登顶-第20部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


，有时需要挖雪洞，有时需要建立防风墙以确保帐篷不会被大风吹跑。一旦搭建起这样的帐篷，我们才不必担心天气的变化，安安心心地休息。在早晨撤营时，我们要结成小组，相互检查是不是带全了东西，还要检查腰带的一端是不是又重新系回到腰带扣上，而且每一个登山者在进出营地时都必须系上安全绳。只有在这些安全检查完成之后，我们才可以开始爬山。每日的技巧练习包括自我停止、裂缝救援以及如何使用保护点，从而确保我们在应用这些技巧时可以像军人演练一样精确无误，为通过裸露的山脊，承受极端的条件作准备。　　　　
　　　　行事准则——辅以管理流程和财务控制的公司政策——对于企业也尤为重要。伊利诺斯大陆公司、巴林集团、长期资本管理公司、安然以及世通这些著名企业的纷纷倒闭说明，如果不实行充分的控制，即使原本备受尊敬的企业也会感染不良商业习气。可是在企业发展的早期，流程和程序所能发挥的作用备受争议。行为准则促进企业运营的效率，可是官僚式的监管可能会阻碍，甚至破坏企业的灵活性、创新精神和速度，而新建企业恰恰利用这些优势去击败资金雄厚的竞争对手。然而康柏公司的崛起表明，对于处于发展初期的企业而言，流程和程序与企业的创新精神并不矛盾。　　　　
　　　　康柏严格执行公司的行为准则，简化创新程序，加速增长，以超出美国任何一家公司的发展速度扩大企业规模。1982年，罗德·肯尼恩利用个人电脑市场的新机遇创建了康柏公司。虽然康柏在便携式电脑市场享有先发优势，肯尼恩还是认识到要想最终与DEC　和IBM竞争，规模经济必不可少。因此，从一开始肯尼恩就为康柏发展成一家大型公司打下了扎实的基础。例如在开始生产前，他建立了强有力的财务控制体系、经营架构和预测体系。他在风险资本市场募集了创纪录的3　000万美元，又从得州仪器和IBM挖来了高级管理人员。这些做法现在看来的确非常普遍，可在当时确是不同寻常的。与此同时，肯尼恩还利用康柏的潜在规模建立许可证代理商网络，并且加速与康柏便携式电脑相兼容技术的发展。他说服英特尔公司调整其80386芯片，以满足康柏的要求，同时说服盖茨为康柏电脑开发软件。康柏利用其恰到好处地进入便携式电脑市场的时机、行业中的伙伴关系以及经营架构的优势，仅用4年时间就使其销售额猛增长到10亿美元。　　　　
　　　　康柏公司的发展表明公司行为准则可以促进新建公司的迅速成长，3M、乐佰美、迪斯尼、微软和英特尔等公司的发展则证明久负盛名的公司也能保持创新的文化。这些公司每年推出的新产品为它们带来相当可观的营业额。它们发现，行为准则可以通过流程加强公司的创新，从而不断将新的思想融入新产品和新服务中去。　　　　
　　　　在美国，持续创新的最好例子也许非3M公司莫属。1937年，时任3M公司CEO的威廉·麦克奈特建立了中央研究实验室。从此，3M走上了先积累专业技术特长，然后再利用这一知识发明新产品迅速实行商品化的道路。例如，在最简单的胶带业务中，3M就发明了三百多种产品，其中包括充满商机的电工胶粘带、反光带、磁带、宽幅胶纸带和透明胶带。经过不懈的研发努力，3M希望从过去5年所发明的新产品中获得至少25％的销售收入。　　　　
　　　　3M创新的核心是“主要用户”流程，即寻找市场中处于前沿的公司和个人，与之相互学习，共同开发产品。3M的项目小组经常深入目标市场，依照金字塔式的专门知识架构寻找主要用户和专家，首先是目标市场，然后扩大到其他关键领域。例如，3M的医疗成像小组首先找到放射专家，通过他们又找到了半导体成像专家和模式识别专家。3M公司经常举办各种“主要用户”研讨会，聚集相关领域的专家、产品开发商、营销人员、技术人员和产品制造人员，了解主要用户的要求，获得新产品的创意。之后3M努力把精心挑选出来的主要用户转化为早期的接受者，通过他们测试并完善从“主要用户”流程中创造出来的新产品。　　　　
　　　　2000年12月份，当詹姆斯·麦克纳尼执掌3M公司时，他所面临的挑战是：在不牺牲公司创新文化的同时，改善公司的收支状况。除了成本控制以外，麦克纳尼简化了1　500种产品的研发过程，并把研发费用投入到最具潜力的项目中，以此来加速3M的创新过程。虽然麦克纳尼所提出的计划目前还属于“在制品”，但是它们揭示了财务纪律、流程和创新之间的良性矛盾。　　　　
　　　　在随后的两天里，我们沿着西坡山脊把补给运到高海拔营地。我们的探险活动已持续两周了，探险队中的每一对搭档都磨合得很好，形成了固定的惯例。当穿越山脊中最狭窄的一段时，领攀队员负责用冰桩作为固定物，保护自己和搭档的安全。而跟攀队员负责把冰桩收集起来，在中间休息时把冰桩交还给领攀队员。我们每攀登一步都必须把冰爪踩实，好让自己牢牢地固定在脚下冰雪里，同时把雪镐深深地插到冰雪中，以保持身体的平衡。我们十分重视这些行为准则，这可以帮助我们赶走高山反应所带来的倦怠。一周前，一名经验丰富的领攀队员不可思议地解开绳索去救自己的同伴，最终导致两人坠山而亡。回想这一不幸事件，我们认识到攀登早期所进行的常规训练在我们最需要它时发挥了重要的作用。


攀登：从硅谷到麦金利的顶峰速度和准备

　　　　在20　000英尺的高度攀登：速度和准备　　　　
　　　　攀登，攀登，呼吸。攀登，攀登，呼吸。如果在这个高度攀登时保持节奏，你就会发现整个过程是多么的简单。停下来休息是我们在攀登麦金利山时的老朋友和长期的伙伴。　　　　
　　　　在登山队离开托奇那小镇时，每一个登山队员身上背负有100磅重的食品和装备。我们预计将在麦金利山最多呆一个月。当空气变得更加稀薄，山坡变得更加陡峭时，身上的背包也好似更沉重，攀登的速度也放缓了。爬过第二营地后，我们就把身上背负的物品分开，采取了下列做法：先把第一部分物品，通常是现在用不着，以后才会用到的食品和汽油，运送到更高的地方储藏起来，然后返回营地过夜。第二天早晨撤营，沿原来的路线找到储藏地点，而后用第二部分物品中的装备安营扎寨。只要天气允许，这种持续两天的攀登步骤可以减轻负担，使我们能够更好的适应高山的气候条件。通过这种方式，我们分别在9　500英尺、11　000英尺、14　000英尺、16　000英尺和17　200英尺处建立了营地。　　　　
　　　　查尔斯·休斯顿博士是研究高山反应对人体生理机能影响的早期权威。他也是一位狂热的登山爱好者，首攀过阿拉斯加的福克拉山。二战期间，他在一份研究报告中这样写道：“从生理学的角度来讲，攀登珠穆朗玛峰不会给人带来很大的影响。”三十多年后，也就是在1978年，雷纳德·梅斯纳尔和彼德·哈伯勒证明了休斯顿的论断。他们两人在没有自带氧气的情况下首次成功登上珠穆朗玛峰。可是，如果把一个生活在平地上的人突然放到珠穆朗玛峰峰顶上，这个人几分钟内就会毙命。　　　　
　　　　应对高山反应的关键就是尽可能的轻装前行，并且适应高山的气候环境。两者都要在充分准备和速度之间建立平衡。快速变化的高山环境需要更多装备，然而每增加一磅重的负担就会使登山速度放慢，延长在裸露山脊上滞留的时间。适应高山环境的过程也就是身体逐渐适应氧气稀薄环境的过程。据了解，在海拔8　000英尺以上，身体的适应速度通常是每天1　500英尺。可以看出，这个适应过程是漫长的，但也是非常必要的。然而，在高海拔地区，由于气候变化特别反复无常，体力和智力下降很快，因此快速登上顶峰，然后再快速下山是十分常见的做法。　　　　
　　　　在决定以多快的速度发展企业时，企业家们也面临着类似的挑战。如果采取中等发展速度，就可能失去稍纵即逝的机遇，同时也使竞争对手获得先发优势。汤姆·克雷纳，硅谷最著名的风险资本家，他在深刻认识到时机的重要性和资本市场的变化无常后，建议高新技术公司应该“抓住机遇，来者不拒”。亚马逊、Ciena、电子海湾和雅虎就是最好的例子。这些公司抓住了先发优势，并且利用网络技术在新兴市场中急速增长，最终获得了市场的领先地位。然而，如果市场的接受速度慢于预期，那么这种急速增长的方式有可能给企业管理带来很大的压力，它需要不断的烧钱才能支撑，这显然是无法持久的。戴维·普卡克在他的《惠普之道》一书中回顾了五十多年的从商经历。他在书中强调死于消化不良的公司要比死于过度饥饿的公司多，这一点在网络时代更加突出。Exodus　munications、Excite/At　Home、eToys、Priceline、Webvan和世通都是所谓的“赤字巨人”，这些公司总共募集了几十亿美元的资金，可是由于不堪不断烧钱的重负，同时盲目采取尚未论证的商业模式大举扩张，最终导致公司破产倒闭。　　　　
　　　　正如克雷纳和普卡克所言，对于那些处于发展早期的公司来说，究竟以什么样的速度增长，并没有放之四海而皆准的规则。可是登山可以提供有用的指导。就像登山者必须遵从人体适应高山环境的生理需要一样，企业也必须尊重可持续发展速度的规律。当登山者向更高的海拔发起冲击时，他们的高山适应能力为日后取得成功打下了基础。同样，在市场形成阶段，企业最好暂时忽略先发企业的优势所带来的威胁，等到企业的实力增强后再加快发展速度。在高海拔的地方，某些多余的做法其实是谨慎明智之举。同样，在商界中，多筹集一些资金作为应对市场或产品延迟缓冲，这一做法虽然会稀释股本，但是仍然值得。与此同时，在获得市场份额后为快速增长作准备，这对于抓住机遇也是至关重要的，就像在登山过程中，人们通常从高海拔营地快速登顶。　　　　
　　　　我们有条不紊地向上攀登，在第17天的早晨我们抵达麦金利的高海拔营地。此时晴空万里，是这一海拔高度少有的天气。我们在硬板上扎好了帐篷，然后又用硬板切好了冰栅栏，以便在暴风雪到来的时候保护我们。现在看来，明天登顶的条件很好。可是，没多久我们登顶的准备工作就中断了。


攀登：从硅谷到麦金利的顶峰坚持到底和谨慎原则

　　　　高海拔营地：坚持到底和谨慎原则　　　　
　　　　在直升飞机出现在视野里之前的很长时间里，我们就听到了轰隆隆的声音。救援来了。两天前，两名英国登山者从19　500英尺处坠落，严重受伤。可是由于天气恶劣，他们不能被送下山，而且其他的救援努力也被迫中断。当直升飞机带着他们从山上拔地而起时，我们不禁想到去年布莱恩·欧克尼克所带领探险队的命运。在19　000英尺处，探险队被暴风雪围困，迷失了方向，不得不钻入雪洞中过夜。虽然每一个队员都幸存了下来，可是暴风雪肆虐后，队员们冻僵的手指、脚趾也成了高山的战利品。现在轮到我们了。虽然顶峰离我们的垂直高度只有3　000英尺，近得让我们怦然心动，可是这次飞机救援提醒我们，在这个海拔高度局势会多么迅速地急转直下。　　　　
　　　　在为登顶作准备时，我们的指导原则非常明确：决不可忽视返回营地的时间。1996年，罗布·豪率领的登山队在攀登珠穆朗玛峰时遭遇不幸。这一事件更加证明了犯这方面的错误会带来多么严重的后果。在登顶那一天，豪给登山队规定的最晚下山时间是下午两点，到时不论距离顶峰有多近，所有的登山队员都必须开始下山，回到高海拔营地。可是，豪受到竞争对手——向导斯科特·菲舍尔的刺激，再加上他的客户想要孤注一掷登上顶峰，于是他打破了自己的规定，引导道格·哈森登上珠穆朗玛峰峰顶。到下午4点之后，他们才开始下山，那时两人已经精疲力竭，所带的氧气也用完了。持续不断的暴风雪葬送了他们的生命。豪和哈森最终死在了雪山上。　　　　
　　　　谨慎原则和坚持到底之间的平衡就像是攀登所使用的绳索一样重要。在高海拔的“死亡地带”，生与死常在一线之间，容不得丝毫的错误。疲劳、失足、突起的暴风雪或者不过关的保护措施都可能使逞一时之勇的行为快速演变为悲剧的前奏。世界上很少有地方像雪山一样，既有可能带来十分严重的后果，又不大容易让人作出理智的决定。供氧不足使人无法清晰地思考问题，同时每向