从优秀到卓越-第10部分

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曼、卡尔曼、麦克斯韦等人聚到了一起。类似的，金佰利…克拉克公司的迪克·阿
珀特在采访中也提到：“在金佰利…克拉克公司的4　1年中，没有哪一个人对我表
示过不满。自从被雇用的那天起，我就感谢上帝，因为与我在一起的人都是那么
友善，我们互相尊重、互相钦佩。”　

实现跨越的公司领导队伍的成员，很有可能成为一生的朋友。很多时候，在
共事后的若干年，甚至是几十年，他们都还保持着密切的联系。听他们谈起当年
的创业史，实在是一件令人受益匪浅的事，因为无论当时的日子有多苦、任务有
多艰巨，他们都能笑傲人生！他们从对方的陪伴中得到一生的乐趣，事实上他们
企盼这样的聚会，有许多主管把他们在一起的这段日子当成是人生中最辉煌的一
段时期。他们的关系不仅仅是停留在相互的尊重上（事实上他们确实相互尊重），
而是永远的同志关系。　

坚持先人后事的观点，是拥有卓越公司和美好生活的关键。　

因为无论我们取得多大的成就，如果绝大多数时间，我们都不能与自己热爱
和尊重的人一起度过，生活就毫无快乐而言。若情况恰好相反，自己喜爱的人也
在车上，并且永不背叛，那么不论汽车将开向何处，我们都能拥有美好的生活。
我们采访过的实现跨越公司的那些人，他们的确是很喜欢他们所做的工作，很大
程度上是因为他们喜欢与自己一起做事的人。　

　

小结　

要点　

*实现跨越公司的领导者首先是设法得到合适的人才（不合适的下车），然后
才决定将汽车开向何方。　

*本章的要点不仅仅是要得到合适的人才，重要的是“谁”这一问题先于“什
么”这样的决策，即先于远景、战略、战术、组织结构和技术问题。先人后事，





是一条必须严格遵循的原则。　

*对照公司通常采用“1个天才与1　000个助手”的模式—天才领导者作出规
划，然后雇用一批能力很强的助手帮助实施。这种模式往往会因为天才的离开而
导致失败。　

*实现跨越公司的领导者，在人员决定上严厉但不冷酷无情。他们不会把失
业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略，但对照公司却滥用失业。　

*我们发现在人员决定上严格要求，有3个基本原则：（1）若仍不确定，则
宁缺勿滥，保持观望态度（推论：限制公司发展的最终力量，取决于你得到合适
人才的多少）。（2）一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动（推论：首先必须
确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置）。（3）将杰出人才用于抓住天赐良机，
以图发展而不是解决你的“最大难题”（推论：如果你要解决问题，千万不可把
你的优秀人才也解决掉了）。　

*实现跨越公司的管理队伍是由这样的人员组成的：他们在寻找最佳方案上，
会争吵不休，但一旦作出决定，就会执行无误，毫不计较个人得失。　

意外发现　

*我们尚未发现公司的报酬与公司的发展存在着什么系统的联系。　

*　抛弃了“人力是最重要的财富”的旧观点。在实现公司转变中，人力不是
最重要的财富，合适的雇员才是。　

*衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门
知识、背景或实际技能。　





1。5　直面残酷的现实（但决不失去信念），　
“对国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令
人不可饶恕了。”　

—温斯顿·S·丘吉尔　《命运之锁》　

早在2　0世纪5　0年代，大西洋与太平洋茶叶公司（简称A　&　P）是世界上
最大的零售商，同时也是美国最大的公司之一，其收入一度仅次于通用汽车。相
比之下，克罗格公司只是一家毫不起眼的杂货店连锁公司，规模尚不及A　&　P公
司的一半，销售业绩也平平，低于市场平均水准。　

到了6　0年代，A　&　P公司开始衰落，而克罗格公司却迅速崛起，为以后成
为一家实现跨越的公司奠定了基础。从1　9　5　9年到1　9　7　3年，两家公司都落后
于市场，而克罗格公司稍胜一筹。自那以后，两家公司则分道扬镳了。在接下来
的2　5年中，克罗格公司积累了巨额利润，股份收益率是市场的1　0倍，是A　&　P
公司的8　0倍。请见图4　。　1、图4　。　2。　

　





　

事情怎么会发生如此富有戏剧性的变化呢？像A　&　P公司这样一度杰出的
公司，怎么会一蹶不振了呢？　

在2　0世纪的前5　0年，A　&　P公司得益于两次世界大战和经济萧条，靠经
营各种便宜货的杂货店大发横财。但在此后几十年中，富裕起来的美国人的消费
观发生了很大的变化，他们想要更好、更大和有更多选择余地的商店。他们要购
买到新出炉的面包，刚采摘的鲜花，有利健康的食品，经过冷藏的药品，各种新
鲜货，4　5种以上的早餐麦片和1　0种以上的牛奶。他们还想要一些奇珍异宝，5
种以上的名贵茶具，各式各样的调制品，甚至用于治病的中草药。他们想在购物
时刷卡，并随时知道自己的财务情况。简而言之，他们不再需要杂货店，他们要
顶着“S”标志的大型超市，那里各式商品一应俱全，而且有停车场，同时价格
低廉，环境整洁，付款迅速。　

现在回过神来想一想，就会发现些名堂：“A　&　P公司的境遇只是因为是一
家老公司，碰巧它的那些经营策略又不合时宜了。既然时代变了，天下就该是年
轻公司的了。这有什么好大惊小怪的？”　

值得一提的是，A　&　P公司和克罗格公司都是资格很老的公司：算到1　9　7　0
年，克罗格公司有8　2年的历史，而A　&　P公司有111年的历史；两家公司的资
产绝大部分都投资在传统杂货店生意上；两家公司在拥有本国市场之外，还有其
他生意；两家公司都很清楚周围的世界在发生着怎样的变化，但其中的一家面对
严峻现实不是退缩，而是迎头而上，彻底改头换面，以适应时代需要，而另外一
家则甘当缩头乌龟，逃避现实。　





1　9　5　8年，《福布斯》杂志称A　&　P公司为“隐士的王国”，是年老的国王统
治下的君主专制帝国。拉尔夫·伯格作为A　&　P公司王朝的创建人、哈特福德兄
弟的继承人，他只关心两件事，他的现金分红和哈特福德兄弟的以往荣誉。据A　
&　P公司的一位董事说，伯格简直就是老哈特福德的应声虫，他到了甚至于每天
都要去哈特福德的花房采一枝鲜花，插在衣襟上的程度。只要他觉得所做的事情
会让约翰先生喜欢的话，就会不顾众议，一意孤行。伯格会采用“要是哈特福德
先生的话，他会怎么做”的方法，他的一生中都信奉这样的座右铭“永远不要挑
战1　0　0年胜利的权威”，至少在伯格那里，哈特福德先生的影响依然存在，尽管
他早已不在人世。　

当旧的模式与现实世界日益脱节的事实越加严峻，A　&　P公司对此不是正
视，而是产生抵触情绪。此后的一系列举措中，公司新开张一家名为“金钥匙”
的新公司。与旧公司完全分离，试验新的经营方法与模式，试图发现顾客们需要
什么。商店里不出售A　&　P品牌的货物，商店经理也被授予更大的权力，进行改
革创新，并逐步向超市的经营模式靠近。对此，顾客十分满意。就这样，在自己
的眼皮底下，他们找到失去市场份额问题所在的关键，并清楚了该如何加以解决。　

那么A　&　P公司的主管们是怎样处理这把“金钥匙”的呢？　

他们不喜欢它，因此，就把它压在了箱底。　

至此，A　&　P公司陷入了这样一个怪圈，他们不断地采取新办法，又不断地
否决，总想一步登天，不费吹灰之力就找到包治百病的灵丹妙药。他们结成精神
同盟，上马新项目，跟上时代潮流，对于主管则解雇、聘用、再解雇。并采用了
一个被经济学家称之为“焦土政策”的策略，企图以低廉的价格获取最大的市场
份额，但是却不正视这样的一个基本事实：那就是顾客要的不是低廉的价格，而
是与众不同的商店。降价又导致了成本的下降，更导致了商店的经营单一和糟糕
的售后服务，吓跑了顾客，经营更成问题。恶性循环下去，导致更差的商店和更
糟的售后服务。“情况变得一团糟，”一位前A　&　P公司经理说，“到了这地步，
我们有的不仅仅是‘垃圾’商店，而且是‘垃圾中的垃圾’。”　

与此同时，克罗格公司又是另一番景象，同样也在6　0年代进行了试验，尝
试新的超市经营模式。到了1　9　7　0年，公司的领导者得出一个结论：旧模式的
杂货店（虽然占克罗格公司的经济的1　0　0　％），应该退出历史舞台了。与A　&　P





公司不同的是，克罗格公司正视这个事实，并采取了相应行动。　

克罗格公司的崛起十分简洁明了，甚至有些让人难以置信。　

在对他们的采访中，莱尔·埃弗林厄姆和他的前任吉姆·赫林（在转变的关
键时期的C　E　O）都显得彬彬有礼和很配合，但是对于我们的问题，他们有些恼
火。对他们来说，那些都再自然不过了。当我让埃弗林厄姆把1　0　0分分配给他
所认为的转变时最重要的5个要素时，他说：“我觉得你提的问题有些费解。总
的来说，我们做了详细的调查研究，所有的数据都汇聚成一个洪量的声音，只有
超级市场才是惟一出路。我们还学会‘要么做第一，要么做第二，再不然就退出’。
当然，一开始的时候，我们还有些怀疑，但立即就变得面对现实了。对于即将要
做的事情根本就没有任何问题可提。事已至此，也就只好硬着头皮上了。”　

克罗格公司决定对旗下的每一家商店、每一个部门进行整改，只要是不符合
新形势的就或取缔，或改变，或替代。从商店到商店，街区到街区，城市到城市，
一个州到另一个州，整个系统来了一次由里向外的彻底的改头换面。到了9　0年
代初，克罗格公司完成了系统的所有改革，下一步成为日杂连锁行业的龙头老大，
已是指日可待—1　9　9　9年，公司真的取得了这个位置。与此同时，A　&　P公司一
半以上的商店仍保持着5　0年代的风格；它的辉煌历史，只能成为出土文物被人
伤心地记起。　

事实胜于美梦　

我们调查研究的一个根本要旨，就是发现由一系列的正确决定所带来的突破
性结果，而且这些决定是一环套一环的。当然，实现跨越公司的记录并不总是卓
越和完美无缺的。但总体来看，他们比差的公司所作出的正确决定要多得多，也
要比对照公司多。更重要的是，在比较重大的事件的决策上，比如克罗格公司决
定把所有的资源都用于公司的转变上，用以将整个的系统改成超市的经营模式，
他们没出丝毫差错。　

这自然带来一个问题。我们是不是仅仅研究了这样一些公司，它们由于幸运
碰巧作出了一系列正确的决定呢？或者有什么与众不同的诀窍，使得它们更有可
能作出正确的决策。研究显示，它们确有不同之处。　

实现跨越的公司表现出两种与众不同的严格的思维形式。首先，它们敢于面
对事实，不论它有多残酷，这也正是本章的重点。第二，就是面向所有的决定，





它们构建了一个简单而又深刻的参考模式，这一点将在下一章讨论。就像克罗格
公司一例显示的那样，只要你开头诚实而勤奋，努力弄清所面临的真实情况，那
样的话，正确的决策就会不言自明。虽然情况并不总是如此，但往往会是这样。
哪怕答案不会出现，至少有一点可以确信无疑：不首先面对事实，永远不可能作
出一系列正确的决策。实现跨越的公司严格遵守这条规则，而对照公司却往往做
不到。　

比较皮特尼·鲍斯公司和信件和文件复印机公司，很难发现这两家公司在改
变之前，在一段特定的历史时期内，有什么太大的区别。它们有着相近的收入，
相同的利润，员工数目差不多，股市行情也相仿。两家公司在各自的领域里也都
是保持着几乎垄断的地位，有着相当固定的顾客—其中，皮特尼·鲍斯公司经营
邮政服务，而信件和文件复印机公司从事复印机生意—两家又同时面临丢失垄断
地位的危机。但到2　0　0　0年，皮特尼·鲍斯公司拥有的员工数达到3万人，总
资产也超过4　0亿美元。但信件和文件复印机公司的资产却不到1亿美元，员工
也只有6　7　0人。对于股东来说，皮特尼·鲍斯公司的业绩比信件和文件复印机
公