

　　　　领导者可以通过在企业内部建立各种各样的论坛，如和财务和会计相关的论坛，来促进沟通。例如，思科公司（Cisco）就曾通过这种做法，推出了一套被称为“工作日志”的早期预警系统。这套系统可以把最有可能出现问题的顾客、产品或服务领域展示在领导层面前，让他们能够准确地预见到问题的存在，并在这些问题成为危机之前，及时采取行动。　　　　
　　　　同样，企业还可以组建顾客沟通论坛。领导者很可能会很热衷于拜访顾客，了解他们的要求。一次，一位企业的领导者通过企业的顾客流程，安排对自己的产品进行了一番跟踪考察。首先，他拜访了直接购买自己产品的顾客，问他们为什么会购买自己的产品，而不是其他的同类产品；然后，他又去货场实地看了一下，看看自己的产品是如何运进来的，运输过程有没有什么困难；接着，他又到装配车间和生产车间去看了一下，希望能够搞清楚，自己的产品是否真的合适最终成品；然后，他又去了一趟市场部和销售部，了解了一下，自己的产品能不能对最终产品的销售有所帮助；忙了整整一天之后，他最后和顾客企业的首席执行官进行了一次非正式的交谈，对自己的产品究竟能不能满足顾客的要求，进行了充分的沟通。　　　　
　　　　此外，还可以采用各种各样的方式，如开大会、启用建议体系、通过电子邮件或语音信箱、参加社交和各种非正式活动、举办培训班，以及其他形式的交流与反馈方式，与员工进行沟通。在与企业各级员工进行沟通的时候，领导者需要有一块能够帮助他们听到、感觉到大多数员工所思所想的共振板。这种让员工充分了解信息的做法，会导致产生一种开放式的管理模式：员工与其主管经理一样，对整个事态的发展都了如指掌，这时，他们就会开始挖掘自己所具有的经济潜能，就会开始学习用财务数据来对许多指标进行评头论足，就会在管理层发现问题或找到解决方案之前，对他们自己的行为方式作出调整，以获得更好的的结果。　　　　
　　　　早期预警指标大都来自于那些起着非正式领导者作用的员工，他们会把员工所思、所想、所忧，并为止焦虑不安的东西，不断地反映给企业的领导者。领导者们通过聆听这些非正式领导者所反映的员工们的真实想法，可以事半功倍地将许多问题解决于无形。例如，那家造纸厂的主管经理就把自己所掌握的一些令人难以置信的信息，告诉了他身边的一些非正式领导者，并请他们将这些信息转告给其他的员工。从顾客层面上来说，早期预警指标通常都来自于那些引领行业方向的目标顾客。简单来说，了解这些目标顾客的想法和需求，能够最大限度地减少问题的发生。　　　　
　　　　路径5：在必须进行调整的时候，一定要大胆决策　　　　
　　　　想获得持续的可预期收益，并不就意味着必须让您作出的所有承诺，不折不扣地都得到实现。作为一个领导者，您自己一定要很清楚，要让所有的事情都严格按原来的计划百分之百地得到实现的话，那是绝对不可能的一件事。有些时侯，由于外部的原因——如顾客因素、市场因素，或环境变化——的影响，致使原订的计划无法完成；而有的时侯，完不成原订计划的原因则是因为内部因素的影响，如不够聚焦，或未能及时对变化作出反应，等等。但是，不管出于什么原因，在面对未知因素需要对原计划作出调整时，领导者必须能够十分迅速地审时度势，作出自己准确的判断。想获得持续的可预期收益意味着，在任何情况下，只要有可能，领导者就必须采取大胆的行动，来达成自己确定的目标。它还意味着，在目标不能完成已经定局的情况下，必须立即对原计划的目标作出调整，而不是死抱着原来的目标不放，希望会在最后一秒钟出现奇迹。　　　　
　　　　二十世纪90年代期间，通用电气公司航天部门面临着一个极其巨大的挑战：该部门绝大部分业务都来自于美国国防部下达的定单，而随着冷战的结束，这一市场出现了巨幅下挫。当时，杰克·韦尔奇与通用电气公司航天部门的头达成了一个协议：在今后5年中，该部门必须每年能够带来3亿美元的净现金流量。杰克·韦尔奇的理由是，在一个呈下降趋势的市场上，如果通用电气公司航天部门能够继续保持这样的现金地位，它才有可能取得一定的市场份额，才有可能赢得合同。杰克·韦尔奇认为：“我们并不指望能够得到更多的东西。我们只是不想承担更多的损失。”　　　　
　　　　1992年11月份，通用电气公司航天部门的管理层得出结论：他们只能实现近2。7亿美元的净现金流量，而不是当时确定的3亿美元。一天晚上，他们发了一个传真给杰克·韦尔奇，向他通报了这一结论。不到1个小时，通用电气公司航天部门的头就收到了杰克·韦尔奇手写的一份传真：　　　　
　　　　传真收悉。我们需要认真谈一次。在离年底只有6周时告诉我您们无法实现3亿美元的目标，这是绝对无法接受的。明早8点，我们在我的办公室见面，我的飞机会把您和您的团队接过来。请记住，您的选择是，要么带着您的如何实现3亿美元的计划过来，要么，我自己来。　　　　
　　　　第二天早晨，杰克·韦尔奇在他的办公室里，把他自己对这一问题的看法，向通用电气公司航天部门的领导层作了解释：由于他已经向投资者做出了承诺，因此，如果航天部门不能完成3亿美元的目标，他就必须从其他部门那里进行调剂，来弥补这一缺口，而这样一来，那个部门就必须超额完成任务才行。杰克·韦尔奇告诉航天部门的领导层，要让杰克·韦尔奇去告诉投资者，自己无法完成自己亲口承诺的目标，那是绝对没门的事。投资者的要求是很清楚的，所以，摆在航天部门领导层面前的只有一个选择，那就是：在接下来的有限时间内，尽一切可能减少支出、增加收入，以满足自己承诺的目标。　　　　
　　　　杰克·韦尔奇之所以这样做，其实包括了两个层面的含义。第一，他对直到11月份才知道无法完成目标这件事本身非常不满。如果能够早一点获得这一信息的话，他完全能够采用两种方式来解决这一问题——和投资者沟通，以降低其期望值；或和其他部门领导人协商，让大家一起来努一把力，以弥补这一缺口——但现在，实在是太晚了，连转圜的余地都几乎没有了。其次，他要让航天部门的领导层能够从自己所犯的错误中吸取教训，学会正确处理问题的方法。他们确实应该、甚至必须根据情况的变化，拿出一系列应对预案，并采取措施切实降低自己的成本，以适应变化后的经营环境。所准备的每一个预案，都必须要有一个明确的决定和一个相对应的目标。一旦自己所面临的经营环境