郎咸平文字全集-第65部分
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联想国际化的第三步：“以退为进”
联想迟迟未踏出国际化的第三步，海外市场不涨反缩。比较联想从2001年至2003年的海外市场收益及海外收入与资产比例，可见联想不但没有进一步扩展海外的势力范围，反之其海外市场收入持续下跌。截至2003年度，联想的海外收入贡献跌至不足2％，远远低于其所定下之国际化目标，而海外资产和收入以及收入资产比率也是大幅下滑（图2和图3）。
有调查显示，要国际化成功，大型的广告宣传就需大约2亿美元的投入。换言之，要成功实现国际化，必须有足够资金作支持。虽然联想自2001年现金流量一直保持在20亿人民币以上，但似乎这些储备仍未足够支持联想大规模的国际化行动，联想的国际化步伐也不得不暂时放缓。
二、联想的多元化
联想在2001年的发展大计包括了国际化和多元化。既然国际化未能取得好的成绩，联想开始向多个不同业务发展，希望从中找到新市场，从而打入全球500强行列。联想选择了与计算机相关的三个业务——互联网、IT业务和手机业务作为联想多元化的三个重点。联想在2001年4月23日公布其多元化的发展策略，从累计超额收益率的分析可见，市场赞同联想的多元化（图4）。
互联网
由1997至2000年，中国内地的互联网用户数目不断上升，2000年达到1600万以上，这为联想带来一个庞大的市场。另外，电话费、上网费等电信资费的不断下调，也让联想看好互联网的发展潜力，并作出以下的收购行动︰
1。 2000年8月，联想入股嬴时通，取得其40％的股权。
2。 2000年12月，联想与新东方合作，成立新东方教育在线。
3。 2001年6月，联想与美国在线（AOL）合作，合资运营FM365网站。
IT业务
中国市场的IT业务发展潜力也非常惊人。2000年的市场总值为8。4亿美元，著名IT研究公司Gartner预测，到2007年，中国的IT服务市场将有270亿美元之大。中国的IT服务市场在短短7年间会有超过30倍的增长，其发展潜力也吸引了联想的投资。此外，中国的信息主管部门在1999年1月发起“政府上网工程”，即通过政府对信息产业界主要力量的引导和组织，促使政府在短时期内上网，实现政府信息资源的市场价值，并带动相关产业群落的发展，营造有利于我国信息产业发展的生态环境，加速中国的信息产业和国民经济信息化的发展。2000年7月，国家经贸委、信息产业部又指导发起了“企业上网工程”，企业对IT服务的需求大大提高。在内外因的作用下，有了政府合适的政策配合和市场的大量需求，促使联想发展IT业务。
联想自2002年开始发展IT业务，并作出以下投资︰
1。2002年3月，以5500万港元收购了汉普咨询公司51％的股权。
2。 2002年4月，以2333万收购智软计算机开发有限公司。
3。 2002年12月，以6000万收购中望系统服务有限公司。
手机业务
2001年的中国手机市场有1。5亿以上的移动电话用户，而手机销量是4655万部。中国的手机普及率虽然只有11。2％，比一般发达国家的30％远远落后，但联想亦看中手机业务的庞大发展空间。因此，联想于2002年投入9000万，与厦华电子股份有限公司合资建立了联想移动通信有限公司。
综观以上三个多元化的领域，可见每个都是很有潜质的项目。可是经过3年后，不只联想股价长期跑输大市，从图5可见，2000年后期开始，其走势便一直逊于恒生指数，而内在的营业额亦没有因为多元化的实施而有明显的增长，税前盈利不升反跌。既然市场对联想的多元化给予很大的支持，到底为何仍会失败？
联想多元化失败的原因
进退失据
2000年初，联想电脑的市场占有率增长开始持平，国内计算机市场增长亦开始放缓。在国内同业竞争日益激烈，各PC生产商和经销商均采取降价倾销的策略以维持其市场占有率。另一方面，中国加入WTO后，逐渐减少外资企业进入国内市场的限制，来自戴尔、惠普和IBM等国际知名商业企业的竞争压力日益增加。
图6显示，虽然联想自1996年以来一直保持市场第一地位，但以戴尔为首的外国电脑占有率正不断增长，到2003年末，戴尔计算机的市场占有率超越了排第二的方正，可见国内电脑市场竞争非常激烈，联想要守住计算机市场这片土地，实在谈何容易。
与此同时，在2001年开始3年计划之前，联想董事局主席柳传志已经注意到互联网发展的兴起，看好互联网事业的日后发展，于是2000年8月收购嬴时通的40％股权，并于2001年如上文所说正式宣布多元化的战略。往后的三年里，联想总共投资超过12。5亿港元；其中投资于互联网业务的更超过10亿港元，而在手机业务和信息科技服务的投资分别约为1。5亿港元和1亿港元（只计算了联想收购或注资其他业务的企业当时的资本支出，还没有计算及后发展该等业务的资本支出）。
联想在早期的收购和注资行动使其资产不断增加，然而，由于联想在购入新业务时并没有详细的发展蓝图，未能加以善用和融合该资产。实际上，联想的总资产虽有增加，但其资产回报率却逐年下滑，由2001年的19％下降至2003年的12％（图7）。联想的互联网业务经营艰难，与嬴时通的合作于一年后宣告失败，亏损超过2亿港元，及后与美国在线的合作亦因双方各自的内部问题，结果合资公司在两年内亏损离场。
经过互联网业务的失败后，联想在之后投资手机业务和信息科技服务时明显变得谨慎，投资金额大不如前。但是投资于这些非概念性的业务所需的投入资金会否过少？联想是否该防守时却全力抢攻，该进攻时却畏缩不前？
再谈其核心业务电脑生产与销售，由于多元化战略要取得成功必须要大量的资源配合，包括资金流和人力资源。图8显示在多元化以前，联想核心业务（电脑）成长率高于大市，而图9显示，在联想实施其“三年计划”期间，联想电脑的市场增长远远落后于大市，其主要原因在于联想把大部分的人力、物力和资金投放于其他业务上，因而忽略了国内电脑消费市场的变化，不能及时作出相应策略，引致其电脑市场占有率不但没有上升，反之有见顶下降的趋势。
由前述分析可知，联想因互联网的失败而于其他投资方面变得顾忌；另一方面，联想开展新业务的同时，并没有稳守本身的电脑市场，形成“进不锐，守不稳”的局面，令联想陷入进退失据的处境。
目光短浅
联想多元化的第二个失败原因是目光短浅，这主要表现在联想的IT服务方面。联想在2001年首次涉足IT业务，联想与华凌签订了300万元人民币合约为其发展ERP系统。当时市场对此反应十分理想，累计超额收益率大幅上升，这促使联想开始进军IT服务业。
联想于2002年正式开始进入IT服务业，主要透过入股汉普国际咨询有限公司、与智软合作成立智软计算器科技有限公司以及与中望商业机器有限公司成立联想中望系统服务有限公司。汉普主要从事IT管理咨询、信息系统及ERP系统服务，中望主要从事有关电讯业IT服务，而智软则从事保险领域IT系统软件开发服务。市场对联想的行动普遍支持，对联想进军IT服务业表示乐观（图10）。
虽然市场对联想进军IT服务业反应十分良好，可是新公司的业务表现并不理想。汉普在2002年亏损约4000至5000万元人民币。同样，另一间新公司中望亦在2002年亏损了约2000至3000万元人民币。不单如此，实际上联想自2002年进军IT服务后，该新业务范围一直亏损，
2002年录得6140。5万元人民币亏损，2003年亦亏损了5800。9万元人民币。而在2004年，仅上半年度便亏损了4040万元人民币。
面对新业务长期处于亏损状态，联想在2004年的新三年计划中终于有所行动。由于联想未能达到之前定下的营业额目标，而且PC本业在内外夹攻下形势危急，新的计划提出了二元化：PC及手机业务，亏损的业务则渐渐被剥离。在新计划中IT服务被归类为第三类业务，联想所说的第三类业务是指一些在未来可能有好的市场潜力的业务，但这些业务目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。
根据这种分类，IT服务业在联想中的影响大大减低，而联想接下来的行动亦证明了这一点。2004年7月28日，联想将IT服务（即汉普及联想本身旗下IT业务）作价3亿元转让给亚信科技，以换取亚信科技15％的股权，联想称此次合作为战略合作。联想基本上只留下了以电讯服务为主的中望及保险IT服务的智软，余下的IT业务仅占原先总业务账面值的60％左右。中望未列入转让是因为其业务与亚信相同，未符合业务互补整合的大前提，而智软未列入则是因为亚信对其从事的保险IT服务并不看好。虽然联想一直表示对IT服务仍抱有乐观态度，故这次并不是将IT服务业全数卖出，而是以这种合作方式，自身持股，来保持联想将来发展IT服务业的可能。但实际上，新的合作公司全权独立于联想，而联想3年前对IT服务业的雄心壮志亦不复见，我们看到的只是IT服务业从联想的主要业务中退了下来。市场对联想的转让亦有正面的反应（图11），其累计超额收益率上升。
那么，联想真的没有能力做好IT服务业吗？
实际上，联想的IT服务业虽一直在亏损状态，但其业务的发展却有很高的增长，甚至比市场的增长高出很多。2003年全国IT服务增长是31。5％，而联想的增长是198％。另一方面，联想在IT服务业内的咨询服务表现出众，在2003年联想以3。5％的市场份额首次跻身中国IT咨询市场前三名，仅次于IBM的11％及惠普的8％。面对如此良好的前景，联想为何会选择停止进攻呢？这是由于IT服务业收入并未能达到联想目标。
联想希望透过多元化抢攻更多的营业额，进军IT服务业。联想早已定下了目标：2002年IT服务的收入达到1。5亿元，占联想的总营业额0。9％，到2005年要达到整个营业额的15％，为90亿元人民币。联想给予自己转型服务的时间只有4年，但4年真的足够吗？实际上，联想一直学习的IBM，在80年代末、90年代初遇上了和联想相同问题，IBM的PC业务突然由垄断市场变成被多间新兴电脑公司夹击的窘境，市场份额不断下降。IBM遂向IT服务转型，今天IBM成为IT服务业的龙头，服务业占公司的总营业额由当时的8％增加至现在多于40％，这是联想希望模仿的。但值得留意的是，IBM自1993年开始，用了整整12年的时间，兼并了40多家公司，才得到今日的成功。相比之下，联想只作了3个收购项目，并希望能在短短4年时间内将IT服务占营业额的比例由近乎零变成15％，其目标显然定得太高，给的时间太短。从IBM的成功可见，服务转型是需要长时间及高投入的。但联想却因IT服务既不能达成短时间内增加营业额的目标，又处于亏损状态，未能等到IT服务业转亏为盈，就将之置于了次要位置。
轻视研发
联想于2000年前一直实行“贸工技”，所谓“贸工技”就是将技术放在较次要的位置，先以贸易营销积累技术及资金。直至2000年，联想以“高科技的联想”为目标，决定从“贸工技”转为“技工贸”，加重对研发的投资。可是只投入2亿元人民币作研发资金，占当年总营业额不到1。2％，相比起国内两大高科技集团华为技术有限公司及海尔集团，可谓望尘莫及。华为每年投放不少于营业额的10％作研发用途，海尔亦拨出不少于营业额的5％，联想的1。2％明显远远落后（图12）。及至2002年，联想将研发投入增至9。6亿元人民币，但对比起海尔及华为的约40亿及30亿人民币仍有相当大的距离，致使当年联想申请专利数目（213件）被海尔（2125件）远远抛离，同时亦不及华为（456件）的一半（图13），可见在研发方面的投入可谓相当有限。联想有实现高科技的理想，却没有为实现理想而付出足够的投资，在走向高科技的路上触礁实在是意料中事。
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联想在200
