赢在执行-第26部分
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第一个星期，该公司配合警方调查，在全国铺天盖地地播放广告，让人们不再使用泰莱诺产品。后来警方终于查出60份收缴来的含有氰化钾成分的泰莱诺上面均有针孔，由此可以证明是有人有意陷害。于是，泰莱诺又铺天盖地地发布广告，说明“责任不在本公司，我们也是受害者”，并且租用卫星频道在20多个州同时举行新闻发布会。会上，“泰莱诺”公司出示了他们新研制的有异物接触不能保持原样的新泰莱诺胶囊。第三个星期，“泰莱诺”公司再次铺天盖地地做广告，还采用发送优惠券、设立热线电话回答病人咨询、设立专家组巡回演讲等方式挽回民心。经过三个星期，泰莱诺不但没有因此倒闭，相反，更赢得了人们的支持，并逐步发展起来。
点评：当企业出现问题的时候，不应该逃避，信息世界不可能有信息真空，越逃避，危机只能越来越严重；积极回应，就不会留给他人传谣言的信息空间，这些都是值得企业管理人员学习的。
当然，危机还可以从另一个角度来解释，那就是既是风险又是机会。美国泰莱诺公司的做法可以看到制订危机应变方案的重要性。那么，该如何制订危机应变方案呢？
很多世界著名企业都为我们提供了很多借鉴，总的来说，可以归纳为以下几点：在组织内进行危机教育，树立危机意识，对危机保持正确、积极的态度；在组织内部长期灌输公众意识，促使组织的行为尽量与公众的期望保持一致；平时要注意通过一系列对社会体现负责和善意的行为建立组织的信誉；建立有效的社会信息反馈机制，监测社会环境的变化，对潜在的危机作出分析和预测，并随时准备把握危机中的机遇；组建一个跨部门的危机管理小组，该小组必须有权调动组织的人、财、物资源以应付危机和处理危机，同时具有发布信息的权威性；分析研究各种与组织有关的潜在的危机形态，界定有关的危机类型；制定预防危机的方针、对策，并落实到组织的制度和运行机制中，尽可能避免危机的发生；为处理每一种潜在的危机制定具体的战略和战术；为最大限度减少危机对组织声誉的破坏性影响，建立有效的传播沟通渠道；由专家和行政人员共同制订危机应急计划；写出具体的危机处理书面方案；根据方案反复进行实验性演习；事先培训处理危机的专业人员等。
大师建议
通过对本章的学习，您将获得的以下理念与认识：
执行力要从最高领导做起：企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须要解决好两个关键性的问题；管理好三项核心流程；建立执行构架，营造出执行的文化与流程。
中国企业领导执行的误区：对“执行”的期望过高；片面理解“执行”；仍然保持原来的管理方式；缺乏辅助工具来考核“执行”成效；没有及时对内部用人机制和人才成长机制进行完善；没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命。
领导角色定位观念变革：领导必须具备执行力；领导需要一手抓策略，一手抓执行力；领导是策略执行最重要的主体；领导重视下属执行力的培养；领导应致力于营造企业执行力文化。
执行型领导人要做的七件事：了解你的企业和员工；坚持以事实为基础；确立明确的目标和实现目标的先后顺序；跟进；对执行者进行奖励；提高员工的能力和素质；了解你自己。
执行型领导必须规避的七个陷阱：根据对企业的考察，我们总结了执行型领导必须规避的七种典型的执行陷阱，分别为：拒绝承担个人责任；注重结果，忽视思想；在公司的内部形成对立；忘了利润——公司的命脉；不当老板只做哥儿们；纵容能力不足的人；缺乏危机意识。
一、执行力扭曲的内在原因
一般说来，在一个企业内部并非完全没有执行力，只不过即存的执行力往往容易发生扭曲，这与管理的链接或中间环节有关。
1 企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现
作出一项经营决策之后自己去做，这不是管理者的管理。管理者的管理往往是制订出管理举措之后，督促和要求别人去落实、去执行。稍大一些的企业便是督促别人去管理。在总公司与子公司之间，子公司具有很强的独立性，总公司决策的执行问题更为重要。于是，企业管理的执行力便和担负执行职责的人员的主观状态有密切相关。我们不妨把担负执行职责的人员称为“二传手”。在现代化大企业或者企业集团里，层次较多，还有三传手、四传手等等。相对于管理者或高层主管来说，他直接管理的属下，我们都称之为“二传手”。当然，在同一层级中，也有统揽全局与负责具体执行的分工，相对于一个领导集体而言，负责具体执行的领导成员也是一个“二传手”。“二传手”们都有自己的“势力范围”，有的甚至是一方“诸侯”，都有自己的管理职责。企业的执行力，都是通过各种各样的“二传手”的具体管理来实现的。因此管理者或高层主管重视执行力，其实就是要重视对管理者的管理，或者说是对管理的管理，是婆婆对媳妇的管理。
2 不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力
在企业经营管理中的执行力，主要指的是以利益为导向的执行力，它不同于行政命令中的执行力与道德约束中的执行力。行政命令中的执行力强制性明显，道德约束中的执行力则迠立在较强的自觉性基础之上，以利益为导向的执行力则处在两者之间，具有相应的自由度。一项管理举措在执行的过程中如果发生了利益冲突，“二传手”们就会利用自己认为可能的自由度里，努力追求对自己、小团体更现实的特殊利益，或者争取其更大的份额。这种现实的利益一般指的是不正当的利益，有些虽然是正当的利益，但实现的方式不正当，也就使得其不正当了。我们把这种追求不正当利益的行为叫做不正当管理。不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力。这种对不正当利益的追求是打着管理的旗号，是在管理的过程中实现的，也是在“管理”。显然，“二传手”们也是在执行企业的经营决策或者管理举措，只不过违背了集体决策或者管理举措的初衷，甚至面目全非，“歪嘴和尚念歪了经”，即产生了执行力扭曲。管理者、高层主管本想通过二传手的直接管理产生相应的执行力，二传手反而另有可图，或者反过来利用执行环节将集体决策、管理举措变为对抗管理者、高层主管追究其错误行为与不正当管理的藉口或盾牌，使得执行力成为异己的力量，常常令管理者、高层主管哭笑不得。
需要指出的是，二传手通过不正当管理使执行力扭曲，不是因为对经营决策或管理举措理解有误，而是有意为之，有时候就是利用自己控制的执行权、执行力问管理者、高层主管所作的一种挑战。只不过这种挑战不是公开的对抗，而是智力的对弈或博弈。这种行为使得企业的经营决策和管理举措执行不下去，或者形同虚设，虽然一时尚不足以摧毁整个企业，但直接影响企业正常的经营效益，是对管理者、高层主管人员意志和智慧的考验，管理者和高层主管不能不予以高度的重视。
二、执行力扭曲的几种表现
1 执行“变味”
执行一项制度，本来是对企业负责的表现，但是有时却被二传手演绎成争权夺利的交易，便它它全变了味。例如副总与外商签订了一项购买大型设备的意向书，总经理要求调研部进行进一步的市场调研，核实供货方的资信，随时掌握该设备的市场行情，这本来是对公司负责。但是调研部部长却认为这是对副总的不信任，是总经理与副总的争权夺利，他要么从中平衡，要么从中渔利，失去了调研的客观性。
2 缓冲虚置
推出一项管理举措本来是想加大管理力度，纠正某种不良现象。二传手执行时却顾虑重重，设法减缓处罚力度，落实下去时便成了蜻蜓点水。例如新制度规定连续迟到三次扣除半个月的工资，考勤人员考勤登记时却把连续三次迟到的事实变成了“累计”迟到三次，月底兑现罚款时又把第三次迟到改为请假，免除了对迟到者的更严厉的处罚。
3 消积抵消
企业推出一项管理举措本来是想增强职工的责任心，提高经济效益，可是二传手发现落实这项举措不能给自己带来更多的好处时，就消积应付，结果形成了新的问题，抵销了增效措施的作用。例如企业将销售人员的奖金与销售件数挂钩改为与利润挂钩，于是销售部负责人对利润低的产品就不安排人员销售，结果造成这部分产品大量积压。
4 断章取义
二传手在执行一项管理举措时采取实用主义的态度，把各项举措对立起来，把同一规定的内容肢解开来，断章取义，与有关方面讨价还价。例如企业有关部门要求门卫人员注意搞好大门的环境卫生和绿化维护工作。直接管理门卫的保卫部门负责人却给予拒绝，理由是厂里规定门卫人员要坚守岗位，做好外来人员登记，怎么能擅离职守去打扫卫生？
5 借机循私
企业推出了控制有效资源，维护企业权益的举措，二传手在执行时却趁机将有关资源占为己有成名将企业的控制变为个人的“垄”断。比如公司要求经营人员加强与客户的联络，收集有关客户的信息。于是经营部负责人就借机笼络个人与客户的感情，以自己掌控客户信息的便利为代价要求客户解决自己子女出国留学、安排工作等问题。
6 恶意延伸
一项管理举措的推出往往具有针对性，有时如果条件变化，就应迅速给予调整。可是二传手在这种情况下却借机继续行事以套取个人好处。例如国际市场锑金属供不应求，企业派员投资开发锑矿。但是因为国家政策调整，锑金属原矿价格猛跌。企业派出去的代表得知这一情况后不及时报告，反而加紧按企业原定的计划和授权大举投资。
三、执行力扭曲的诊治
执行力扭曲是一种十分令人头痛的现象，明知它是管理的中间环节所致，又不能断然取消所有的中间环节，还必须赋予属下必要的管理权，有时甚至还要站在二传手的角度给予理解。那么如何在这种无奈的情况下校正执行力扭曲呢？答案或许是多种多样的，从反对不正当管理入手，采取如下的措施则是必要的。
1 率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正
由于我国市场经济秩序尚有尚缺，管理者在企业外部的交往中难免会采取一些“变通”的做法。但是这种“变通”不能在企业内部张扬，在企业内部必须老老实实接科学态度办事。管理者要求别人做到的，自己首先一定要做好。自己订的规则自己要模范执行，不能随意解释和随意修改。
2 充分沟通
通过充分沟通，使属下在正确理解管理举措的基础上心往一处想。重大管理举措的出台应充分征求有关人员的意见，在讨论中允许畅所欲言，允许从不同的角度提出质疑。并且认真对待不同意见，使管理举措更加完善。这样可以使管理举措变成集体智慧的结晶，使大家产生认同感，使二传手在执行时不至于存在逆反心理。同时，在讨论管理举措时还要充分说明有关的背景材料，使属下产生同样的危机感和使命感，从而在价值指向上与管理者保持相同的见解。
案例
在奥康，王振滔不仅为提问题或建议的员工开辟“绿色通道”、设立百万元的金点子奖励基金，而且每周都抽出时间对一线与员工们勾通。关于对干部的管理，张瑞敏在听取一线员工反映的问题后认为：企业没发展上去，关键在于人；人的问题，关键在于干部；干部的问题，关键在于从来没有动真格的。对干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看，话说得很形象，很实在。美国最大的零售企业沃尔玛的创始人山姆。沃尔顿也经常这样教育公司员工：“具有影响力的领导者并不是坐在办公桌后面的，我们的领导是走出去与您在一起——不论您是在商店、会员制商场、配售中心亦或我们的其他机构，随时随地地向他们请教吧——因为他们随时和你们在一起并恭候着你。”
点评：领导要经常深入到职工群众中去，在企业繁荣昌盛的时候要这样做�
