性格企业家-第16部分

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　　在此次事件中受到直接“打击”的钱港基，一直没有在视野里出现。　
　　据骆超介绍，他曾经去了时代华纳，任中国区的总裁。但数月后，不知何故又离开了。李金元对此表示了自己的不屑：“几个月换一个公司，你说正常吗？”　
　　在2005年1月14日的《第一财经日报》上，终于发现了他的踪影：他以康宝莱（中国）保健品有限公司总裁的身份，陪同康宝莱全球首席运营官彭阁瑞，出现在于北京召开的世界直销协会年会上。　
　　钱港基素有“财务神童”、“扭亏高手”之称。此之前，他的职业生涯中，在一家加拿大木材公司、安利中国和露华浓中国都有不俗业绩。但在骆超的描述中，我们看到了钱港基被打的惊人一幕。　
　　从2004年2月3日被打那天起，钱港基又在天狮集团呆了47天。4月20日，他公布了一封致“尊敬的李总”的信，然后“挂冠而去”。　
　　曾经“希望能将自己的职业生涯在天狮画上一个完美的句号”，钱在信中披露：　
　　当我感觉到相互逐渐了解、逐步适应的时候，发生了不愉快的‘新春事件’，令我万念俱灰，痛心疾首。　
　　事不过三，近两个月来，我尽了我最大的努力，为天狮全球业务的发展、规范及改善积极努力。但我渐渐失望了，因为我每一天所看到的、所觉察到的，都是天狮现有企业的方针、政策和理念在走回头路……我变成了一个有名无实的、空具‘执行总裁’头衔的CEO，令我感到再做下去已没有任何意义。　
　　令人不解的是，一个月以后，钱港基又与天狮国际传媒公司经理张向东联合署名发表了一份声明，称：“钱港基被天狮集团李金元、白萍打了等等均属无稽之谈”，“钱港基与天狮集团的合作是愉快的和值得信任的”。　
　　但愿钱港基真能忘记，这段令他曾“万念俱灰、痛心疾首”的不快。　
　　守口如瓶的王君平　
　　如果缺乏这个平台，他就没有舞台去演戏了　
　　前不久，傲普生物科技有限公司和另一家公司合资成立了伊康傲普国际管理机构，王君平任这个公司的总经理。当赶到建外SOHU他的办公室时，他正在给一帮管理人员进行培训。　
　　见面之前，曾听到一则原天狮集团员工编排王君平的笑话：员工A抱怨工作累，整天忙得跟驴似的。员工B说，最近开年会，他已经累得像骡子一样了。员工C说，你们嚷嚷什么？你们知道比驴和骡子更累的是谁吗？员工A和员工B问：“是谁呀？”大家回答：“王君平。”　
　　十几分钟后，出现在我们面前的王君平礼貌而警惕。对那段“前尘往事”，他一再表示不想再谈。王君平甚至以一颗“报恩的心”，对李金元当初的信任表示了感谢。　　　
　　孰是孰非（5）　　　
　　而据骆超介绍，因为还有几万块钱工资拖着没付，王君平曾为此把李金元告到了天津武清区劳动仲裁处。较量仍在暗处进行。　
　　谈到职业经理人和企业家的关系，王君平深有感慨：“他们是相互依存的关系。一个企业要发展，光靠自己一个人或家族是不够的，他必须依靠那些富有专业知识的职业经理人。而对于我们职业经理人讲，也需要一个适合自己成长和发展的平台。如果缺乏这个平台，他就没有舞台去演戏了，那还怎么发展自我？”　
　　王君平谈起自己心目中喜欢的企业家，觉得应该具备三个特质：一是诚信，待人要真诚，说过的要算数；二要有胸怀，人都有犯错的地方，不可能一个人做100件事都对，企业家要给职业经理人机会，去帮助他们；三是要有眼光，企业家需要去把握市场的走势、趋势，而职业经理人要做具体的事情，从而达到企业家所定的目标。　
　　中国的民营企业家大多出身卑微，他们身上存在着什么“致命伤”？王君平娓婉地劝告：“企业家和职业经理人一样，都需要不断的修炼。为什么很多企业发展到一定程度就会受限并最终衰亡？就是因为企业家修炼不够，没有随着企业和社会成长而同步成长，到最后他就落伍了。”　
　　半个小时后，笔者只好“放走”守口如瓶的王君平。在离开时，发现返回自己办公室内的王君平，正独自一人临窗而立。他在2005年1月5日下午那场大雪中静思——也许是因为未来的职业经理生涯还很长，所以年轻的王君平显得格外谨慎，不想再惹是非。　
　　是什么导致最终翻脸　
　　双方最好不要咬得太紧，否则对大家都不利。　
　　北京圣吉企业管理顾问公司总裁林正大认为，李金元与职业经理人之间之所以爆发“战争”，关键在利益分配结构方面有问题。　
　　当初承诺给高管30％的股权，但第一年才赚了100万，分给职业经理人不过30万，可能塞牙缝都不够。但过了几年，一年能赚1个亿了，就得分给职业经理人3000万。那时老板就觉得亏大了——这个企业是我的，是我给了你一个发挥才能的平台，你不过是一个职业经理人，凭什么要3000万？给200万就很不错了，你就不要再贪心了。职业经理人心里也会不平衡，认为没有我，哪来这百分之几百的增长？　
　　一个企业家在创业初期设计利益结构时，如果眼光不够长远，经常会陷入这种利益纠葛之中。如何避免？关键在于设计短期、中期、长期的利益结构问题。　
　　另外，情商也决定着人生成败。李金元是比较本土的企业家，而骆超、钱港基、王君平都在安利等大公司呆过，他们的管理思维比较现代化，两者在融合的过程中会有矛盾和冲突。　
　　按道理，他们正处于“蜜月期”，为什么一些偶发的事件和冲突会导致最终翻脸呢？这关系到老板个人的修炼问题。　
　　如何避免个人情绪影响企业的运作？在《学习型组织》里说得很清楚，第一项就是自我超越。美国的心理学家曾经做过一个研究，他们发现，很多顶级CEO的管理风格，和他的个人风格往往并不完全一样。比如，你平时很内向，但你在公司里却表现得很霸道；可能你平时脾气很冲，但在公司里却表现得很有耐心。　　　
　　孰是孰非（6）　　　
　　这是否会压抑自己的个性呢？林正大认为，这是对自己个性的一种发展和扩张。你要根据企业发展的需要，不断把自己放大，这样才能海纳百川。假设企业里只用和你合得来的人，那么这个公司就会发生扭曲，就会近亲繁衍，最终冒出一堆白痴。你越多元化，企业的智慧就会越宽广。　
　　林正大认为，如果企业家与职业经理人之间出现矛盾，双方最好不要咬得太紧，互相先冷静一下，否则对大家都不利。　
　　在创业初期，你直接招来一个团队，它的好处是容易沟通，可以降低沟通成本。但缺点呢？就是抱成一个小团体，整个班子都听某一个人的，会导致针插不进、水泼不进，要融入大团体比较困难。　
　　像安利，它基本上不倾向于去引进一个非常成熟的体系，因为这样造成的痛苦和后遗症也会比较多。引进一个团队，甚至可能会扭曲安利原有的一些文化。　
　　从老板的角度来看，关键是选择的是短期利益还是长期利益。也许你可以利用职业经理人把江山打下来，然后削藩；作为职业经理人，这个小团队就是你的资产，你能不能把你的资产绑在一起形成筹码，但同时又要避免两败俱伤，这就很值得考虑了。矛盾产生的过程分事前、事中和事后。　
　　事前，你要找对老板，理念要沟通透彻，清楚大家的底线是什么。你要学会运用法律充分保障你的权益。比较厉害的职业经理人，还会去观察老板旁边影响到他决策的是哪些人。　
　　事中，作为一个职业经理人，你要协助老板建立一个比较健康的管理结构，让公司的治理结构慢慢规范化。决策权和执行权，越早分开越好，双方互相不踩线。　
　　事后，出了矛盾后怎么尽快地消解？作为职业经理人，尽量不要把矛盾闹大。如果这次把自己的老板干掉了，或者把老板的盘子给掀了，那以后谁还敢用你？　
　　个人小档案　
　　姓名：李金元　
　　职务：天狮集团董事长兼总裁　
　　出生：1958年6月　
　　籍贯：河北省沧州市　
　　学历：南开大学EMBA　
　　主要产业：保健品直销　
　　主要经历：20岁时李金元开始担任华北油田的生产主管，随后担任过长春塑料厂厂长、沧州渤海饲料蛋白粉厂厂长等职务。1993年，他到天津创办天狮。开始想搞房地产项目，但是1993年恰逢国家紧缩银根，李未出手就受到了打击。随后，他选择投资天然动植物功能素“骨参”的制造，不久产品试验失败，赔了所有的钱。1994年秋，他转向“天狮营养高钙素”，并依靠直销方式推广。其后的短短3年间，李金元在全国发展了大约300万人的传销队伍，据说有5000万人使用了高钙素产品。仅1996年初到1997年8月的20个月里，天狮靠传销就有了19。89亿元的销售额，利润高达6。39亿元。1998年国家开始打击传销后，李金元开始到国外发展，在俄罗斯、东欧、马来西亚通过传销的方式销售天狮产品。据称，天狮目前已经在103个国家和地区建立了分支机构，在国内设有近5000家专卖店，产品远销世界190个国家及地区，在全球拥有1000万人的稳定消费群体。　　　
　　孰是孰非（7）　　　
　　潘石屹的感情纠葛　
　　多年情谊如何定价？　
　　著名的房地产商人潘石屹有一段时间特别烦，因为有三个曾经亲密无间的老部下，却一起联合起来要起诉他。而他背后，是态度更加强硬、不肯轻易做半点让步的妻子张欣。　
　　一个是13年前就跟随创业的合作伙伴、一个是25年前“睡在上铺的兄弟”、一个是30多年的世交，是什么原因使他们“挥戈相向”？　
　　一个是从小生长在甘肃天水农村的“土鳖”，一个是十几岁就去了国外并深受西方文化浸淫的“海龟”，是什么原因使他们由最初的争吵打闹最终磨合成牢不可破的“夫妻档”？　
　　和媒体一直友善有加、相得益彰的京城房地产大腕潘石屹，在不久前接受国内某家电视台采访时却突然翻脸：“你不要再问了，要再问，我就不接受采访，你出去！”　
　　是什么让潘石屹在采访中一直闪烁其词、最终恼羞成怒呢？事情得追溯到2004年6月的一纸诉状——北京红石实业有限责任公司小股东汪钢、谢光学、姚军等人向北京市高级人民法院提起诉讼，称该公司最大股东潘石屹在他们不知情的情况下，非法转让了原红石实业所拥有的现代城、建外SOHO的相关权益，严重侵害了中小股东们的利益，并提出共计1。05亿元的赔偿要求。原告们在诉状中称：“潘石屹以上两次非法转让的实质，是其作为红石实业的董事长以权谋私、非法转移、侵占公司的合法财产及权益，使其变相成为潘氏夫妇共有的非法财产……”此案被业界称为中国“股东代表诉讼第一案”。　
　　一度表现出巨大诚意的潘石屹，在与几个小股东经过20多轮谈判并达成口头协议后，却突然关闭了和解的大门。2005年3月15日，原告方在得出其已无和解诚意的结论后，由原告代理律师告知高院，请求法院恢复审判程序。据悉，法院已经下达通知，在2005年5月26日对原告另行提出的股东和董事知情权一案先行开庭审理。　
　　但在开庭前的5月24日，事情突然峰回路转——原本“放手一搏”的几个当事人最终“偃旗息鼓”并签定了和解协议，潘石屹于5月25日在和解协议上面盖上了公章，赔款几天后即一次性全部付清，原告律师于6月1日正式撤诉。但双方约定，具体赔款金额对外保密。　
　　“这个人真是太两面派了，我们觉得自己太老实了。”在和解之前，三个小股东接受了记者的采访，他们都表现出一种受过欺骗后的愤怒。　
　　姚军：13年的创业合作伙伴　
　　“我比较矛盾，我并不想走这一步。”　
　　在三个状告潘石屹的小股东中，现任北京阳光时代投资有限公司副总经理的姚军，是当初对要打官司最想不通、也最不情愿的一个，“他们刚开始来找我时，我比较矛盾，我并不想走这一步。”回首从前，姚军有种“情何以堪”的感伤。　
　　那是1992年，北京万通刚刚成立不久，去中关村买电脑的潘石屹碰上了24岁的技术人员姚军。打过几次交道后，潘石屹对他感觉良好，于是请他吃了一顿饭，并盛情邀请姚军加盟北京万通。　
　　当时公司在北京怀柔县，条件十分艰苦，留不住人才，很多大学生呆了一个礼拜就一去不返了。但姚军还是很怀念那段没日没夜却干劲十足的创业岁月：“有时候累