登顶-第30部分

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　　　　我攀登过的山峰包括阿尔卑斯山、安第斯山和喜马拉雅山。与本书的其他作者相比，我的徒步旅行和登山经历没有他们那么令人心惊胆战，我所攀登的山坡也没有他们那么陡峭，海拔没有那么极端。我没有遇到过致命的雪崩、摇摇欲坠的帐篷，我从未攀登过超过20　000英尺以上的山峰。尽管如此，我仍然遇到过成百上千次必须作出领导决策的时刻。有的决策很好，有的却犯了错误。从这些经历中，同时也从管理课程中，我总结出了四条指导方针，帮助你在任何时候作出快速正确的决策。　　　　
　　　　像向导一样思考　　　　
　　　　要快速作出正确的领导决策，你首先需要提高标准。在一家公司或在一次远征中，无论你处于其中的什么位置，你都需要将自己想象成对整个组织、整个行动负责的人。你对处于这一位置上的人有什么期望？像CEO或向导一样思考并不要求你必须才智过人，但是你必须具有战略思维，即预期前景和通览全局的能力。你对推动成功或引发失败的内在力量理解得越深，对未来的机遇和威胁观察得越透彻，在关键时刻作出正确决策的机会就越大。　　　　
　　　　这样一个领导机遇在2001年降临到了安然公司的副总裁谢伦·沃特金斯的头上，她于当年8月22日会见了公司的CEO肯尼斯·莱。沃特金斯告诉这位首席执行官，由于公司的首席财务长官安德鲁·法斯托使用了一些合伙企业以掩盖公司的债务并中饱私囊，公司正处在崩溃的边缘。尽管后来证明莱并没有能力来挑战这种招致公司毁灭的做法，沃特金斯却大声说出了事实的真相，尽她一切能力来扭转这即将发生的灾难，就好像她是对公司命运负责的人一样。　　　　
　　　　相同的故事发生在世通公司身上。2002年6月20日，公司掌管内部审计的副总裁辛西娅·库珀，越过她的老板向董事会审计委员会报告说公司的首席财务长官虚报利润高达90亿美元。2002年5月21日，联邦调查局的科琳·罗利也做了差不多同样的事情，她写了一份13页的备忘录，交给联邦调查局局长罗伯特·穆勒和参议院情报委员会，备忘录中简短描述了联邦调查局的管理者们是如何忽视了后来成为“9·11”恐怖袭击事件的一些先期警告信号。　　　　
　　　　在没有上层指示、面临着方方面面压力的情况下，这些中层管理者将自己想象成为负责整个组织的人，她们在行动的时候是将整个组织的利益放在自己心里。尽管上级十分恼怒并发出威胁，她们还是在像首席执行官那样思考，并且大声说出了事情的真相。　　　　
　　　　2002年，我带领一个11人的MBA小组攀登科多帕希山，这是厄瓜多尔一座巨大的活火山。在19　374英尺的高度上，科多帕希火山比落基山脉的任何一个山峰都要高出几乎一英里。我们半夜出发，在清晨6点的时候几乎爬到了顶峰，这时，我们的一个成员，吉米·哈默德出现了严重的高山反应。尽管处在如此糟糕的状况下，他仍然还是像一个向导一样思考。　　　　
　　　　吉米迫切渴望能触摸到山的顶峰，正如我们任何一个人一样。但是他也知道，他如果坚持要爬到山顶的话，一旦病情恶化，他将严重危及到其他人登顶的机会。同时，如果他太早退出的话，他也会使与他共用一条绳索的伙伴们过早下降。　　　　
　　　　“我筋疲力尽，头痛欲裂，而且严重缺水。”　吉米回忆说。尽管如此，他还是强迫自己爬到了距峰顶700英尺以内的距离。在那儿，他找到了一块小小的平地，能够安全地解开自己的绳子并等待团队其他成员登顶并回来接他。后来他解释说：“我必须找到一个虽然我登不了顶，但是至少不会迫使整个团队无功而返的地点。”　　　　
　　　　吉米和我们的登山向导所关心的是同样的问题，但是他选择的是不要把这个问题扔给向导自己去解决。当他听到向导对登顶最后一击的描述——“这将是你一生中最困难的时刻”——他作出了自己的决策并通知了向导。向导同意了他的决定。吉米头脑清醒的行动使得团队其他成员，包括我在内，能够登上科多帕希山并安全返回。我们都知道这可能是我们一生能够攀登到的最高点，也知道是吉米使得这一切成为可能。　　　　
　　　　为作出及时正确的决策而制定的标准并不复杂：在大山里，像一位专业的向导那样思考；在帮助管理一家公司的时候，像一位首席执行官那样思考。通过任意一种方式，你都能养成快速、清晰决策的习惯。　　　　
　　　　


像向导一样思考：在任何海拔高度作出平地决策信息是一切

　　　　正确的标准为及时正确的决策打开了大门；而正确的信息帮助你穿过这扇大门。有了及时的数据，管理者和登山家就能及时正确决策；缺少关键信息，即使是最优秀的决策原则也无济于事。　　　　
　　　　1986年1月28日发生的“挑战者号”航天飞机的灾难，同样说明了管理中可能会发生的失灵。在“挑战者号”预定发射的前夜，佛罗里达中部的气温降低到了破纪录的最低点，国家航空和宇宙航行局的飞行主任给位于犹他州的制造商莫顿聚硫橡胶公司的高层经理打电话，询问航天飞机的固体燃料火箭助推器在零度以下能否可靠工作。莫顿的管理者们必须作出一个快速决策，因为当时离发射时间只有短短的几个小时了。他们的回答是“可以发射”。第二天早晨11点38分，航天飞船载着7位宇航员上天了，当时的地面温度是36华氏度，比以前的发射温度要低15度。73秒后，火箭助推器上一个由于温度太低而变脆的O型密封圈破裂，导致航天飞机主体爆炸。　　　　
　　　　后来的分析发现，那天晚上在莫顿公司的档案里可以找到足够的信息告诉公司高层管理者O型密封圈在如此寒冷的条件下肯定会失灵。但是公司管理者却没有这样做，因为他们根本不知道公司里有这样的数据——它被湮没在一个错误的档案系统里了。他们作出了一个快速的决策，那没错，但是缺乏最重要的信息，使他们出现了一个最致命的失误。　　　　
　　　　在商业市场中，掌握在关键决策者手中的信息能影响决策的速度和正确性。斯坦福大学一位工程系教授凯瑟琳·艾森哈德对位于硅谷的行动迅速和行动缓慢的电脑公司进行了比较，她发现这些公司在及时决策的能力方面存在着巨大差异。尽管处在同一行业中，行动迅速的公司在产品创新和合资决策等重要方面需要的时间只是那些行动缓慢的公司的一半：行动迅速的公司仅需要2到4个月时间，而缓慢的公司则需要6到8个月时间。　　　　
　　　　艾森哈德教授发现，一个关键的区别在于对实时数据的使用。行动迅速的公司，其管理者对产品和客户信息十分重视，其重视程度远远超过行动缓慢的公司。他们对公司内部运作制定了具体的衡量指标，而且经常见面，通过挖掘数据获得全新见解。此外，他们还掌握了重要的情报，不断评估公司的业绩，判断市场的走向。形成对比的是，那些行动缓慢的公司经常进行冗长的规划和预测活动，这样的活动有时需要几个月时间才能完成。　　　　
　　　　我的一次登山经历给了我一个痛苦的教训，让我明白了数据对正确决策的价值。我们两个人刚刚爬完罗萨峰，一次很长但是没有技术上难度的阿尔卑斯山峰之旅。我们渴望更多的行动，于是在一个阴雨的8月的一天，我们从位于瑞士策马特的酒店出发，去攀登附近一个叫做Dom的山峰。它的高度是14　911英尺，是整个瑞士境内最高的山峰，比马特洪峰还要高，但是没有西欧的最高峰勃朗峰高。我们不愿意受恶劣的天气阻挠，于是爬上了从策马特到兰达村庄的一辆登山齿轮火车，这个小村位于海拔4　623英尺一个狭窄的山谷里，而Dom山就位于村庄上方两英里处。　　　　
　　　　中午的时候，我们迅速从兰达村沿着一条陡峭的、被植被覆盖的小路爬了上去，一边痛惜雨下个不停，我们看到的风景有限，一边仍然抱定决心要达到目标。爬过树带界线以后，雨越下越大，气温骤降，天空变暗了。在这样的瓢泼大雨中，雨具很快被证明无济于事。到下午6点，我们又湿又累，越来越担心还能不能爬到高处的瑞士阿尔卑斯俱乐部。我们原先的计划是到那个安全的小屋里睡上一觉，然后早晨3点出发去攀登Dom峰壮观的冰顶。但是现在降水已经变成了雪，到小屋的路已经基本上不能走了。　　　　
　　　　到晚上8点，我们的境况变得很令人担忧了。我们离开安全舒适的山谷已经不少时辰了，半英尺厚的积雪湮没了小路，夜幕降临，我们浑身湿透，前方根本就看不到小屋的影子。由于焦虑而引起的恐慌驱使我们以最快的速度在崎岖的山路上向上爬行，但是仍然看不到小屋的影子。晚上9点的时候，我们开始寻找岩缝或者任何可以提供保护的山洞。我们原本确信阿尔卑斯山俱乐部的小屋能够给我们提供一切所需用品，因此既没带帐篷也没带睡袋。现在，我们只是希望能够找到一个露营地让我们渡过这个晚上。　　　　
　　　　徒劳地寻找了半个小时的天然避难所之后，我们更加绝望，完全迷了路。正在此时，我们发现头顶上有微弱的亮光，在纷纷扬扬的暴风雪中几乎看不到这点光。我们已经爬得如此高了，因此立刻意识到这点灯光一定是我们正在寻找的小屋发出的。这一奇迹般的时刻我们永远也不会忘记，直到今天回想起来仍感到一阵阵的恐惧和安慰。　　　　
　　　　大约又攀登了一个多小时后，我们终于看到了小屋门上方悬挂的一个小煤油灯。小屋的看门人已经上床睡觉了，但是我们永远感谢他，他点燃了这盏煤油灯，迷失在暴风雪中的人有可能会需要这点微弱的亮光。我们浑身落满了积雪，小屋里的其他客人看到我们都忍不住站起来，张大了嘴巴欢迎我们这两个晚到的客人。　　　　
　　　　正如莫顿聚硫橡胶公司的管理者们那样，我和朋友在缺乏足够和及时的信息的情况下就采取了行动。我们本应事先对将要来临的暴风雪、爬到小屋所需的时间以及小屋附近的地形有所了解。但是相反，我们十分乐观，没有准备足够的地形图就离开了山谷。我们没有预计到暴风雪，也没有对暴风雪可能带来的状况作好准备。小屋看门人的细心拯救了我们，但是我们如果在出发前就用正确的知识武装自己的话，就不用将生命系于一点点的好运气上了。直到现在，我也在思索，如果看门人没有点燃那盏灯的话，将会是一个什么样的结果。　　　　
　　　　我们计划在小屋睡到第二天晚一点再起身，因为我们想刚刚下了厚厚一层雪就去攀登顶峰好像不太可行。但是前一天晚上暴风雪太凶猛了，到清晨的时候，小屋看门人判断将会发生巨大雪崩。天刚一蒙蒙亮，他就宣布要将小屋关闭，我们需要尽快下撤到峡谷的地面上。我们撤退了，但是非常遗憾，我们惊心动魄地爬到了小屋却一无所获，不过也认为这样做是很明智的。　　　　
　　　　无论从事什么工作，拥有充分的数据是快速、正确行动的前提条件。我和同伴决策虽然快速但并不明智，若不是运气和守门人的敬业，我们将为此付出高昂的代价。这次经历带来的一个长远的影响是，以后每次要进入一个未知的领域时，我都会更加积极地研究和更加仔细地准备。这样做是为了保证手头拥有关键信息，能对当前情况作出实时判断。　　　　
　　　　


像向导一样思考：在任何海拔高度作出平地决策超越自己

　　　　快速作出决策也许并不难，难的是既要快速又要正确，这就要求我们将个人利益服从集体目标。如果不能超越自己，仓促间作出的决策极有可能是为了满足一己之利。　　　　
　　　　决策时超越个人得失总是一个挑战，特别是处在一个个人不断跳槽和组织不断精简的时代。在一家员工流动率高、经常发生突然裁员的公司，管理者自然而然地将自己的事业置于公司利益之上，不管他们面临的问题是一项长期支出还是股票期权的分配。　　　　
　　　　使上述挑战更加复杂的是，倡导自由市场的学者长期以来一直将个人利益与公众目标等同起来。经济学家密尔顿·弗里德曼曾经说过：“企业的社会责任就是增加社会的利润。”因此，管理者就是微型的利润最大化机器。所谓最优决策，就是使个人利益最大化。如果管理者在决策时能牢记这一点的话，那么最后的结果必将是水涨船高。此理论就是这样说的。　　　　
　　　　在现实生活中，一位负责任的领导者是无法为这样的思维进行辩护的。从定义上来讲，领导者的角色就是要将整个团体或组织团结起来并激励他们完成共同目标。让