底线-通过人员与组织创造价值-第13部分
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1． 这一发展愿景会在下一周、下个月、明年中，对员工X产生什么样的影响（在管理层下面的两、三个级别中挑选一位员工作为代表）？这位员工会在这一方面花更多的时间还是相反？这位员工对在本企业工作有何感受？这位员工可以为本实现这一愿景做些什么？
2． 哪些体系（员工、促销、补偿、培训、沟通、决策，及财务资源配置）需要得到改变，从而使企业的发展愿景真正成为员工的行为指南？
3． 如何让和我们合作的顾客或多或少供应商了解，我们是与众不同的？他们是否会认为，这是我们实施了这一愿景的缘故？
4． 经理们能否把自己的时间安排记录下来。他们的时间都花在了哪些人的身上？他们都做了哪些决策？他们在哪里花的时间最多？他们都处理了哪些信息？新的发展愿景究竟给他们带来了什么不同？
领导人在回答这些问题时，一定要把注意力集中在愿景所带来的影响之上，而不是去
关注愿景本身。他们希望，一个好的发展愿景，将使企业的每一个员工，无论在思想上还是行为上，都能够发生翻天覆地的积极变化。
第二部分第13节：写好剧本：战略契合与技术诀窍（1）
技术诀窍创造隐性价值。发展愿景一旦确立之后，下一个步骤，就是要对技术诀窍进行投资了，以便让这种技术诀窍能够始终如一地为已经确立的发展愿景服务。这一步骤涉及到这样几个方面：确定行业和市场最主要的商业机会；设计一个能够帮助您实现愿景目标的企业发展战略；并使组织的核心能力——主要是根植于功能领域的技术诀窍——与组织的发展战略有机地契合起来。上一章中，我们对如何建立企业愿景，及如何选择企业发展战略进行了讨论。在这一章中，我们将对企业的核心能力做出评估，并对如何在您的组织中建立这种核心能力，提供我们的意见和建议。同时，我们还列举了几个在这一方面工作极为出色的成功案例。
3．确保未来能力与企业发展战略相契合
产品创新 经营效率 顾客归属感 分销 技术
研发 生产率 硬件/软件
专利 顾客细分
创意源泉 流程 服务 物流 新产品或新服务
品牌 渠道
图4。1 注重未来能力与企业发展战略的契合
核心能力：集中所有资源以实施战略
所谓核心能力，就是一个组织在其主要功能性领域——而不是其社会或文化领域——中所具有的专业能力。最初，核心能力概念所关注的焦点，在于个人所具有的知识及其行为。二十世纪30年代，海耶小组（Hay group）揭示了，个人能力大致可包括三个层面，既技术诀窍、解决问题的能力和责任，以此来确定个人贡献的相对价值。海耶的观点是，必须从这三个不同的层面，对每一个员工所做出的贡献进行计算，然后方能得出该员工究竟有多少能力。这一强调员工个人能力的观点，被一直沿用到C·K·普拉哈拉德和加里·哈米尔那本具有代表性的著作出版。在C·K·普拉哈拉德和加里·哈米尔的著作中，“企业核心能力”被首次提了出来，并使能力逻辑出现了两个巨大的转变：其一是，能力的分析主体从个人转向了组织；其二是，能力的覆盖范围从社会和文化转向了技术。
新观点的出现，使得人们纷纷把注意力集中到了根植于企业内部的技术能力之上。例如，本田汽车公司（Honda）具有制造高性能汽车引擎的能力，NEC能够生产微型产品并提供相应的服务，3M公司是粘结剂和涂膜方面的专家，亚马逊则在网上分销方面，拥有无与伦比的技术诀窍，等等。因此，凭借这样一些核心能力，企业就能够令人信服地建立自己的发展战略。如，本田汽车公司（Honda）希望能够生产5种不同的引擎（汽车、摩托车、割草机、吹雪机，和涡轮发动机）；NEC仍在不断地开发更新、更小的产品，3M公司拥有大量使用粘结剂和涂膜技术的核心产品，而亚马逊的分销范围，早已从卖书、卖CD，扩大到好几百种产品了。所以说，每一家拥有核心能力，或拥有大量技术专长的组织，都能真正地向其顾客和投资者，体现自身地价值。
不同的行业，需要有不同的核心能力。对制药行业来说，对研发成果进行商业化方面做得比较好的企业，其市场价值往往要比竞争对手高得多。而对分销企业，如联邦快递（Federal Express）、联合包裹公司（UPS）、飞熊（Airborne）等来说，其核心能力就在于他们能不能将物流做得最好，因为所有这些企业都面临同样得问题，就是能不能在一个限定得时间内，完成从揽货、装运，到交投货物这样一个流程。因此，在物流管理、运作领域能力最强的企业，毫无疑问地会比其他企业获得更高的市场价值。事实上，任何企业要想在本行业中获得成功，都必须拥有自己出类拔萃地核心能力，如旅馆业需要能够提供很好的服务、汽车制造业需要有高质量的产品、咨询业需要与顾客进行有效的沟通，等等，不一而足。
核心能力和企业的发展战略是密不可分的。在任何一个行业之中，企业都必须拥有自己的战略重心，以使自己能有别于竞争对手。在这样一个过程中，企业领导者可以从这样5个方面来考虑问题：
1． 产品创新：用新产品与对手进行竞争；（如加利福尼亚比萨饼就试图通过开发新的比萨饼，来与其竞争对手进行竞争。）
2． 经营效率：用降低成本、提高经营效率的方式，与对手进行竞争；（小恺撒通过降低比萨饼售价、提高销售额的方式进行竞争。）
3． 顾客归属感：用强化顾客关系的方式进行竞争；（萨皮罗通过向顾客提供各种各样的意大利食品，当然也包括比萨饼，来争取更多顾客的亲睐。）
4． 分销：通过多渠道、更加高效地向顾客提供产品来进行竞争；（多米诺可以更快的速度，将热气腾腾的比萨饼送到顾客的手上。）
5． 技术：我们在技术上拥有优势，而这是一切竞争最重要的核心部分。（皮萨赫蒂——一家假想企业——出售一种可以降低胆固醇的比萨饼，因为这种比萨饼中含有某种能够降低胆固醇的纤维。）
很显然，所有的战略重心都有一个相对应的核心能力在提供支撑。（见表4。1）
表4。1 不同战略重心所对应的核心能力
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战略重心 竞争路线 所需核心能力
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产品创新 创造新产品；对过去3年所创造 对研发进行投资；申报新专
的新产品的汇报率进行跟踪 利；激发新的创意
经营效率 提高效率以降低成本；对竞争对 提高生产效率；改善工作流
手的成本进行跟踪 程；选择好项目
顾客归属感 取得顾客信任；从目标顾客群中 对目标顾客进行细分；为目
得到应有的份额 标顾客提供到位的服务，并与之建立密切联系
分销 利用各种渠道接近顾客，并从所 强化物流管理；开辟顾客渠
有渠道中获得顾客回报 道
技术 对新技术进行投资，获取并应用 开发独一无二的技术；应用
新技术 可以为您带来成功的硬件
和软件；设计新产品或新的
服务
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对核心能力进行投资的领导者，必然会竭尽全力使自己的核心能力与发展战略相一致，因为投资者们越来越相信，任何一个组织都有极其充分的使自己的工作更加完善的功能性需求。当投资者清楚地看到，一个组织已经在某一核心能力领域中获得了与其发展战略相适应的领先地位以后，他们就会对这一组织充满了信心，相信这家企业有能力实现自己的发展战略，并给他们带来可观的盈利。
发展战略与核心能力的相互适应，可以发生在企业任何一个与战略相关的角落。例如，沃尔玛一位为如何向顾客提供更好服务而操心的楼面经理，必然会绞尽脑汁地想方设法让顾客获得最好的购物体验；一位整天为如何能更好地与纳税人沟通地IRS税收代理人，一定会对如何建立税收征收方面的核心能力而煞费心思；公用事业企业的经理，则始终在为成本忧心忡忡，对他来说，一切都没有比能够降低成本、提高效率来得更加重要。对领导者来说，他们的任务就是：确定、寻找，并保持自己与发展战略相适应的核心能力。一旦他们这样做了，隐性价值就会接踵而至。
产品创新：研究、开发，和专利
奉行产品创新战略的企业，必须在新产品创造方面，具有很强的核心能力。这就意味着，必须在研究/开发方面，进行投资。对于企业来说，一方面，研发能力本身具有极为重要的战略意义，另一方面，由于研发投入是极少数能够在传统的企业财务报表上得到体现的隐性价值之一，因此，研发投入及其相应的研发成果，就成为了企业获取隐性价值的一大源泉。相关研究表明，研发投入及其成果可以在一下几个方面，对企业的业绩产生巨大影响：
·平均来说，研发开支每年可以获得20～35％的投资回报，是企业劳动生产率最主要的贡献要素之一；
·从对企业产生的影响角度来说，注重于创造新产品科技研发，其作用要大于流程研发；
·产业主导的研发的投资回报，要高于由政府资助的研发；
·能够带来商业化新产品的研发成果，将获得投资者很高的正面评价；
·大企业在研发方面的投入，能够比小企业获得高得多的投资者价值。
有志于通过产品创新进行竞争的企业领导者，必须在研发方面进行比较大的投入，以便让设想转化成为真正的产品。在本书的第3章中，我们已经提出了对于创新所持的观点，而我们在本章中提出的观点，则对这样一个论点提供了进一步的支持：对研发的投入，使企业创新承诺的一个极为重要的指标。在与顾客一起进行的工作过程中，我们发现，以下几个方面的重点是极为有用的：
l 为研发工作充分配置的资源（资金和人力） 在经济环境不够景气的情况下，许多企业会倾向于停止对研发工作进行投资，以降低企业经营成本。但是，这种做法毫无疑问地会对企业的长期价值造成损害，而且会对企业的产品更新造成很大的负面影响；
l 勇于承担风险，敢于成为新市场上的第一个“吃螃蟹者” 成为新市场上的第一个“吃螃蟹者”，意味着企业有机会获得占主导地位的市场份额，并有机会成为市场标准的制订者。很多时候，企业领导者会因为自己的等待和观望，而在一个新市场上丧失大量的市场机会。我们的同事、密歇根商学院的汤姆·金尼尔教授曾经在他撰写的一份报告中指出，在一个新兴的市场上，第一个“吃螃蟹者”能够比后进入者获得多达2。5倍的市场份额；
l 集中精力，重点放在少数几个能够在商业上取得重大成功的产品之上 在此，我们愿意再次重申一下我们在第3章曾经提到过的一个观点，即并不是所有的产品都是值得花大力气去进行市场运作的。有志于通过产品创新进行竞争的企业领导者，必须将自己有限的资源集中在最有可能在商业上取得重大成功的产品之上，而不是四处出击，遍地开花。这种做法不仅要求领导者手里拥有大把能够进行商业性开发的产品机会，而且，还要拥有能够做出何种创新产品才是最有可能取得商业性成功的很强的市场判断力�
